50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

«Дилемма инноватора»

1997

«Многие компании, изо всех сил стараясь создать конкурентоспособный ценный продукт, не осознают, что задают нереальные темпы развития рынка, превосходя нужды своих клиентов. В своей погоне за высокотехнологичным, высокодоходным рынком они зачастую оставляют пустыми ниши бюджетных продуктов, которые конкуренты могут заполнить своими революционными технологиями».

«Компании, инвестиционные процессы в которых требуют количественного определения размера рынка и анализа возможной прибыли, прежде чем они смогут выйти на этот рынок, оказываются парализованными перед лицом высоких технологий и совершают множество ошибок. Им необходимы данные о рынке, когда эти данные еще невозможно получить, и выводы относительно финансовой выгоды, которые в действительности нельзя сделать».

Краткое содержание

Большие компании могут оказаться в ловушке, решив сосредоточиться исключительно на своих привычных клиентах. На самом деле рост и развитие компании зависит от привлечения новых клиентов и внедрения новых технологий.

В том же ключе

Дж. Коллинз «Великие по собственному выбору»

Б. Хоровиц «Легко не будет»

У. Айзексон «Стив Джобс»

Ч. Ким, Р. Моборн «Стратегия голубого океана»

Дж. Мур «Преодоление пропасти»

Клейтон Кристенсен

В отличие от многих преподавателей бизнеса, Клейтон Кристенсен сам являлся бизнесменом до поступления в докторантуру Гарвардского университета. Книга «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» была написана на основе исследования, которое он проводил в Гарварде.

Эту книгу часто включают в списки самой важной бизнес-литературы последних 30 лет. Кристенсен говорит, что она «не просто о неудачах какой-то компании, но о неудачах хороших компаний», таких, которыми восхищаются, даже считают их инновационными, и которым, несмотря на это, не удается остаться на передовой во время изменений рынка и появления новых технологий.

Руководители многих компаний, считающиеся лучшими в своем деле, оказываются близоруки и не замечают важные тенденции, которые вскоре полностью меняют их индустрию. Почему это происходит? В ходе своего исследования Кристенсен обнаружил, что провал компаний обусловлен именно этим «хорошим» руководством, которое прислушивается к своим клиентам и пытается дать им то, чего они хотят. Тем не менее в некоторые моменты слушать клиентов совершенно не нужно, напротив, необходимо обратить внимание на только зарождающийся рынок и представить продукт для него. Дилемма инноватора сводится к тому, что «логичные и компетентные решения менеджеров определяют успех компании, однако зачастую эти решения становятся причиной, из-за которой компания в конце концов уступает свои лидерские позиции». Необходимо не только заниматься существующим бизнесом, но и инвестировать ресурсы в новые технологии, потому что иначе они «могут стать причиной разорения компании».

Исследование Кристенсена фокусируется на появлении компьютеров с дисководом. Сегодня эти события представляют собой лишь исторический интерес, однако в те времена эта новая технология быстро захватывала рынок, в результате чего многие авторитетные игроки оказались на периферии рынка, а новички стали фаворитами. Книга Кристенсена оказала большое влияние на Стива Джобса.

Помимо компьютерных технологий, автор упоминает торговую отрасль, земляной бизнес, добычу стали, бухгалтерские программы и мотоиндустрию, в каждой из которых он находит примеры, подтверждающие выводы его исследования.

Революция vs. стабильность

«Подрывными» называют технологии, которые работают несколько хуже существующих, однако именно благодаря им можно получить продукт, который ценят новые клиенты. Обычно такие продукты дешевле, проще, и их легче использовать. Например, в 1970-х японские производители Honda и Yamaha привезли в США свои менее мощные недорогие мотоциклы-внедорожники, которые меркли в сравнении с роскошными и мощными дорожными моделями от Harley-Davidson и BMW, но несмотря на это стали невероятно популярны. Или более современный пример: облачные технологии хранения данных, ставшие бюджетной альтернативой дорогостоящим серверам от IBM и других компаний.

Корпорации обычно отказываются инвестировать в рынки подрывных технологий по весьма логичной причине – «в них нет денег». Именно менее прибыльный нижний ценовой сектор обычно нуждается в финансировании. Тем не менее, замечает Кристенсен, не инвестировав в эти технологии вовсе, такие компании оказываются за бортом нового рынка, и им лишь остается наблюдать, как эта узкая недоходная ниша будет расти и превращаться в нечто значительное.

Корпорации предпочитают инвестировать в существующие технологии, с целью усовершенствовать те характеристики массового продукта, которые уже ценят клиенты. Они невероятно клиентоориентированы, и самые успешные компании «даже имеют развитую систему захоронения идей, которые не захотят видеть их клиенты». В действительности, чтобы развиваться, компания должна обращать внимание на технологии и продукты, которые пока еще не пользуются популярностью, но наверняка станут в будущем интересны многим.

Проблема, пишет Кристенсен, заключается в том, что «маленькие рынки не соответствуют амбициям крупных компаний». Чем больше компания, тем больший доход ей требуется для того, чтобы просто оставаться на плаву, соответственно она не считает разумным стремиться на рынок новых технологий, который сможет увеличить ее прибыль максимум на 1 %. Более того, таким компаниям нравится считать себя лидерами своей индустрии, создающими «лучший» продукт. Переориентация на более простую и дешевую модель кажется им ниже их достоинства. Большинство крупных компаний обычно сосредотачиваются на анализе рынка, планировании в соответствии с полученной информацией и дальнейших действиях. Такой подход хорошо работает в вопросах улучшения существующих технологий и удовлетворения нужд клиентов, однако не подходит для развития зарождающихся рынков новых технологий. Ведь, как замечает Кристенсен, «несуществующие рынки нельзя проанализировать».

Согласно теории зависимости от ресурсов, в бизнесе преуспевают те, кто понимает нужды клиентов и дает им именно то, чего они хотят. Эта идея пришла в маркетинг из теории эволюции и естественного отбора: процветает та компания, которая сумела наилучшим образом адаптироваться к коммерческой ситуации. Рынок и покупатель определяют, куда компании следует тратить свои ресурсы, а видение будущего и новые горизонты – это каприз руководителей, который может привести к неуместным тратам и банкротству. В действительности с данными последствиями сталкиваются компании, зациклившиеся на клиентах и не сумевшие увидеть потенциал новых технологий.

Неужели такое возможно: авторитетные отрасли и новые игроки

Первые экскаваторы работали на паровых двигателях. Следующее поколение было оснащено бензиновыми двигателями с внешними трубками. Практически все производители паровых экскаваторов, включая такие компании, как Bucyrus, Thew, Marion, переквалифицировались и стали производить экскаваторы с двигателями внутреннего сгорания, а позже также и с дизельными моторами.

Когда же двигатели внутреннего сгорания заменили гидравлические двигатели, лишь немногим новым компаниям – John Deere, Caterpillar, Ford, Liebherr, Komatsu – удалось успешно выйти на этот новый рынок. Основные игроки отрасли не стали производить гидравлические экскаваторы, так как поначалу казалось, что они не будут пользоваться особой популярностью. Первые экскаваторы подобного типа, известные как обратная лопата, рабочие водружали на спину и использовали для мелких земельных работ при прокладке труб и жилого строительства. Их продавали в магазинах инструментов. Крупные корпорации не разменивались на такие мелочи, они создавали мощные серьезные машины с огромными ковшами. Bucyrus попробовал было выпустить небольшие гидравлико-бензиновые гибриты, но ее основные клиенты, крупные застройщики, не нашли им применения. Ориентированные на определенных клиентов компании оказались в тупике. А новые игроки рынка сфокусировали свои усилия на тех, кто сможет оценить преимущества их новых продуктов. С течением времени популярность гидравлической технологии росла, и на ее основе стали создавать машины совершенно разных размеров.

Авторитетные игроки проиграли не потому, что отказались инвестировать в гидравлику, не потому, что игнорировали нужды своих клиентов, и не потому, что их менеджеры все проморгали. На самом деле необходимость обеспечить продукцией своих существующих клиентов не оставляла им возможности и ресурсов вложиться в нечто новое, ненужное их клиентам, в то, что может и не выстрелить. Часто кажется, что на определенном этапе компании следует отказаться от чересчур широкой клиентской базы и сфокусироваться на нуждах самых значимых заказчиков, которые приносят наибольший доход. Кристенсен замечает, что очень немногие компании идут по обратному пути, а в то же время именно там зачастую оказываются самые лучшие возможности. Крупные производители экскаваторов проиграли потому, что сделали стабильность своей стратегией и выстроили вокруг этого свою структуру расходов.

Те фирмы, что ориентируются на революционные технологии и начинают предлагать новые дешевые продукты, редко ограничиваются ими. Со временем они могут выйти на существующие рынки и поглотить их. В качестве примера здесь можно привести появление малогабаритных фрезерных станков для обработки металла, позволявших производить арматуру среднего качества для ограниченного количества задач. Затраты на производство такой арматуры были невелики, однако ее рынок был низкомаржинальным и высококонкурентным. Тем не менее, покорив рынок дешевой арматуры, производители малогабаритных фрезерных станков Nucor и Chaparral начали пробивать себе дорогу в другие низкомаржинальные отрасли – железобетонной арматуры, угловых профилей, прутьев и т. п. Крупные сталепромышленники не возражали, так как не были заинтересованы в низкоприбыльном бизнесе. Вскоре создатели малогабаритных фрезерных станков начали выпускать несущие стальные конструкции, отобрав у ключевых игроков часть большого рынка стали. Крупные корпорации вновь отнеслись к происходящему спокойно, ведь основной свой доход они получали от продажи высококачественной полосовой стали ведущим производителям автомобилей и бытовой техники.

Фокус на наиболее доходных отраслях рынка стали принес процветание такой корпорации, как Bethlehem Steel, но в то же время новые технологии и новые подходы привлекали все больше клиентов, нашедших им применение. Небольшие фирмы, избравшие этот путь, продолжали расти и расширяться, а крупным компаниям приходилось закрывать свои заводы один за другим. В конечном итоге бывший периферийный игрок Nucor стал лидером американского сталепромышленного рынка.

Кристенсен делает следующий вывод: хотя корпорациям может казаться безумием отказ от стабильности и инвестирование в низкодоходный новый для себя рынок, им следует помнить, что именно этим путем, только в обратном направлении, двигаются новые игроки, сделавшие ставку на подрывные технологии.

Ставка на новые технологии

Во второй части своей книги Кристенсен пишет о тех компаниях, которым удалось с успехом разрешить дилемму инноватора. Для всех этих компаний было характерно то, что они, во-первых, выглядывали за рамки нужд своих клиентов в поисках интересных новых тенденций, и, во-вторых, что они создавали внутри себя небольшие автономные организации, в чьи обязанности входила экспериментальная практическая работа по созданию продукта с учетом этих новых тенденций – и с наименьшими возможными затратами. Кристенсен рассказывает о том, как IBM удалось обойти своих основных конкурентов вроде DEC на этапе зарождения компьютерной индустрии благодаря тому, что компания открыла отдельный офис подальше от Нью-Йорка, во Флориде, и предоставила ему полную свободу в создании новых машин, поиске поставщиков и установлении цен, отвечающих состоянию рынка персональных компьютеров, а не ценовой политике IBM.

Из-за новизны революционных технологий компании не имеют четкого представления о том, какие продукты на их основе подойдут покупателям. По сути, «это общее открытие производителя и клиента… которое требует времени». Создавая свой первый карманный компьютер, Newton, компания Apple попыталась сократить этот процесс, тщательно проанализировав рынок перед выпуском продукта и попытавшись понять, чего же хотят люди. В результате, однако, Apple не удалось сделать распознавание рукописного текста на должном уровне, беспроводные технологии в то время стоили слишком дорого, и рынок для Newton оказался не таким большим, как думали производители (за первые два года – 1993-й и 1994-й – было продано всего 140 000 устройств). Произошло следующее: Apple попыталась выпустить на массовый рынок продукт, пока еще больше подходивший специализированному рынку. Разумеется, годы спустя iPhone продемонстрировал миру мощь наладонных коммуникаторов и то, в какую огромную индустрию может превратиться создание приложений для них. К тому времени потенциал подобных устройств был очевиден и оценен большинством. Урок этой истории в том, что «нишевые рынки не могут удовлетворить потребности компании в росте в ближайшей перспективе». Но если бы Apple вообще не обратила внимание на карманные устройства, она не подготовила бы почву для будущего успеха своего iPhone.

Сегодня мы можем наблюдать те же процессы. Экспериментальная компания Google X не стремиться добиться успехов в бизнесе, она была создана для того, чтобы заниматся новыми невероятными технологиями. Один из ее первых продуктов, очки Google, стал коммерческим провалом. Когда люди надевали эти очки, окружающим казалось, что их снимают. Этот продукт слишком выделялся и потому не смог приобрести широкую популярность. Тем не менее сейчас очки Google используются в производственных отделах некоторых компаний, например Boeing. То, как лучше всего использовать данный продукт, было обнаружено спустя несколько лет после его появления на свет. «Существует огромная разница между провалом идеи и провалом компании», – замечает Кристенсен. Большинство новых фирм оставляют свои бизнес-стратегии, когда их продукт или услуга выходят на рынок, и начинают выяснять, как именно люди ими пользуются.

Кристенсен также говорит о том, что новая компания может добиться успеха и на хорошо известном рынке с зарекомендовавшими себя игроками, если у нее будет достаточно ресурсов и умелый менеджмент. На самом деле первопроходцы не имеют никаких особенных преимуществ. Конечно, если речь не идет о революционных тенденциях. Здесь первенство играет значимую роль. Новая компания, не имеющая постоянных клиентов, с большим желанием вкладывается в непроверенные технологии и продукты, тем самым формируя эту область и одновременно расширяя свою долю рынка. Кристенсен делает из этого следующий вывод: «Создание нового рынка несет гораздо меньше рисков и больше прибыли, чем попытка зарекомендовать себя на уже существующем рынке, полном конкурентов».

В заключение

В конце книги Кристенсена вы найдете провидческую главу, посвященную электромобилям и их возможностям революционизировать автомобильный рынок. То, что гиганты автомобильной промышленности сомневаются в их необходимости, «свидетельствует о подрывной природе этой технологии». Он предупреждает американских производителей автомобилей о том, что они могут упустить этот новый тренд, ориентируясь исключительно на своих стабильных, приносящих прибыль клиентов.

В то время когда Кристенсен писал свою книгу, скорость и разгон электронных автомобилей были столь малы, что невозможно было представить себе, кто и зачем захочет их покупать. Подарить ее своему ребенку, чтобы он не мог уехать далеко и всегда ездил медленно? Однако аккумуляторы совершенствовались с такой скоростью, что вскоре компания Tesla Inc. получила готовый быстрорастущий рынок для продажи своих роскошных электромобилей тем, кто заботится об окружающей среде и может себе их позволить. Эта ситуация подтверждает идею Кристенсена, согласно которой изначальное отсутствие рынка сбыта новых технологий и даже четкого понимания того, как они будут использоваться, не означает, что их можно считать не имеющими отношения к своему бизнесу и игнорировать без последствий. В действительности именно те компании и люди, которых завораживает неизвестность, неиспытанность новых технологий, с большой вероятностью вскоре станут лидерами вашей отрасли.

Клейтон Кристенсен

Клейтон Кристенсен родился в 1952 году в Солт-Лейк-Сити, штат Юта, и был одним из восьми детей. Окончив Университет Бригама Янга, он был удостоен стипендии Родса для обучения в Оксфорде, где изучал экономику и эконометрику развивающихся стран и получил степень кандидата экономических наук.

Между 1979-м и 1984-м Кристенсен работал консультантом по производственной стратегии в консалтинговой компании Boston Consulting Group, в 1982–1983 годах временно уволившись, чтобы сотрудничать с администрацией Рейгана в качестве консультанта по перевозкам. В 1984 году он помог открыть CPS, компанию-производитель керамики, которая объявила о размещении своих ценных бумаг по открытой подписке прямо накануне биржевого краха 1989 года. Стоимость акций упала с 12 долларов до 2, и Кристенсен был уволен с поста главы компании. Он решил поступить в докторантуру Гарварда. В 1992 году он присоединился к преподавательскому составу Гарвардской школы бизнеса и преподает управление предприятием.

Другие книги Кристенсена: «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (2003), «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (2008), «The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Healthcare»^[18] (2008) и «Закон успешных инноваций» (2016).

«Alibaba. История мирового восхождения от первого лица»

2016

«История славы Джека – это история о том, как китайской компании каким-то образом удалось взять все лучшее из Кремниевой долины, о том, как Восток побеждает Запад, история, достойная романа Джина Йона. Впрочем, его успех со временем превращается в историю противостояния Юга и Севера, в историю о том, как компания родом из Южного Китая пытается покорить политические высоты Пекина».

«Более 10 % розничных продаж в Китае приходится на онлайн-торговлю, что на 3 % больше, чем в Соединенных Штатах. Джек называет американскую интернет-коммерцию пустыней, а китайскую – основным блюдом. Почему? В Китае шопинг никогда не считался занятием, которое может доставить удовольствие. Пока на внутренний рынок не пришли международные компании… в стране было очень немного магазинов и торговых центров. Большинство китайских торговых сетей начинали свой путь как государственные предприятия. Получая финансирование от местного или государственного правительства, они не зависели от продаж и считали покупателей помехой».

Краткое содержание

Не пасуйте перед крупными игроками своей отрасли. Видение, терпение и умение действовать быстро могут помочь вам обыграть их.

В том же ключе

У. Айзексон «Стив Джобс»

Б. Стоун «The Everything store. Джефф Безос и эра Amazon»

Э. Вэнс «Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее»

Дункан Кларк

«Коммунисты только что победили нас в капитализме!» Так остроумно заметил комик Джон Стюарт, когда в 2014 году китайская компания Alibaba разместила свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже и получила 25 миллиардов долларов США. Первичное публичное размещение в размере всего 12 процентов акций принесло компании рекордную сумму, став самым прибыльным за всю историю привлечения инвестиций в Америке.

Ежегодно более 400 миллионов человек покупают товары с помощью сайтов Taobao.com и Tmall.com, благодаря которым Alibaba превратила Китай в страну потребления. Однако эта компания – нечто большее, чем «всемирный Amazon». С самого начала она намеревалась покорить весь мир и в течение последних пяти лет последовательно претворяет этот план в жизнь.

В Книге «Alibaba. История мирового восхождения от первого лица» Дункан Кларк рассказывает историю невероятного превращения основателя компании Джека Ма из бедного студента в мультимиллиардера. Кларк, проживающий в Китае с 1994 года, познакомился с Ма в 1999 году, когда история Alibaba только начиналась в небольшой квартире в Гуанчжоу. Кларк стал советником Ма, когда компания выходила на международный рынок, а в 2003 году, когда дела Alibaba обстояли не очень хорошо, Ма предложил ему долю акций в обмен на услуги. Кларк отказался. Во введении Кларк пишет о том, что это стало «ошибкой на 30 миллионов долларов». Эта книга стала для Кларка своеобразным катарсисом, и он предупреждает всех, что не стоит недооценивать способности и стремления Ма. Описывая историю Alibaba, автор также информирует читателей о политической экономике Китая, культуре и географии страны, а также объясняет появление в последние 15 лет конкурентов Alibaba, таких как Tencent, Baidu и Sina.

Восток встречается с Западом

В 1980 году двенадцатилетний Ма Юнь с воодушевлением учил английский язык и старался познакомиться с иностранцами, иногда посещающими Гуанчжоу. Один из них, австралиец Кен Морли, проживавший в Ньюкасле, особенно привязался к мальчику, и вскоре его сыновья Кен и Дэвид стали друзьями Ма. Вернувшись на родину, Морли продолжали общаться с «Джеком» Ма по переписке.

В последующие годы Джек окончил школу и попытался сдать все китайские государственные вступительные экзамены для поступления в вуз (гаокао). Однако он очень плохо разбирался в математике, в результате чего его итоговый балл оказался слишком низким. Следующие два года Ма готовился к гаокао и подрабатывал чернорабочим. С третьей попытки ему наконец удалось набрать достаточно баллов, чтобы попасть в непопулярный педагогический институт Гуанчжоу. В 1985 году семья Морли проделала огромную дипломатическую работу, чтобы Джек получил разрешение навестить их в Австралии. Эта поездка изменила его жизнь. Ма учили, что Китай – самая богатая страна мира. Теперь он узнал, что это не так. Морли оплатили часть расходов на обучение Ма в институте, а позже Кен и его вторая жена Кэтти дали Ма денег на покупку квартиры.

Кларк замечает, сколь иронично то, что социалист Кен Морли, однажды предложивший свою кандидатуру Австралийской коммунистической партии, поддерживал молодого человека, впоследствии ставшего родоначальником китайского капитализма. Впоследствии Ма отплатил за оказанную ему помощь, пожертвовав Университету Ньюкасла 20 миллионов долларов США на стипендиальную программу.

Китай выходит в интернет

Провинция Чжэцзянь, в которой располагается Гуанчжоу, исторически является одним из центров китайского предпринимательства. После того как Дэн Сяопин в 1978 году открыл экономику Китая, его население бросилось воплощать в жизнь завет Дэна: «Вы можете быть богатыми. Вы можете помочь другим людям стать богатыми». Наряду с Пекином и Дельтой Жемчужной реки регион стал двигателем экономического восхождения страны.

Окончив институт, Ма стал преподавать английский язык и международную торговлю в инженерно-техническом институте Гуанчжоу. Хотя ему нравилась эта работа, он решил отказаться от нее в пользу бизнеса и в возрасте 29 лет открыл собственное бюро переводов. Однако это дело не приносило ему прибыли, и, чтобы оплачивать аренду, Ма стал торговать подарками, цветами и книгами. В 1994 году он посетил США, где впервые вышел в интернет. Для Ма это стало настоящим открытием. Он увидел в интернете возможности для китайских предпринимателей предложить свои товары всему миру. Собрав своих друзей и родных, Ма попытался организовать компанию China Pages, которая создавала сайты для китайских компаний. Через два года правительство Китая, озаботившись технологическим отставанием страны от Запада, с помощью американского провайдера Sprint создала государственных поставщиков интернет-услуг.

China Pages никогда не была особенно успешной. После того как ее поглотила одна из местных государственных компаний, Ма перебрался в Пекин и начал работать на торгово-экономическое министерство, где заведовал разработкой его сайта. Он ненавидел эту работу и не мог дождаться, когда наконец сможет вернуться к бизнесу. «Чувствовал, что, оставшись чиновником, я не смогу осуществить свою мечту», – вспоминает Ма. Шел 1998 год, и Ма, которому на тот момент было 35, мог лишь наблюдать за тем, как китайское интернет-предпринимательство набирает обороты. Новоиспеченные бизнесмены (окончившие, в отличие от Ма, ведущие университеты и отлично разбирающиеся в технологиях), вдохновившись успехом Yahoo в Америке, разрабатывали подобные ей поисковые системы, чтобы сделать интернет более доступным. Уволившись с государственной службы в 1999 году, Ма основал компанию Alibaba, назвав ее так из-за ассоциации с фразой «Сезам, откройся». Чуждое китайскому уху название выделяло компанию дома, в то же время его значение было понятно жителю любой страны мира. Ма приобрел доменное имя Alibaba.com в Канаде за 4000 долларов. Теперь все было готово.

В феврале 1999 года в Китае было всего 2 миллиона интернет-пользователей. К концу 2000-го их насчитывалось 17 миллионов и число быстро росло. Государство позволяло легко и дешево подключиться к интернету, а цены на компьютеры падали. Ма был уверен, что китайские фирмы захотят попасть на зарубежные рынки, а его бесплатный сайт должен был помочь им в том. Alibaba имела преимущество перед другими стартапами из Шанхая и Пекина, так как располагалась в провинциальном Гуанчжоу, где зарплаты и аренда были существенно ниже. Goldman Sachs и некоторые небольшие инвесторы заинтересовались Alibaba. Заложив половину компании, Ма получил финансирование в размере 5 миллионов долларов. Интернет-лихорадка сотрясала Китай, так что эта сумма была лишь каплей в море денег, получаемых интернет-порталами вроде Sohu, NetEase и Sina.

Сражение с западными великанами

У Alibaba не было четкой бизнес-модели, однако Масаёси Сон, создатель корейско-японской телекоммуникационной медиакорпорации SoftBank, ставший миллиардером благодаря инвестициям в Yahoo, увидел потенциал Ма и вложил 20 миллионов долларов в его компанию в обмен на 30 процентов от прибыли. Эти деньги обеспечили фирме долгосрочные перспективы как раз в тот момент, когда в 2000 году лопнул китайский интернет-пузырь. Alibaba оказалась в нужном месте в нужное время. Она потратила лишь 5 миллионов из своего 25-миллионного финансирования, и, пока другие китайские компании, занявшиеся онлайн-торговлей, прогорали, Alibaba набирала обороты, открывая офисы в США и Европе. Харизматичный Ма привлекал внимание общественности и вскоре превратился в лицо китайского капитализма. О нем писали Forbes Global и The Economist. И все же несмотря на то, что более полумиллиона предпринимателей теперь пользовались платформой, прибыль компании от обеспечения китайскому бизнесу возможности торговать за границей составила всего лишь 1 миллион. Компания нуждалась в новых источниках дохода.

Создав B2B-портал для взаимодействия компаний между собой, Ма теперь заинтересовался открытием онлайн-магазина для розничных покупателей, похожего на Amazon и eBay. EachNet под руководством выпускника Гарварда Шао Бо уже планировала запустить китайский eBay. eBay обнаружила это и приобрела компанию Бо за 180 миллионов долларов. Однако в 2000-х годах китайские покупатели не особенно доверяли интернет-торговле. Кредитные карты еще не были столь распространены, а систем онлайн-оплаты попросту не существовало. Ма видел, что на этом рынке еще одной фирме точно хватит места, и в конечном итоге она даже может его захватить. Более половины сотрудников Alibaba тайно разрабатывали новый коммерческий веб-сайт Taobao.com (taobao в переводе с мандаринского наречия означает «охота за сокровищами»). Масаёси Сон решил вложить в эту затею 80 миллионов долларов, и в мае 2003 года сайт был запущен.

В тот момент eBay совершенно не думала, что Taobao.com может стать угрозой. Компания решила, что ей удастся сохранить свои позиции, повысив комиссию за пользование сайтом с 3 до 8 процентов. Однако продавцы начали покидать платформу. Они почувствовали разницу между работой с огромной властной корпорацией и дружелюбным местным стартапом, который не брал денег ни с продавцов, ни с покупателей. Кларк замечает, что «при создании сайта очень важно учитывать культурные особенности». Сайт eBay выглядел иностранным, а сайт Taobao визуализировал типичную атмосферу китайского рынка, а также предлагал клиентам и продавцам возможность напрямую обмениваться сообщениями и торговаться, что было совершенно в китайском стиле. Последний гвоздь в крышку своего гроба eBay забила, решив переместить сервера своего китайского сайта обратно в Калифорнию. В результате он оказался за пределами «Великого китайского файрвола»^[19], в результате чего стал работать медленнее и привлекать государственных цензоров. Трафик eBay упал, в то время как местный Taobao приобретал все большую популярность. Alibaba запустила собственную систему онлайн-оплаты Alipay, которая вскоре вытеснила принадлежавший eBay PayPal. PayPal не удалось стать популярным из-за множества формальностей, которые необходимо было выполнять в Китае при пользовании иностранной платежной системой. К 2006 году присутствие eBay в Китае сократилось до самого минимума, в то время как сайты Alibaba, взявшие лучшее от Amazon, eBay и PayPal, процветали.

Yahoo также планировала «покорить» Китай, однако в 2000-е поисковик Goggle сделал ее модель информационного портала совершенно неинтересной пользователям. Основатель Yahoo тайванец Джерри Янг мудро отказался от своих планов и предпочел инвестировать в Alibaba миллиард долларов в обмен на 40 % долю в компании. Эти деньги позволили Ма расширить Taobao и Alipay, и для приходившей в упадок Yahoo это оказалось наилучшим вложением средств. Google также решил покинуть китайский рынок в 2010 году, проработав на нем всего четыре года, ссылаясь на законодательные барьеры для иностранных компаний и фундаментальную несовместимость ее поисковика с цензурой. Всего за несколько лет Alibaba и другим местным стартапам (Tencent, Baidu) удалось вытеснить с рынка eBay, Yahoo и Goggle. Кларк замечает, что западные компании поняли смысл китайской поговорки «Лучше быть купцом, чем миссионером».

Alibaba сегодня и завтра

Между 2006 и 2009 годами Taobao непрерывно росла, а продажи через сайт взлетели с 2 до 30 миллиардов. Если Taobao является неким подобием китайского уличного рынка, пишет Кларк, то следующий проект Ма, Tmall, имеет ауру модного торгового центра. Tmall взимает процент с продаж, тем самым зарабатывая деньги для Alibaba, и многие западные компании, например Nike, Costco, Macy’s и Amazon, активно вкладывают средства для того, чтобы с помощью этого сайта стать популярными у китайских пользователей. Такая стратегия куда выгоднее, чем открытие реальных магазинов в Китае.