Читать книгу: «Трансформация оптового бизнеса в эпоху маркетплейсов», страница 3

Глава 3: Отрицание очевидного

Экстренное совещание по стратегии

Было раннее утро понедельника, когда Александр Валентинович вошел в главный конференц-зал "ОптТорга" с толстой кожаной папкой под мышкой. За выходные он почти не спал, перебирая возможные стратегии противодействия "цифровой угрозе", как он ее про себя называл. Ему не давали покоя цифры, озвученные на последнем совещании, – пятнадцать миллиардов рублей инвестиций маркетплейсов в B2B-направление. Как можно соперничать с таким бюджетом?

Но отступать было не в его характере. За двадцать пять лет в бизнесе Соколов не раз сталкивался с ситуациями, когда казалось, что выхода нет, и всегда находил решение. Должен найти и сейчас.

В зале уже ждала вся управленческая команда. Лица напряженные, взгляды тревожные. Все понимали серьезность положения.

– Доброе утро, коллеги, – начал Александр, не теряя времени на предисловия. – После нашего последнего совещания я провел выходные, анализируя ситуацию и вырабатывая план действий. Сегодня я хочу представить вам стратегию противодействия и выживания в новых условиях.

Он открыл папку и разложил на столе несколько листов с рукописными заметками и схемами.

– Наша стратегия будет строиться на четырех ключевых направлениях. Первое – оптимизация закупочных цен. Второе – расширение складских мощностей и ассортимента. Третье – укрепление финансовой базы. Четвертое – интенсификация работы с ключевыми клиентами.

Григорьев, сидевший справа от Александра, слегка нахмурился.

– Саша, а как же цифровая трансформация? Мы ведь обсуждали возможность создания собственной платформы, интеграцию с…

– Мы вернемся к этому вопросу, Вадим, – перебил его Александр. – Но не сейчас. Цифровая трансформация – это долгосрочный проект, требующий значительных инвестиций и времени. А нам нужно остановить кровотечение немедленно. Я предлагаю сосредоточиться на тех мерах, которые дадут быстрый эффект.

Он развернул на столе крупный лист с таблицей.

– Вот план снижения закупочных цен. Мы пересмотрим условия сотрудничества со всеми ключевыми поставщиками. Наш объем закупок дает нам право требовать лучших условий. Светлана Игоревна, я хочу, чтобы вы лично встретились с пятью крупнейшими поставщиками в течение этой недели.

Кравченко кивнула, делая пометки.

– Второе направление – расширение складских мощностей. Мы арендуем дополнительные 5000 квадратных метров в промзоне на востоке города. Это позволит нам увеличить ассортимент на 30%. Особый фокус – на высокомаржинальные товары и эксклюзивные предложения, которых нет у конкурентов.

– Но, Александр Валентинович, – осторожно вступил в разговор Сергей Ломов. – Наши исследования показывают, что клиенты уходят не из-за ассортимента, а из-за удобства процесса закупки и более низких цен на маркетплейсах.

– Сергей, – Александр посмотрел на молодого аналитика с легким раздражением. – В бизнесе важно не только то, что говорят клиенты, но и то, что они на самом деле хотят. А хотят они в первую очередь доступность товара, широкий выбор и уверенность, что нужная позиция всегда в наличии. Согласны?

– Да, но…

– Никаких "но". Расширение склада – это сигнал рынку о нашей стабильности и уверенности в будущем. Это психологически важно.

Александр перешел к следующему пункту:

– Третье направление – укрепление финансовой базы. Игорь Викторович, завтра у нас встреча с банком. Нам нужна кредитная линия на 150 миллионов рублей для пополнения оборотных средств. Это позволит нам увеличить товарный запас и предлагать более гибкие условия оплаты нашим клиентам.

Лебедев нервно поправил очки.

– Александр, наша текущая долговая нагрузка уже на верхней границе комфортного диапазона. Еще 150 миллионов – это серьезный риск.

– Контролируемый риск, Игорь. Бизнес без риска – не бизнес. Кроме того, это будет целевой кредит под конкретные задачи с понятным планом погашения. Мы заложим дополнительное имущество компании, если потребуется.

– Какое имущество? – спросил Лебедев.

– База отдыха на озере, офисное здание на Строителей и мой личный дом, если понадобится, – твердо сказал Александр. – Я верю в этот план и готов рисковать своим имуществом.

В зале повисла тишина. Все знали, что база отдыха – любимый проект Александра, который он построил для сотрудников компании, а дом – его гордость и результат многолетних трудов.

– И наконец, четвертое направление – работа с ключевыми клиентами. Мы составили список из двадцати самых ценных клиентов, которые проявляют признаки возможного ухода. Я лично встречусь с каждым из них в течение двух недель. Буду обедать, ужинать, париться в бане – что угодно, лишь бы вернуть их доверие.

Александр закрыл папку и оглядел команду:

– Вопросы?

Вадим Григорьев поднял руку:

– Саша, я полностью поддерживаю активные действия. Но все меры, которые ты предлагаешь, – это по сути "больше того же самого". Больше товара, больше денег, больше личных встреч. А не стоит ли нам параллельно запустить хотя бы базовую версию электронной платформы? Тот же Андрей говорил, что первый MVP можно сделать за 3-4 месяца.

– MVP? – переспросил Александр.

– Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт, – пояснил IT-директор Климов. – Это первая рабочая версия с базовым функционалом.

– А, понимаю, – кивнул Александр. – Вадим, я не отвергаю идею цифровизации. Просто я считаю, что сейчас нам нужны быстрые и проверенные решения. Давайте сначала стабилизируем ситуацию, а потом будем думать о внедрении новых технологий.

– Время играет против нас, – мягко возразил Григорьев. – Пока мы будем стабилизировать ситуацию традиционными методами, маркетплейсы заберут еще больше клиентов. Это похоже на попытку вычерпывать воду из тонущей лодки, вместо того чтобы заделать пробоину.

Александр на мгновение задумался, затем покачал головой:

– Я понимаю твою позицию, Вадим. Но я все же настаиваю на своем плане. Он основан на том, что я знаю наверняка работает. Мы не будем распылять ресурсы и внимание. Сосредоточимся на проверенных методах, а потом посмотрим.

– А что с Алексеем? – спросил Григорьев. – Ты же хотел связаться с ним.

Лицо Александра на мгновение застыло.

– Я… размышлял над этим. И решил пока отложить. Сначала мы должны попробовать справиться своими силами.

Григорьев хотел возразить, но, увидев решительное выражение лица друга, лишь кивнул. После стольких лет дружбы он знал, когда Александра лучше не переубеждать.

– Хорошо, коллеги, – подвел итог Соколов. – План утвержден. Сегодня же начинаем действовать по всем направлениям. Вечером жду предварительные отчеты о первых шагах.

Когда все начали расходиться, Лебедев задержался:

– Саша, насчет кредита… Ты уверен, что стоит так рисковать личным имуществом?

Александр посмотрел на старого друга:

– Игорь, когда мы с отцом начинали, у нас не было ничего, кроме старой "ГАЗели" и упрямства. Я не боюсь начинать с нуля, если придется. Но я не собираюсь отдавать без боя то, что мы строили 25 лет.

Переговоры с поставщиками

Офис компании "Технолюкс", одного из крупнейших дистрибьюторов бытовой техники, располагался в современном бизнес-центре класса А в центре города. Александр намеренно приехал на встречу с генеральным директором Михаилом Ждановым лично, хотя изначально планировал отправить Светлану Кравченко.

– Александр Валентинович! Какая неожиданность! – Жданов, полный мужчина лет пятидесяти с аккуратной бородкой, поднялся из-за стола, чтобы пожать руку гостю. – Обычно вы присылаете своих сотрудников.

– Особые обстоятельства требуют личного участия, Михаил Петрович, – ответил Александр, присаживаясь в кресло напротив. – Двадцать лет сотрудничества – это не шутка. Мы с вами многое пережили вместе.

– Да уж, – усмехнулся Жданов. – От дефолта 98-го до пандемии. Всегда как-то выкручивались. Чем могу помочь сегодня?

Александр перешел сразу к делу:

– Михаил, нам нужны новые условия сотрудничества. Рынок меняется, конкуренция ужесточается. Мы теряем клиентов из-за высоких цен.

Жданов нахмурился:

– Вы же знаете, Александр Валентинович, что у нас самые низкие цены для оптовиков вашего уровня. Мы даем вам особые условия как проверенному партнеру.

– Знаю, – кивнул Соколов. – Но этого уже недостаточно. Маркетплейсы предлагают те же товары на 7-10% дешевле. Я не прошу у вас невозможного, но нам нужно как минимум еще 5% скидки на основные товарные группы.

Жданов откинулся на спинку кресла, задумчиво глядя на собеседника.

– Александр, я понимаю ваше положение. Правда понимаю. Мы тоже чувствуем давление со стороны маркетплейсов. Но 5% – это фактически вся наша маржа по некоторым позициям.

– А как же они могут предлагать такие цены? – спросил Александр. – Вы же поставляете и им тоже, верно?

Жданов замялся:

– Не совсем. В случае с маркетплейсами схема другая. Они не закупают товар напрямую. Производители сами размещают свою продукцию на их платформах, а маркетплейс берет комиссию с продаж. Плюс, конечно, объемы. Когда ты продаешь сотни тысяч единиц, можешь работать с минимальной маржой.

– То есть производители обходят дистрибьюторов? – Соколов напрягся.

– В некоторых случаях – да, – нехотя признал Жданов. – Особенно крупные бренды. У них есть ресурсы, чтобы напрямую работать с маркетплейсами. Мелким и средним производителям это сложнее, им все еще нужны дистрибьюторы.

Александр помолчал, обдумывая информацию. Это было хуже, чем он предполагал. Не только "ОптТорг" терял позиции перед маркетплейсами, но и их поставщики.

– Михаил, я понимаю ваши ограничения. Но я прошу вас как старого партнера – нам нужна помощь. Давайте найдем компромисс. Может быть, не 5%, а 3%? Или спецпредложения по отдельным товарным группам?

Жданов задумался, постукивая пальцами по столу.

– Александр Валентинович, уважаю вас и ваш бизнес. Вот что я могу предложить: дополнительные 2% на всю линейку и 5% на товары, которые сейчас в избытке на нашем складе. У меня есть список – около 50 позиций, хорошие бренды, качественный товар. Плюс отсрочка платежа до 45 дней вместо стандартных 30.

– Этого недостаточно, Михаил.

– Тогда давайте подумаем о совместной программе продвижения. Мы поможем с маркетинговыми материалами, предоставим специалистов для обучения ваших менеджеров. Возможно, организуем совместные мероприятия для конечных клиентов.

Александр кивнул, хотя внутренне понимал, что эти меры лишь отсрочат неизбежное. Но выбора не было – нужно было выжимать максимум из существующих партнерств.

– Хорошо, Михаил. Пусть будет 2% на всю линейку, 5% на указанные позиции, отсрочка 45 дней и совместная программа продвижения. Но я хочу, чтобы вы знали – мы будем искать и другие пути оптимизации закупок.

Жданов понимающе кивнул:

– Разумеется. Бизнес есть бизнес. Но я надеюсь, что наше сотрудничество продолжится еще долгие годы.

Когда Александр вышел из здания "Технолюкса", ему позвонила Светлана Кравченко:

– Александр Валентинович, я провела переговоры с "ЭлектроТрейд". Они согласились на скидку 3% при увеличении объема закупок на 25%. Но есть проблема – они требуют предоплату.

Соколов нахмурился:

– Всегда работали по постоплате, а теперь вдруг предоплата? С чего такие изменения?

– Говорят, что меняют политику работы с партнерами. Новое руководство, новые правила.

– А на самом деле?

– На самом деле, судя по всему, у них проблемы с ликвидностью. Тоже страдают от конкуренции с маркетплейсами и пытаются минимизировать риски.

Александр глубоко вздохнул. Чем дальше, тем сложнее выглядела ситуация. Не только "ОптТорг" чувствовал давление новых игроков – вся традиционная цепочка поставок была под угрозой.

– Хорошо, Светлана. Соглашайтесь на их условия, но с частичной предоплатой – 50% при заказе, 50% при поставке. И пусть дадут нам эксклюзив на какие-нибудь новинки. Нам нужно чем-то выделяться на рынке.

Повесив трубку, Александр посмотрел на часы. Сегодня предстояло еще два непростых разговора с поставщиками, а затем встреча с представителем банка. День обещал быть долгим.

Расширение склада

– Тридцать два рубля за квадратный метр? Это грабеж, – Александр стоял посреди огромного пустого помещения бывшего завода, который теперь использовался как складской комплекс. Вместе с ним были директор по логистике Петр Волков и представитель арендодателя – молодой человек в костюме, явно чувствовавший себя неуютно под суровым взглядом Соколова.

– Александр Валентинович, это рыночная цена, – попытался возразить представитель. – Складские помещения сейчас в дефиците, спрос высокий.

– Двадцать пять рублей, – отрезал Соколов. – И ни копейкой больше. Мы берем большую площадь и на длительный срок – это должно компенсировать вам разницу в цене.

Молодой человек замялся:

– Мне нужно согласовать с руководством…

– Согласовывайте. У вас полчаса. Мы подождем в машине.

Когда они вышли на улицу, Волков тихо сказал:

– Знаешь, Саша, я смотрел другие варианты. Есть более современный склад с лучшей инфраструктурой, правда, подальше от города. Но там уже есть стеллажные системы, погрузочные доки, системы учета.

Александр покачал головой:

– Нам нужно место ближе к основной базе, Петр. Логистика должна быть максимально эффективной. Да, придется вложиться в обустройство, но эти затраты окупятся.

– А ты уверен, что сейчас вообще правильное время для расширения? – осторожно спросил Волков. – С учетом падения продаж…

– Именно поэтому сейчас самое время, – твердо сказал Александр. – Нам нужно увеличивать товарный запас, расширять ассортимент. Когда конкуренты сокращаются и затягивают пояса, мы должны показать рынку, что уверены в своих силах. Это психология бизнеса, Петр.

Волков кивнул, хотя в его глазах читались сомнения.

Через полчаса молодой человек вернулся с новым предложением – 28 рублей за квадратный метр при условии предоплаты за три месяца. Александр согласился, хотя и понимал, что для компании это значительные расходы.

В тот же день началась работа по обустройству нового склада. Александр лично руководил процессом, вникая во все детали – от расположения стеллажей до организации рабочих мест для сотрудников. Он вложил в этот проект не только деньги компании, но и собственные сбережения, не посвящая в это даже Лебедева.

– Мы должны закончить все за три недели, – говорил он бригадирам монтажников. – Работайте в три смены, если нужно. Деньги не проблема.

В глубине души Александр понимал, что расширение склада – это в некотором роде жест отчаяния. Интуиция бизнесмена подсказывала ему, что решение проблемы лежит не в увеличении физических мощностей, а где-то в области тех самых цифровых технологий, о которых говорил Григорьев. Но признаться в этом самому себе он пока не мог. Склад был чем-то осязаемым, понятным, знакомым. Этим он мог управлять.

К концу дня, наблюдая за разгрузкой первых стеллажных систем, Александр получил сообщение от Лебедева: "Банк согласился на встречу. Завтра в 11:00. Готовься к жесткому разговору."

Встреча с банком

Офис Промбизнесбанка всегда производил на Александра гнетущее впечатление. Современное здание из стекла и бетона, минималистичный дизайн, холодные тона – все это создавало ощущение отчужденности и безликости. Александр предпочитал старые добрые офисы с деревянными панелями и картинами на стенах, где чувствовалась история и характер.

– Александр Валентинович, Игорь Викторович, добрый день, – поприветствовал их Артур Ковальский, начальник отдела корпоративного кредитования. – Проходите, Игорь Семенович уже ждет вас.

Игорь Семенович Рогов, вице-президент банка, был давним знакомым Соколова. Они вместе начинали в 90-х, правда, один в торговле, другой в финансах. За двадцать лет между "ОптТоргом" и Промбизнесбанком сложились крепкие партнерские отношения.

– Саша, рад тебя видеть, – Рогов крепко пожал руку Соколову. – Хотя обстоятельства, как я понимаю, не самые радостные.

– Бывало и лучше, Игорь, – признал Александр. – Но мы здесь, чтобы это исправить. Спасибо, что нашел время.

Они расположились за большим овальным столом. Кроме Рогова и Ковальского, со стороны банка присутствовали еще двое – руководитель отдела оценки рисков и молодая женщина, которую представили как специалиста по работе с проблемными активами. Это сразу насторожило Александра – похоже, банк уже воспринимал "ОптТорг" как потенциально проблемного клиента.

– Итак, вы запрашиваете кредитную линию на 150 миллионов рублей, – начал Рогов, глядя в документы. – Цель – пополнение оборотных средств, срок – два года, обеспечение – залог недвижимого имущества. Правильно я понимаю?

– Все верно, – кивнул Александр. – Мы расширяем ассортимент и складские мощности, на это требуются дополнительные оборотные средства. Под залог готовы предоставить базу отдыха на озере и офисное здание на Строителей. Оценка независимого эксперта прилагается к заявке.

Руководитель отдела рисков, Карпов, откашлялся:

– Мы провели свою предварительную оценку этих объектов. По нашим данным, их совокупная рыночная стоимость составляет около 130 миллионов рублей. С учетом дисконта, который банк применяет к залоговому имуществу, это примерно 100 миллионов. А вы запрашиваете 150.

– У нас есть и другие активы, – вступил в разговор Лебедев. – Мы можем дополнительно заложить автопарк компании – это еще порядка 40 миллионов.

– Автотранспорт – не самый ликвидный залог, – покачал головой Карпов. – Быстро обесценивается, сложно реализуется в случае дефолта.

– Никаких дефолтов не будет, – твердо сказал Александр. – За 25 лет работы "ОптТорг" ни разу не нарушил своих обязательств перед банками.

– Прошлые успехи не гарантируют будущих, – холодно заметила специалистка по проблемным активам. – Мы видим отчетность вашей компании за последние два квартала. Падение продаж, снижение маржинальности, рост операционных расходов. Тренд неутешительный.

Александр почувствовал, как внутри закипает гнев, но внешне сохранил спокойствие:

– Это временные трудности, связанные с перестройкой рынка. У нас есть четкий план действий по исправлению ситуации. Именно для его реализации и нужен кредит.

– Расскажите подробнее о вашем плане, – предложил Рогов.

Следующие полчаса Александр излагал свою стратегию – оптимизация закупок, расширение ассортимента, активная работа с ключевыми клиентами. Говорил уверенно, с цифрами и фактами, скрывая внутренние сомнения.

Когда он закончил, Рогов посмотрел на коллег:

– Что скажете?

– План классический, проверенный временем, – медленно произнес Карпов. – Но вызывает сомнения его эффективность в текущих рыночных условиях. Мы видим, как быстро цифровые платформы забирают долю рынка у традиционных оптовиков. И не видим в вашем плане мер по цифровой трансформации.

Александр стиснул зубы. Даже здесь, в банке, ему говорили о том же, что и Григорьев.

– Мы рассматриваем возможность создания собственной электронной платформы, – нехотя признал он. – Но это долгосрочный проект, который требует времени и серьезных инвестиций. Сначала нам нужно стабилизировать текущую ситуацию.

– Понимаю, – кивнул Рогов. – Однако банк должен оценивать не только текущее положение, но и перспективы. А перспективы традиционного оптового бизнеса без цифровой составляющей… скажем так, не вызывают оптимизма.

– То есть вы отказываете нам в кредите? – прямо спросил Александр.

– Не совсем, – Рогов переглянулся с коллегами. – Мы готовы предоставить вам кредитную линию, но на других условиях. Во-первых, сумма – 100 миллионов рублей вместо запрошенных 150. Во-вторых, срок – один год с возможностью продления при выполнении определенных условий. В-третьих, помимо залога недвижимости, нам потребуется личное поручительство основных владельцев бизнеса.

– И процентная ставка? – спросил Лебедев.

– 16% годовых, – ответил Карпов.

– Шестнадцать процентов? – Лебедев не скрывал возмущения. – Это грабительские условия! Рыночная ставка для бизнеса нашего уровня – 12-13%.

– Для бизнеса с устойчивыми показателями – да, – невозмутимо ответил Карпов. – У вас же повышенный профиль риска, что отражается в ставке.

Александр положил руку на плечо Лебедева, призывая к спокойствию:

– Игорь Семенович, учитывая наше долгое сотрудничество, может быть, вы все-таки пересмотрите условия? Хотя бы ставку.

Рогов вздохнул:

– Саша, я бы с радостью, но решение принимает кредитный комитет на основании оценки рисков. Я могу попробовать выбить 14.5%, но не ниже. И то не гарантирую.

Александр молчал, обдумывая ситуацию. Условия были тяжелыми, но выбора особо не было. Без дополнительных оборотных средств реализовать намеченный план невозможно.

– Хорошо, – наконец сказал он. – Мы согласны на 100 миллионов под 14.5% на год с возможностью продления. Но мне нужны деньги как можно быстрее.

– Я постараюсь ускорить процедуру, – пообещал Рогов. – При условии оперативного предоставления всех необходимых документов, можем завершить все за неделю.

Когда они вышли из банка, Лебедев был мрачнее тучи:

– Саша, ты понимаешь, что мы берем кредит под грабительский процент? Это съест почти всю нашу прибыль.

– Понимаю, – кивнул Александр. – Но что делать? Без этих денег мы не сможем реализовать план. А если план сработает, прибыль вырастет, и кредит уже не будет таким обременительным.

– А если не сработает? – тихо спросил Лебедев.

Александр остановился и посмотрел на друга:

– Тогда мы продадим активы, погасим кредит и придумаем новый план. Я не сдамся, Игорь. Не сдамся.

Обед с ключевым клиентом

Ресторан "Старый причал" был одним из любимых мест Александра для деловых встреч. Уютная атмосфера, отличная кухня, приватные кабинеты, где можно говорить, не опасаясь лишних ушей. Здесь были заключены сотни сделок, налажены десятки важных контактов.

Сегодня у него была встреча с Андреем Холодовым, владельцем сети магазинов бытовой техники "Технодом" – одним из крупнейших клиентов "ОптТорга". По информации от отдела продаж, "Технодом" начал сокращать объемы закупок и присматриваться к маркетплейсам.

Холодов опоздал на пятнадцать минут, что было на него не похоже. Обычно педантичный и пунктуальный, сегодня он выглядел рассеянным и уставшим.

– Прости за опоздание, Александр, – сказал он, присаживаясь за стол. – Такой день… Проблемы на каждом шагу.

– Бывает, – понимающе кивнул Соколов. – Заказывай, все за мой счет. Рекомендую стерлядь, сегодня она особенно хороша.

Когда официант принял заказ и удалился, Александр решил не ходить вокруг да около:

– Андрей, я слышал, что вы сокращаете объемы закупок у нас. В чем причина? Недоволен сервисом? Ценами?

Холодов отвел взгляд, явно чувствуя себя неловко:

– Александр Валентинович, давайте начистоту. Я ценю наше сотрудничество, не один год работаем вместе. Но рынок меняется, и я должен адаптироваться, чтобы выжить.

– Конкретнее, – попросил Соколов.

– Я начал работать с Wildberries Business. Пока в тестовом режиме, на нескольких категориях товаров. И знаешь, результаты впечатляют. Цены на 8-10% ниже, чем у вас, доставка на следующий день, полностью электронный документооборот.

– И качество товара? – спросил Александр. – Гарантии? Возможность получить консультацию по сложным техническим вопросам?

– С качеством пока проблем не было, – пожал плечами Холодов. – По гарантиям – стандартные условия производителей. А что касается консультаций… знаешь, сейчас вся информация есть в интернете. Для действительно сложных вопросов у меня есть свои технические специалисты.

Принесли закуски, и разговор прервался. Александр молча смотрел на тарелку с икрой и гренками, чувствуя, как внутри нарастает тревога. Если даже такой лояльный клиент, как Холодов, начал уходить к конкурентам, ситуация хуже, чем казалось.

– Андрей, я понимаю твою логику, – сказал Александр, когда официант удалился. – Бизнес есть бизнес. Но позволь я предложу тебе альтернативу. "ОптТорг" готов предоставить тебе особые условия – дополнительная скидка 5% на весь ассортимент, отсрочка платежа до 60 дней. Плюс персональный менеджер, который будет заниматься только твоими заказами. И эксклюзивный доступ к новинкам, которые мы получаем от производителей.

Холодов выглядел удивленным:

– Это… щедрое предложение, Александр Валентинович. Даже слишком. Вы сможете работать с такой маржой?

– Для ключевых клиентов, – твердо сказал Соколов, – мы готовы на особые условия. Мы ценим долгосрочные отношения выше сиюминутной прибыли.

Холодов задумался, покусывая губу:

– Знаешь, проблема не только в цене и условиях. Дело в общем удобстве процесса. У вас по-прежнему нужно формировать заявку через менеджера, ждать подтверждения, согласовывать множество деталей… На маркетплейсе я вижу наличие товара в реальном времени, цены фиксированные, заказ формируется в пару кликов.

– Мы работаем над улучшением этих процессов, – не совсем честно сказал Александр. – В ближайшее время планируем внедрить электронную систему заказов. Но пока предлагаю компенсировать эти неудобства дополнительными экономическими выгодами.

В глазах Холодова мелькнуло сомнение. Александр понял, что нужно усилить давление:

– Андрей, мы с тобой прошли через многое. Помнишь кризис 2014-го? Когда твои поставщики требовали предоплату, а мы продолжали работать с отсрочкой. Или 2020-й, когда мы придержали для тебя дефицитные товары, хотя могли продать с наценкой в 30%.

– Помню, конечно, – кивнул Холодов. – Я ценю это, правда.

– Тогда дай нам шанс. Не уходи полностью на маркетплейсы. Давай договоримся: ты сохраняешь объем закупок у нас на прежнем уровне в течение трех месяцев. За это время мы докажем, что можем быть конкурентоспособными даже в новых условиях. Если не получится – никаких претензий, решай как лучше для твоего бизнеса.

Холодов долго молчал, затем медленно кивнул:

– Хорошо, Александр. Три месяца, на особых условиях, которые ты предложил. Но я буду параллельно развивать сотрудничество с маркетплейсами. Нельзя ставить все на одну карту в нынешние времена.

– Справедливо, – согласился Соколов, чувствуя одновременно облегчение и тревогу. Он выиграл время, но ценой значительного снижения маржи. Если такие условия придется предоставлять всем ключевым клиентам, "ОптТорг" будет работать практически в ноль, а то и в убыток.

Подали основные блюда, и разговор перешел на более нейтральные темы – семья, отдых, спорт. Но мысли Александра были далеко. Он понимал, что только что своими руками отодвинул катастрофу, но не предотвратил ее. Нужно было срочно искать более радикальное решение проблемы.

Прощаясь, Холодов неожиданно спросил:

– Александр, а почему ты так сопротивляешься созданию собственной электронной платформы? У тебя репутация, клиентская база, знание рынка. С хорошей цифровой системой вы могли бы конкурировать с маркетплейсами на равных.

Соколов задумался:

– Сложный вопрос, Андрей. Наверное, дело в том, что я привык строить бизнес определенным образом. На личных отношениях, на доверии, на прямом контакте с клиентами. Идея перевести все это в цифру… кажется мне неправильной.

– Но мир меняется, – мягко заметил Холодов. – И мы должны меняться вместе с ним, чтобы выжить.

С этими словами он ушел, оставив Александра наедине с тяжелыми мыслями.

Анализ результатов

Конец июня. Прошло три месяца с тех пор, как Александр впервые увидел тревожные данные о падении продаж и запустил свой план противодействия. В главном конференц-зале "ОптТорга" снова собрался расширенный состав управленческой команды.

Лебедев встал, чтобы представить результаты:

– Коллеги, я подготовил подробный анализ итогов квартала. Начну с главного: план по стабилизации ситуации не дал ожидаемых результатов. Более того, ситуация продолжает ухудшаться.

На экране появился график с неумолимо падающей красной линией.

– Общий объем продаж за квартал снизился на 22% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Если в начале года мы теряли 15%, то сейчас динамика ухудшилась.

Следующий слайд показывал список клиентов:

– Отток клиентов продолжается. За квартал мы потеряли еще 17 компаний, которые полностью прекратили сотрудничество. Среди них три крупных клиента, включая "ТехМикс", с которым работали больше десяти лет.

Александр сидел неподвижно, лишь крепче сжимая подлокотники кресла с каждым словом Лебедева.

– Показатели маржинальности также снизились, – продолжал финансовый директор. – В основном из-за предоставления специальных условий ключевым клиентам и повышения закупочных цен. Средняя маржа по компании сейчас составляет 11.3% против 17.6% годом ранее.

Он перешел к следующему слайду:

– Теперь о позитивных моментах. Нам удалось удержать пять крупнейших клиентов, включая "Технодом", хотя и ценой серьезных уступок по условиям. Расширение складских мощностей завершено, ассортимент увеличен на 28%. Кредитная линия от банка получена, хотя и на менее выгодных условиях, чем планировалось.

Александр поднял руку, прерывая доклад:

– Спасибо, Игорь. Картина ясна. Теперь я хотел бы услышать мнение отделов. Начнем с продаж. Андрей Сергеевич, что говорят клиенты?

Новиков выпрямился:

– Александр Валентинович, ситуация сложная. Даже с дополнительными скидками и улучшенными условиями мы теряем клиентов. Главная причина, которую они называют, – удобство работы через маркетплейсы. Электронные каталоги, мгновенное оформление заказа, автоматическое отслеживание поставок. Просто физически наши менеджеры не могут обеспечить такую же скорость и удобство процессов.

– Светлана Игоревна, что с поставщиками? – обратился Александр к коммерческому директору.

– Мы провели переговоры со всеми ключевыми поставщиками, – ответила Кравченко. – Удалось добиться дополнительных скидок в среднем на 2-3%. Но этого недостаточно, чтобы компенсировать скидки, которые мы даем клиентам. К тому же, некоторые поставщики сами начинают работать с маркетплейсами напрямую, минуя дистрибьюторов.

Директор по логистике Волков доложил об успешном запуске нового склада, но признал, что его загрузка составляет лишь 35% от планируемой.

Когда все высказались, наступила тяжелая тишина. Все смотрели на Александра, ожидая его реакции.

– Что ж, – медленно произнес он. – Ситуация действительно серьезная. Наш традиционный план не сработал так, как мы ожидали. Но это не значит, что мы сдаемся.

Он встал и подошел к окну, глядя на раскинувшийся внизу складской комплекс:

– Я думал об этом много. Очень много. И пришел к выводу, что нам… – он сделал паузу, словно все еще сомневаясь, – нам действительно нужно меняться. Более радикально, чем я предполагал ранее.

По залу пробежал удивленный шепот. Такого никто не ожидал от Соколова, всегда отстаивавшего традиционные методы ведения бизнеса.

– Вадим, – обратился он к Григорьеву, – ты был прав. Нам нужна собственная цифровая платформа. Не как дополнение к основному бизнесу, а как новый фундамент, новая основа. Андрей, – теперь он повернулся к IT-директору, – я хочу, чтобы к завтрашнему утру у меня на столе был подробный план разработки нашей платформы. Сроки, бюджет, необходимые ресурсы – все детали.