50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

«Выход из кризиса»

1982

«Качество менеджмента измеряется не квартальными премиями, а потенциалом, который компания имеет для того, чтобы остаться в бизнесе, защитить инвестиции, обеспечить будущую прибыль и сохранность рабочих мест за счет улучшения продукта и услуг».

«В мире весьма распространено мнение, что с товарами и услугами не возникало бы никаких проблем, если бы рабочие делали свою работу так, как их этому учили. Однако это всего лишь заблуждение. Сотрудники действуют внутри системы, а система принадлежит руководству».

«Можно обзавестись новым письменным столом, ковром, даже управляющим – но не системой контроля качества. Те, кто предлагает „обзавестись системой контроля качества“, очевидно, не знают ничего о контроле качества. Для того чтобы стать успешной корпоративной практикой, улучшение качества и продуктивности должно представлять собой постепенный многолетний процесс научения, в котором будут участвовать все сотрудники, начиная с топ-менеджеров».

Краткое содержание

Качество продукции не зависит от отдельного рабочего, оно является частью системы предприятия.

В том же ключе

А. Чандлер «Видимая рука»

Дж. Коллинз «Великие по собственному выбору»

П. Сенге «Пятая дисциплина»

Ф. У. Тейлор «Принципы научного менеджмента»

Дж. П. Вумек, Д. Т. Джонс, Д. Рус «Машина, которая изменила мир»

Уильям Эдвардс Деминг

В 1947 году Япония была почти полностью разбомблена, а те немногие заводы, которым удалось уцелеть, производили низкосортные товары, не годящиеся на экспорт. Едва ли Запад мог представить себе тогда, что через два десятилетия японские автомобили и электроника станут символами качества. В 1950-х годах Уильям Эдвардс Деминг и его соотечественник Джозеф Джуран читали лекции и проводили занятия для японских инженеров и менеджеров, рассказывая им о статистических методах контроля качества и продуктивности. Япония, сбившаяся с пути, отчаянно стремилась вернуть себе былое величие. Все ресурсы и энергию, которые страна до сих пор вкладывала в военную мощь, она теперь пустила на возрождение своей промышленности.

Карьера Деминга сложилась весьма иронично: он научил японцев, как делать качественные товары, и вскоре они начали вытеснять с рынка (автомобилей, электроники и др.) американскую продукцию. Деминга, ставшего пророком для японцев (его портрет висит в главном офисе Toyota рядом с портретами основателей компании), практически не замечали в его родной стране. Книга «Выход из кризиса» являлась воззванием к американской промышленности – просевшей, ставшей расточительной, производящей низкокачественные товары для внутреннего рынка под защитой налоговой политики – открыть для себя принципы качества, ценности и гордости производителя. Его 14 характеристик качества и продуктивности (которые будут рассмотрены ниже) в конце концов были подхвачены американскими менеджерами. В последние годы жизни Деминг стал пророком и для своего отечества – однако, возможно, уже слишком поздно.

Работа Деминга ставит перед нами вопрос: «Что есть качество?» Деминг прекрасно знал, что его идеи выходят за рамки статистики и проектирования, что это философия, имеющая дело одновременно и с индивидуальным талантом, и с тем фактом, что великие компании – это единства, намного большие, чем один человек. Эта философия легла в основу знаменитой системы «распределенного производства» компании Toyota (см. главу 50), которую внедрили на своих предприятиях большинство успешных компаний по всему миру.

Все дело в руководстве

Основные неудачи в бизнесе, считает Деминг, происходят из-за неумения менеджеров компании планировать будущее и готовиться к возможным проблемам. «Основная причина заболевания американской промышленности, – пишет он, – и сопутствующей ей безработицы заключается в том, что руководители не умеют руководить… Обычно в качестве причин банкротства очередной компании называют слишком высокую стоимость новых проектов, перерасход средств, обесценивание неликвидных запасов, слишком жесткую конкуренцию – все, что угодно, кроме истинной, простой и ясной причины: плохое руководство».

Слова Деминга о том, что «руководство должно заботиться о будущем компании, обеспечивая ее место в бизнесе и рабочие места своим сотрудникам, развивать и расширять ее», звучат очень по-европейски, отражая присущее Старому свету беспокойство о следующих поколениях. Американская же этика кардинально отличалась от этой позиции своим шумпетерианским подходом и стремлением к «творческому разрушению» старых индустрий и отраслей, для того чтобы расчистить место новым.

Деминг утверждал, что «потребитель является самым важным звеном в производственной цепочке». Чего хотят потребители? Товары, которые будут хорошо работать, долго служить и иметь ценность. Такая идея была очень далека от целей европейской и американской промышленности поствоенного периода, когда потребность в товарах и услугах была так велика, что спросом пользовалась и продукция весьма посредственного качества. Ситуация изменилась в 1970-е годы, когда на рынке стали появляться качественные японские товары. Люди видели их ценность и предпочитали покупать именно их.

Поствоенная Япония представляла собой лишь оболочку страны, как пишет Деминг, она не имела собственных природных ресурсов, наличие которых другие страны воспринимают как должное, и была должна много денег. Она не могла поддержать даже развитие сельского хозяйства. Японские товары считались продукцией плохого качества, но для того, чтобы выжить, получить возможность ввозить еду и материалы, Япония должна была научиться производить качественные вещи. К счастью для Японии, «богатство страны зависит от ее населения, лидеров и правительства гораздо больше, чем от природных ресурсов», как говорит Деминг. C самого начала японцы сделали ставку на качество и благодаря этому выиграли.

Качество и продуктивность – две стороны одной медали

Вполне в духе американского менеджмента было бы задать следующий вопрос: «Разумеется, в какой-то момент инвестировать в высокое качество станет слишком накладно, в результате чего придется поднять цены на продукцию и тем самым сделать ее менее конкурентоспособной, не так ли?» Этот вопрос, пишет Деминг, заключает «тонну смысла в нескольких словах».

Начиная с 1950 года японские производители стали активно вкладываться в рост качества, невзирая на издержки. В последующие десятилетия они обогнали американских производителей, недооценивших тот факт, что «лучшее качество ведет к меньшей себестоимости за счет уменьшения ненужных трат и количества ошибок».

Ответ на часто задаваемый Демингу вопрос – почему продуктивность растет вместе с качеством? – кроется в меньшем количестве дефектных товаров при высококачественном производстве, благодаря чему сокращаются расходы, и уменьшении числа проблем, благодаря чему ресурсы, требующиеся для их решения, можно вложить в улучшение продуктов и услуг. Меньшие издержки означают бóльшую конкурентоспособность, а также возможность создать новые рабочие места и сделать своих сотрудников счастливыми. Рабочие чувствуют ответственность и гордость за свой труд. Так как дела компании идут хорошо, они чувствуют себя уверенно и начинают задумываться о компании и обеспечении ее будущего, а не только о том, как позаботиться о себе. Что касается менеджеров, то они не просто пытаются ликвидировать последствия ошибок, а создают и совершенствуют такую структуру, при которой ошибки не могут возникнуть.

Для начала, замечает Деминг, необходимо определить, что входит в понятие хорошего качества в отношении вашей компании. Лишь начав измерять, вы сможете увидеть ситуацию ясно и понять, что необходимо сделать для ее изменения. Он упоминает компанию Nashua, внедрившую статистические методы на производстве самокопирующей бумаги, в результате чего смогла сократить расходы на лишние химикаты и улучшить стабильность и качество получения продукции. То, что можно измерить или отследить, можно улучшить.

Уменьшить до нуля количество дефектной продукции возможно, потому что можно вычислить их источник, будь то проблема с поставляемым на завод материалом, неисправный станок или неясность того, что в отношении качества приемлемо, а что нет. Качество, а не цена должно определять то, с какими поставщиками вы будете работать, где и какие материалы закупать. Если ваш выбор будет основываться на качестве, вы сможете выстроить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, в рамках которых они смогут глубже понять ваши нужды и требования и удовлетворять их наилучшим образом. Качество подобных отношений передастся и вашему продукту.

Деминг особо выделяет тот факт, что новые приборы и технические устройства не являются волшебной палочкой, от одного взмаха которой показатели продуктивности и качества взлетят вверх. В отсутствие детально разработанной системы, соединяющей рабочего и машину в единое целое, вы будете тратить понапрасну столько же усилий и получать столько же дефективных продуктов, как и раньше. «Качество нельзя купить», – говорит Деминг. Когда он писал свою книгу, компьютеры уже играли значимую роль в работе компаний, однако он считал, что без глубокого реального анализа никакие объемы данных, помещенные в компьютер, не изменят ситуацию. Необходимо, чтобы кто-то изучил эти данные и показал, где, как и почему происходит изменение качества при производстве товара или услуги. Такие ненамеренные изменения несут смерть любому продукту. Проблема в том, что клиенты не станут жаловаться, они, скорее всего, просто выберут продукцию другой компании. У вас могут уйти месяцы и даже годы на то, чтобы понять, что все дело в недостаточном качестве. Сократите изменения до нуля, и, скорее всего, ваша продуктивность сразу резко вырастет, а расходы уменьшатся.

Дело в системе, а не в рабочем

Однажды Демингу понадобилось распечатать несколько копий своей статьи. Он сделал заказ, но вскоре обнаружил, что некоторые страницы пришли пустыми. Директор салона набросился на своих работников, обвиняя их в ошибке и не желая увидеть очевидное: в действительности проблема была в менеджменте, под руководством которого салон работал качественно или некачественно.

РАЗМЕР ВАШИХ АМБИЦИЙ ПОКАЗЫВАЕТ, НАСКОЛЬКО ВЫ ОТКРЫТЫ ВСЕМ ВОЗМОЖНЫМ ДОРОГАМ К УСПЕХУ.

Проблема всегда кроется в системе, говорит Деминг, а не в сотрудниках. Для решения вопроса с браком американские компании создавали группы контроля качества, которые собирали у сотрудников информацию о накладках в производственном процессе. Тем не менее эти группы не учитывали тот факт, что дефекты возникают не только по вине определенного работника, но и из-за специфических характеристик самого продукта, из-за плохого оборудования или недостаточной тренировки в его использовании. Деминг относился негативно к оценке индивидуальных показателей каждого сотрудника, рейтингам и ежегодным отчетам об эффективности, считая неэффективным управление через страх. Фокусируясь на конечном продукте, компании упускают из виду людей и процессы, от которых в первую очередь и зависит судьба продукта. Для того чтобы улучшить систему, необходимо понимание картины в целом. Рейтинги эффективности стали очень популярны, но Деминг считал, что они оказывают разлагающий эффект. Вместо них организациям следует а) в первую очередь лучше отбирать сотрудников при приеме на работу и б) заняться образованием руководителей в области лидерства. Единственными критериями, по которым следует оценивать работников, он называл:

– «в системе» (его вклад в компанию объективно высок);

– «вне системы» (работа руководителя помочь такому сотруднику).

Деминг отмечает, что в США слишком велика текучка кадров и чересчур часто происходят изменения в руководящем составе. Невозможно построить что-либо стоящее и долговечное, если люди будут постоянно перебегать с одного места на другое. Люди ждут от работодателя обеспечение им стабильности и безопасности, чтобы они смогли по-настоящему раскрыть свой потенциал. Он добавляет, что все лауреаты Нобелевской премии (на момент написания книги их было 80) «имели постоянную работу и были защищены»: «Они обязаны были отчитываться лишь перед собой». Под этим Деминг подразумевал, что они несли ответственность за свою работу и обнародовали лишь то, чем могли гордиться. На Западе часто критикуют японскую систему пожизненной занятости и продвижения по службе в соответствии с возрастом, однако она имеет множество преимуществ. Напротив, супертекучее состояние американского рынка труда создает ощущение, что «каждый сам за себя». В результате вся работа сводится к получению повышения, хорошего рейтинга и попыткам угодить боссу. Подобная атмосфера не располагает к размышлениям о пользе для компании, ее долгосрочных перспективах или хотя бы к гордости за свою работу.

Качество услуг

Даже в 1980-е годы 75 % рабочих мест в Америке относилось к сфере услуг – от ресторанов, отелей и банков до стразовых агентств, СМИ, религиозных организаций, строительства и коммуникаций. С тех пор эта цифра лишь увеличилась, из чего можно сделать вывод, что жизнь современного общества напрямую зависит от качества и продуктивности сферы услуг. Деминг имел следующие идеи по улучшению качества предоставляемых услуг.

– Объясните всем сотрудникам суть и цели предоставляемых организацией услуг, а также способствуйте тому, чтобы они углубляли это понимание посредством непрерывного обучения. Часто восприятие компании зависит от единственного человека, который в данный момент ее представляет, например доставляя товар или отвечая на звонок в колл-центр.

– Искорените страх, убрав коммуникационные барьеры между подчиненными и менеджерами. В частности, позаботьтесь о том, чтобы руководители научились слушать своих сотрудников.

– Искорените барьеры между отделами и департаментами.

– Вместо того чтобы развешивать плакаты, призывающие сотрудников «работать лучше», позаботьтесь о том, чтобы они знали, как руководители помогают им в этом.

– Измените свои приоритеты, отдав предпочтение качеству, а не количеству. Когда качество улучшится, количество возрастет само по себе.

– Обучайте всех сотрудников умению анализировать цифры, чтобы каждый из них видел, получается ли соблюдать стандарты, и мог исправить ситуацию на месте.

Само собой разумеется, что ключевыми для успеха в сфере услуг являются планирование и форма подачи: «Когда вы пройдете половину пути в реализации своих планов, пытаться улучшать качество будет слишком поздно». Например, бóльшую часть из того, что составляет хорошее качество отеля, видно уже в день его открытия – дизайн номеров, работу водопровода, лифтов и кондиционеров. Деминг говорит, что, если что-либо из этого не будет соответствовать ожиданиям клиентов, дружелюбный персонал не спасет дело.

В заключение

Деминг провидчески заметил, что для прогресса американской промышленности требуется кардинальная трансформация, а не реконструкция. Не нужно улучшать то, что есть, нужно придумывать новые системы и процесс и воплощать их в жизнь. Однако этого не произойдет, если единственной целью менеджмента будет увеличение прибыли в наиболее короткие сроки. Деминг также считал слияния, реорганизацию, покупку и поглощение компаний «раковой опухолью», которая уводит бизнес от постоянства цели. Такое «теоретическое предпринимательство» всегда отвлекает от создания продуктивной базы. Руководители, говорит Деминг, «имеют моральное обязательство защищать инвестиции» и должны знать, что их первоочередная задача – обеспечивать компании долгосрочное будущее.

Идеи Деминга – о том, что команда выше, чем один человек, компания больше, чем ее директор, а устойчивой компанией является та, которая заглядывает далеко в будущее, чтобы сохранить свою жизнеспособность, – казалось, предают анафеме все ценности западного индивидуализма с его культурой трудовой мобильности, превознося при этом азиатское мировоззрение, которое ставит общество выше личности. Действительно, Деминг писал свою книгу в тот момент, когда японские бюджетные продукты высокого качества господствовали на рынке, внушая ужас американским производителям. В то же время несколько примеров провала, которые встречаются в книге, Деминг взял из практики японского бизнеса, да и сегодня кампании в этой стране нередко разоряются из-за отсутствия прозрачности и неверных действий руководства. Качество не является неизменным атрибутом ни «американской», ни «японской» системы. Каждая компания добивается его самостоятельно, выстраивая свою структуру определенным образом.

Уильям Эдвардс Деминг

Деминг родился в Су-Сити, штат Айова, в 1903 году и вырос на ферме в Вайоминге. Он учился в Университете Вайоминга по специальности «электроника», а позже защитил в Йельском университете диссертацию в области математической физики. Кроме того, 1936 год он провел, обучаясь в Университетском колледже Лондона.

Поработав некоторое время на Bell Telephones в команде, занимавшейся контролем качества, Деминг поступил на службу в Министерство сельского хозяйства США, а в 1939 году становится специалистом по статистике в Бюро переписи населения. Во время Второй мировой войны он пропагандирует статистику как науку, способную поднять стандарты промышленного производства. После окончания войны Деминг становится преподавателем статистики в Нью-Йоркском университете, где он проработал до самой своей смерти в 1993 году.

В 1947 году Деминг впервые посетил оккупированную американцами Японию по приглашению генерала Макартура, для того чтобы помочь в подготовке к переписи населения 1951 года. Во время своего пребывания, Деминг по просьбе Японского союза ученых и инженеров выступил с серией лекций о статистических методах и концепции менеджмента. Он рассказал японцам, что, если они сумеют внедрить принципы контроля качества на своем производстве, их дела быстро пойдут в гору, так как вскоре они будут производить товары высокого качества, которые действительно интересуют потребителей во всем мире. Одним из менеджеров, перед которыми выступал Деминг, был Акио Морита, основатель Sony.

В течение своей жизни Деминг консультировал различные частные компании. Благодаря его работе с Ford в Детройте, компания возродилась в 1980-х годах и превратилась в процветающего изготовителя автомобилей высокого качества. В последние годы жизни Деминг преподавал в бизнес-школе Колумбийского университета, где был создан и назван в его честь центр конкурентоспособности и продуктивности. В 1987 году президент Рейган присудил ему Национальную медаль США в области технологий. Еще одной важной книгой Деминга является «Новая экономика» (1994).

«Эффективный руководитель»

1967

«Если руководитель позволит событиям определять, что он будет делать, над чем работать и что принимать всерьез, он растратит себя впустую. Возможно, он прекрасный человек. Но он совершенно не умеет эффективно использовать свои знания и возможности. Руководителю необходимо выработать критерии, для того чтобы работать на то, что действительно имеет значение, – на результат и свой вклад – и эти критерии не найти в потоке событий».

«Руководители, не спрашивающие себя, чем они могут быть полезны, обычно не только занижают планку, но и двигаются не в том направлении. Прежде всего они могут слишком узко понимать свой собственный вклад».

Краткое содержание

Человек не рождается эффективным сотрудником, как не рождается и лидером. Эффективность на рабочем месте зависит от четкости поставленных целей и желания внести свой вклад.

В том же ключе

А. Чандлер «Видимая рука»

Д. Макгрегор «The Human Side of Enterprise»

Том Рат, Барри Кончи «Strengths Based Leadership»

П. Сенге «Пятая дисциплина»

Р. Таунсенд «Вопреки организации»

Питер Друкер

Питер Друкер пишет, что до начала XX века люди получали работу и определенную должность в соответствии со своим социальным положением. На государственной и военной службе, а также в религиозных кругах «эффективность» на рабочем месте значила куда меньше, чем личность, которая его занимала.

Сегодня корпоративная структура ориентируется на меритократические принципы. Существуют специальные отделы внутри компаний и различные государственные и общественные организации, занимающиеся наблюдением и анализом рабочих показателей и прогресса. Какими бы преимуществами или недостатками мы ни обладали изначально, самое главное – то, как мы исполняем свои трудовые обязанности. Тем не менее, как неожиданно заключает Друкер, эффективных сотрудников «явно не хватает на руководящих должностях». Среди топ-менеджеров много по-настоящему гениальных личностей, некоторые из которых имеют безграничное воображение и глубокие знания в своей области. И все же слишком многим из них совершенно не удается делать свою работу правильно. В той же организации можно найти массу работяг, куда менее гениальных, креативных и харизматичных, которым несмотря на это удается добиться наивысших показателей.

Эффективность не является синонимом упорной работы, ума или образованности, пишет Друкер. Она связана с образом мышления и определенным набором методов.

Зачем нужен руководитель

Во времена Друкера вопросу эффективности уделяли на удивление мало внимания. Причиной этому был тот факт, что общество – будь то армия, больница или офис – состояло из небольшого количества начальников, отдававших приказы, и всех остальных, кто исполнял их. Едва ли кто-то задумывался о том, хорошо ли работает система. Большинство было занято исполнением своих обязанностей и решением текущих задач.

Сегодня появилась категория работников, которым платят за то, чтобы они задумывались об эффективности работы организации, изобретали новые способы ее увеличения и внедряли их. Некоторых называют руководителями лишь потому, что они по должности находятся выше других, говорит Друкер, однако количество подчиненных и отчетов для настоящего руководителя не должно иметь значения. Единственное, что должно быть важным для него, – тот фундаментальный вклад, который он своей работой вносит в благо организации: например, управление лабораторией, разрабатывающей продукт, который определит дальнейшее будущее компании, или наблюдение за рыночными изменениями и создание на их основе действенной стратегии развития.

Часто можно услышать, что хороший менеджер «умеет быстро принимать множество решений», реагируя на ситуацию. Друкер считает это утверждение заблуждением. Руководителю платят не за то, чтобы он «тушил пожар», а за принятие взвешенных, важных решений, которые очерчивают путь организации и ее цели. Подобные решения не принимают с наскока, их необходимо хорошо продумать. Истинный руководитель всегда действует стратегически, а не реактивно.

Давая консультации множеству компаний, Друкер обнаружил, что понятие «эффективная личность» – миф. Люди, умеющие быть эффективными, могут иметь разный темперамент, способности и интересы. Некоторые из них шумные экстраверты, другие спокойны и задумчивы; одни соответствуют образу «лидера», другие кажутся бесцветными и неинтересными; некоторые решительно снимают трубку, другие бьются в муках над каждым решением. Единственное общее, что их объединяет, – набор определенных навыков, с помощью которых они добиваются нужных результатов. Эти навыки затрагивают следующие области.

Время

Эффективный руководитель знает, куда уходит время, и скрупулезно следит за количеством времени, которое он уделяет той или иной задаче. Он действительно владеет своим временем.

Для того чтобы стать эффективным, необходимо прежде всего понять, куда утекает ваше время, так как это невосполнимый ресурс. Всегда можно найти финансирование и нужных людей, но получить больше времени, чем у вас есть, невозможно. Друкер пишет: «Ничто другое так не отличает эффективного руководителя, как его нежная забота о времени».

Большинство руководителей тратит массу времени на задачи, не имеющие особой ценности, но выполнения которых требует занимаемая ими должность. Для того чтобы сделать нечто действительно важное, необходим достаточно большой промежуток времени. Например, на написание первого черновика отчета следует выделить 6–8 часов беспрерывной работы, так как, отвлекшись, вы можете потерять ход мысли, и придется все начинать сначала. Едва ли вы добьетесь такого же результата, работая над отчетом по пятнадцать минут в день в течение двух недель. Точно так же у вас не получится установить контакт с подчиненными, уделяя им время от времени от силы десять минут. Столь важным отношениям необходим как минимум час непрерывной беседы, в ходе которой вы сможете понять, какой сотрудник видит свою роль в компании и что можно сделать для того, чтобы улучшить его результаты. В то же время существует множество задач, кажущихся прерогативой начальника, но на деле являющихся не настолько значимыми, так что их может выполнить и кто-нибудь другой. Это не вопрос «делегирования» полномочий, который подразумевает передачу другому своих обязанностей, а, скорее, такая мысль: «Моя ли это вообще задача? Необходимо ли мое личное присутствие?» К примеру, всяческие разъезды, командировки лучше поручать молодым сотрудникам; они получат от этого удовольствие и меньше утомятся.

Эффективный руководитель очень хорошо осознает, что 20 % его времени приносит 80 % результата, и тщательно следит за тем, куда оно уходит. Некоторые работают из дома раз в неделю, другие переносят все звонки и совещания на вторую половину дня и так далее. Главное, не растрачивать день на то, что не имеет значения в долгосрочной перспективе, что не играет значительной роли для определения будущего вашей компании и что не требует участия вашего интеллекта и видения – именно эти вопросы заслуживают вашего максимального внимания и времени. В конце концов, это именно то, за что платят руководителю.

Вклад

Друкер считает, что большинство начальников сосредотачиваются на своих усилиях, а не на результате. Они думают о том, что компания должна им за проделанную работу, их сильно заботят статус и власть. Если их спросить, чем оправдана та позиция, которую они занимают в компании, они ответят: «Я руковожу 300 специалистами по продажам» или «Я управляю инженерным отделом». Возможно, это правда, однако эффективный руководитель сказал бы: «Я отвечаю за то, чтобы выяснить, какой продукт наши клиенты захотят завтра». Свою деятельность он оценивает в соответствии с четкой целью, не думая о власти, которой обладает. Эффективный руководитель постоянно спрашивает себя: «Каков мой вклад?» Они не начинают свой день с мысли: «Поработаю сегодня часов десять». Скорее они думают: «Я хочу сегодня сделать вот это».

Самой распространенной причиной провала в качестве руководителя является неспособность человека приспособиться к требованиям его новой работы. Если начальник будет спрашивать: «Какой вклад я могу сделать?» – он приблизится к пониманию одной или нескольких задач, способных оказать весомое влияние на дела компании, даже если их выполнение требует от него приобретения новых знаний или изменения привычного подхода. Сосредотачиваясь на результате, управленец перестает думать об особенности своего положения и поворачивается лицом к целям своей компании. Чтобы добиться их, он должен рассмотреть успехи и деятельность всей компании в широком контексте, ее место в мире, ее отношения с клиентом, покупателем или пациентом. Начальственная должность ничего не значит, если компания не выполняет намеченные цели.

ПУТЬ, КОТОРЫЙ ПРОХОДИТ БИЗНЕС, ВЫЛОЖЕН ГЕНИАЛЬНЫМИ, ИДЕАЛЬНО ВЫПОЛНЕННЫМИ И ПРИ ЭТОМ ОКАЗАВШИМИСЯ НЕВОСТРЕБОВАННЫМИ ПРОДУКТАМИ.

Если руководитель сфокусирован на своем вкладе в жизнь организации, стандарты автоматически повышаются для всех, кто на него работает. Он постоянно напоминает им о главной цели и необходимости стремиться к ее реализации, не размениваясь по мелочам. Кроме того, мысли о результате, а не о рутине, разрывают порочный круг, состоящий из ежедневных реактивных действий в ответ на происходящие события и кризисы. Они являются основой для создания отличной команды, так как не понимая четко поставленную перед ними цель, люди едва ли смогут работать над воплощением ее в жизнь.

Сильные стороны

Когда Авраам Линкольн, 16-й президент США, во время Гражданской войны решил назначить генерала Гранта новым главнокомандующим, ему рассказали о пристрастии генерала к выпивке. Однако Линкольн искал не трезвенника, а того, кто умеет выигрывать сражения. Достопочтенные генералы, которых он назначал до этого, оказались ни на что не годными. В конце концов, Линкольн понял, что ему нужен человек, пусть и не во всем добродетельный, но имеющий такую сильную сторону, которая поможет решить проблему.

Друкер говорит, что уделять внимание тому, в чем человек плох, значит «неверно использовать, если не сказать, сгубить имеющиеся у него ресурсы». Современная оценка деятельности работников сводится к определению их слабостей, тем самым она портит отношения между начальником и подчиненными. Напротив, если человек будет чувствовать, что ему прощают его слабости, так как замечают его сильные стороны и поощряют их, он будет из кожи вон лезть ради своего босса. Те руководители, которые действуют вне принятых рамок и по-своему расценивают эффективность, пишет Друкер, поступают верно.

Суть деятельности начальника проста – он должен создать команду, способную работать «необычайно хорошо». Встречая бухгалтера, отлично справляющегося со своими обязанностями, но не умеющего общаться с людьми, эффективный руководитель будет по возможности оберегать его от социальных взаимодействий, ведь в компании и без того достаточно людей, которые могут этим заняться.

Друкер советует повышать только тех сотрудников, которые продемонстрировали успехи в выполняемой ими работе. Не имеет значения, что этот человек «слишком молод», его «могут не принять в этот круг» или подобное назначение не вписывается в какое-либо негласное внутреннее правило компании вроде «не повышать сотрудников, не имеющих практического опыта». Решение должно основываться не на его личных качествах, а на том, является ли он подходящим человеком для данной должности.

Для того чтобы работать эффективно, руководителю следует обращать внимание на сильные стороны не только своих сотрудников, но и своего начальства. Если он силен в цифрах, обязательно подкрепляйте количественными данными все свои рекомендации. Если он предпочитает принимать решение во время обсуждения вопроса со всеми заинтересованными сторонами, не тратьте время на написание длинного отчета, который он все равно даже не откроет, лучше подготовьтесь к краткому устному изложению своей позиции во время совещания. Помните о том, что, если преуспеет ваш начальник, скорее всего, преуспеете и вы.