Читать книгу: «Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса», страница 2

Характеристики правильного владельца продукта

Выбор правильного владельца продукта необходим в любом scrum-проекте. Успешные владельцы продукта, с которыми я работал, обладали некоторыми общими чертами. Поскольку владелец продукта – это новая роль, людям часто требуются время и поддержка, чтобы приспособиться к ней и приобрести необходимые навыки. Основная проблема – найти сотрудников с приемлемым уровнем знаний и опыта, которые смогут хорошо выполнить задачу. (Переход к роли владельца продукта и самосовершенствование в этой должности описаны в главе 6.)

Визионер⁴ и человек действия

Писатель Джонатан Свифт заметил: «Видение – это искусство видеть невидимое». Владелец продукта – это визионер, который может представить себе конечный продукт и поделиться этим видением с другими. Но владелец продукта – это и человек действия, способный оценить трудоемкость всех этапов работы вплоть до ее завершения. Он может описывать требования, тесно сотрудничать с командой, принимать или отвергать рабочие результаты и руководить проектом, отслеживая и предсказывая его прогресс. Как предприниматель владелец продукта поощряет творческое мышление и инновации, уверенно чувствует себя в меняющихся условиях, обстановке неопределенности, спорах, конфликтах, он ценит и понимает юмор, поощряет эксперимент и обдуманный риск.

Лидер и командный игрок

«Хорошие бизнес-лидеры создают концепцию, формулируют концепцию, страстно ее отстаивают и неумолимо ведут к завершению», – говорит Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров и CEO компании General Electric. Владелец продукта – именно такой лидер. Отвечая за успех продукта, он обеспечивает руководство всеми, кто занят разработкой, и готов принимать сложные решения. Например, укажет, отложить дату запуска или ограничиться меньшей функциональностью. В то же время владелец продукта – командный игрок, он вступает в тесное сотрудничество с другими членами scrum-команды и не обладает формальной властью над ними. Мы можем определить владельца продукта как primus inter pares – первого среди равных в том, что касается продукта.

Двойственная природа владельца продукта (как лидера и командного игрока) накладывает свои ограничения. Он ни в коем случае не должен быть диктатором, но в то же время не может себе позволить нерешительности и мягкотелости в управлении.

Владелец продукта – это своего рода пастырь инновационного процесса, он направляет проект и стремится к согласию с командой при принятии решений. Совместное принятие решений обеспечивает общую вовлеченность, задействует знания и творческий импульс команды и в итоге дает лучшие результаты. Подобный метод работы требует терпения, поскольку члены команды поначалу часто спорят и лишь затем из различных идей формируется новое решение. Кейнер приводит в своей работе полезные сведения о коллективном принятии решений и связанных с ним методах координации (Kaner, 1996).

КОМАНДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Порой мы излишне концентрируемся на знаменитых предпринимателях и лидерах – Билле Гейтсе, Стиве Джобсе и других. На самом деле лишь немногие инновации – это действительно результат гениальности одного человека. И даже если владелец продукта – ходячая инновация, ему все равно требуется команда для воплощения идеи в жизнь. Ни один даже самый выдающийся предприниматель не сможет сам принять все нужные решения. Нейробиологи доказали, что даже сверхквалифицированный человек способен ошибиться, пытаясь справиться со всем в одиночку. Поэтому рекомендуется использовать еще хотя бы одного человека, чтобы было с кем проконсультироваться. Финкельштейн и его соавторы связывают это с работой человеческого сознания (Finkelstein, 2009).

В команде множество партнеров, способных проверить ваши идеи и тем самым стимулировать принятие верных решений. Эд Кэтмалл, президент Pixar, утверждает:

…если дать хорошей команде посредственную идею, она либо исправит ее, либо выбросит и придумает взамен что-то получше.

Мудрость многих лучше, чем гений одного.

Пропагандист и переговорщик

Владелец продукта должен быть эффективным пропагандистом и переговорщиком. Этот человек общается с разными сторонами, объединяя клиентов, пользователей, разработчиков, инженеров, маркетологов, сотрудников отдела продаж, операционных сотрудников и руководство. Владелец продукта – это голос клиента, который доносит до исполнителей требования потребителя и заполняет лакуну между «пиджаками» и «технарями». Иногда от него требуется сказать «нет», а иногда – найти компромисс.

Наделенный полномочиями и преданный делу

У владельца продукта должно быть достаточно полномочий, чтобы возглавить разработку и объединить усилия всех заинтересованных лиц. В mobile.de, самом большом немецком онлайн-рынке автомобилей, высшее руководство избирает владельцев продуктов, обеспечивает им поддержку и выступает в роли старшего партнера. Столь тесное сотрудничество позволяет руководителям лучше следить за ходом выполнения конкретных проектов и отказываться от бесперспективных на раннем этапе⁵.

Достаточные полномочия владельца продукта необходимы для руководства разработкой продукта. Владелец продукта должен обладать полнотой власти для принятия решений, касающихся любых аспектов – подбора подходящих членов команды, определения того, какая функциональность будет входить в тот или иной релиз, и т. д. Это человек, имеющий доступ к бюджету и способный создать рабочую среду, стимулирующую творческий импульс и инновации. Он должен быть предан делу разработки. Владелец продукта – это уверенный в себе энергичный энтузиаст, достойный доверия.

Доступный и квалифицированный

Владелец продукта должен быть доступным и иметь нужный уровень квалификации. Его роль обычно предполагает полную занятость. Важно предоставить владельцам продукта достаточно времени для эффективного выполнения своих обязанностей. Если человек перегружен, от этого страдает результат, а получившийся продукт бывает неоптимальным.

Необходимая квалификация предполагает хорошее знание клиентов и рынка, бережное отношение к пользовательскому опыту, способность доносить до сторон нужды потребителя, управлять бюджетом, руководить разработкой и комфортно чувствовать себя при работе с многофункциональным самоорганизующимся коллективом.

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОДУКТА В PATIENTKEEPER

Джефф Сазерленд, один из создателей Scrum и бывший технический директор компании PatientKeeper, ведущего производителя интегрированных информационных систем в области здравоохранения, разъясняет необходимую квалификацию и полномочия владельцев продукта в этой компании:

[Владелец продукта] должен быть экспертом в своей отрасли, работать хотя бы пару дней в неделю как врач в одной из ведущих больниц Бостона… техническим специалистом, уже написавшим несколько приложений… экспертом в анализе пользовательских историй, сценариев использования и программных спецификаций, особенно в области здравоохранения… уметь находить общий язык с клиентами и отделом продаж, выяснять требования и набирать специалистов-медиков для тестирования прототипов с новой функциональностью… и при этом вести бизнес, заниматься выручкой, отношениями с клиентами и специалистами по продажам в части, касающейся функционала, создавать пользовательские истории и все дополнительные спецификации продукта, в том числе анализировать ожидания клиента. [Наши владельцы продукта] получают помощь только от разработчиков и членов своей команды. Первые два назначенных специалиста с задачей не справились. Но постоянное обучение, наставничество и верно выбранный сотрудник дали нужные результаты⁶.

Работа с командой

Владелец продукта – это такой же член scrum-команды, как и все остальные, он должен полагаться на сотрудничество с ней и со scrum-мастером. Команда представляет собой многофункциональную, самоорганизующуюся и при этом небольшую группу специалистов. В ней должны быть представлены все роли, необходимые для создания продукта. Члены scrum-команды работают в атмосфере доверия и сотрудничества, как равноправные коллеги. Исключается разделение людей на «мы и они». Должно присутствовать только понятие «мы».

Для создания атмосферы успешности в scrum-команде сведите к минимуму изменения в ее составе в течение релизов и между ними. Чтобы группа людей превратилась в сплоченную команду, потребуется время. Необходимо создать тесно спаянный коллектив, члены которого доверяют друг другу, эффективно работают вместе. Если изменить состав команды, процесс построения начинается заново и в результате снижаются продуктивность и самоорганизация. К тому же нужно установить долгосрочное партнерство между scrum-командой и ее продуктом. Каждый продукт должен разрабатываться одной или несколькими преданными ему командами. Это не только облегчает обучение, но и упрощает распределение людей и ресурсов.

Поскольку владелец продукта, scrum-мастер и команда должны постоянно и тесно сотрудничать, желательно разместить всех членов scrum-команды в одном помещении. Рассмотрим пример mobile.de. То, что владельцы продукта, scrum-мастер и команда находились в одном помещении, повысило производительность и боевой настрой команды⁷. Если владелец продукта не имеет возможности постоянно находиться вместе с командой, он должен регулярно встречаться с ее членами. Владельцы продукта, работающие удаленно, могут приходить в офис и оставаться вместе с командой на протяжении нескольких дней при каждом спринте. Если владельцы находятся в том же комплексе, но располагаются далеко от команды, я рекомендую им выполнять «правило одного часа»: проводить как минимум час в день в помещении, где трудится команда.

Атмосфера в помещении, где работает команда, должна стимулировать творческий процесс, который включает взаимодействие и ощущение радости от работы, содержит ключевые маркеры информации (формулировку концепции, наиболее приоритетные элементы бэклога продукта, диаграмму архитектуры ПО, задания текущего спринта, график хода релиза и спринта). Лучшие рабочие помещения – те, где созданы условия для сочетания командной работы, личного пространства и деятельности небольших групп в комнатах отдыха.

Взаимодействие со scrum-мастером

Чтобы постоянно играть на высшем уровне, спортивной команде необходим тренер, а scrum-команде – scrum-мастер⁸. Он оказывает поддержку владельцу продукта и команде, защищает ее и процесс работы и при необходимости вмешивается, чтобы удостовериться, справляется ли команда с задачей, сохраняет ли здоровую атмосферу и мотивацию и не создает ли технического долга⁹.

Роли владельца продукта и scrum-мастера дополняют друг друга. Владелец продукта в первую очередь отвечает за создание нужного продукта. Scrum-мастер в основном несет ответственность за то, «как» правильно использовать практики Scrum. Эти два аспекта проиллюстрированы на рисунке 1.1. Долгосрочный успех достигается, когда правильный продукт создается правильными методами.

Рисунок 1.1. Создание правильного продукта правильными методами

Поскольку роли владельца продукта и scrum-мастера призваны дополнять друг друга, выполнять их одному человеку невозможно: это создает чрезмерную нагрузку. Нельзя быть одновременно scrum-мастером и владельцем продукта.

Работа с клиентами, пользователями и другими заинтересованными лицами

Клиент – это тот, кто приобретает продукт, а пользователь – человек, применяющий продукт. Они определяют его успех или неудачу. Продукт будет востребован на рынке, только если достаточное количество клиентов купят его, а пользователи сочтут выгодным приобретением. Заметьте, что клиент и пользователь могут не совпадать, а их потребности – различаться. Рассмотрим в качестве примера электронные таблицы. Пользователи особенно ценят простоту их применения и высокую производительность. В свою очередь, компания, приобретающая продукт, заинтересована в разумной стоимости использования и безопасности данных.

Для создания успешного продукта его владелец, scrum-мастер и команда призваны точно определить запросы клиента и пользователя, а также найти методы наилучшего удовлетворения их потребностей. Для этого нужно вовлечь в работу клиентов и пользователей на самом раннем этапе.

Предоставляя клиентам отзывы о прототипах, приглашая их представителей на рабочие совещания во время спринтов, выпуская быстрые и частые релизы ПО, команда сумеет многому научиться у клиентов. Продукт – это всего лишь средство, конечная цель – помочь покупателю и принести пользу компании-разработчику. Приведем известное высказывание Теодора Левитта по этому поводу: «Человеку, который покупает дрель, нужна не сама дрель, а отверстия в стене». Только сосредоточившись на нуждах покупателя, можно разработать оптимальное решение.

Помимо клиентов и пользователей производители продукта должны привлекать и других заинтересованных лиц – например, представителей служб маркетинга, продаж и клиентского обслуживания. Их с самого начала следует приглашать на рабочие совещания во время спринтов. Эти встречи позволят заинтересованным лицам увидеть, как создается продукт, наладить контакт со scrum-командой и обменяться мнениями. Брайсон (Bryson, 2004) предлагает обзор методов выявления заинтересованных лиц, анализа их требований и работы с ними.

МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДУКТОВОМУ МАРКЕТИНГУ И МЕНЕДЖЕРЫ ПРОДУКТА

Некоторые компании разграничивают стратегический и тактический продакт-менеджмент и выделяют отдельные должности для каждого из них: менеджер по продуктовому маркетингу и (технический) менеджер продукта. Деятельность менеджеров по продуктовому маркетингу обычно направлена вовне: в их обязанности входит понимать рынок, управлять планом развития продукта и следить за общими доходами после релизов. А менеджеры продукта смотрят внутрь: их задача – подробное описание функций, расстановка приоритетов и сотрудничество с командой разработчиков. В Scrum владелец продукта совмещает все эти обязанности. По стратегическим вопросам управления продуктом владелец продукта может получить поддержку от управляющего портфелем, вице-президента и даже CEO. Все зависит от размера компании и важности проекта. Помощь по ценообразованию и маркетинговым вопросам ему окажут менеджер по продуктовому маркетингу и руководитель отдела продаж. С точки зрения тактики владелец продукта должен рассчитывать на поддержку scrum-мастера и своей команды. Объединение обоих аспектов управления продуктом обеспечивает сквозное руководство и общую ответственность. Мы стараемся избегать появления лишних звеньев, необходимости ждать согласований и отсрочек, а также проблем, связанных с недопониманием одного работника другим.

Вы, наверное, заметили, что не упомянута роль руководителя проекта в scrum-команде. Причина в том, что обязанности по управлению проектом больше не входят в компетенцию одного человека. Они распределены между членами scrum-команды. Например, владелец продукта отвечает за дату релиза, его объем, управление бюджетом, сообщения о прогрессе и работу с заинтересованными лицами. Команда определяет и оценивает задачи, а затем работает над ними. Таким образом, роль руководителя проекта становится избыточной. Это не значит, что люди, которые работают в этой должности, больше не нужны. Очень часто они становятся успешными scrum-мастерами. Встречались мне и руководители проекта, отлично выполнявшие роль владельца продукта.