Читать книгу: «Трансформация оптового бизнеса в эпоху маркетплейсов»

Глава 1: Последний из могикан

Александр Валентинович Соколов проснулся, как всегда, за полчаса до будильника. Пять тридцать утра. Двадцать пять лет одно и то же – глаза открываются сами, по внутренним часам, настроенным с точностью швейцарского хронометра. В эту майскую среду, однако, его разбудило не привычное чувство долга, а тревожное предчувствие. Александр с неудовольствием отбросил одеяло, стараясь не потревожить супругу, и направился в душ. "Слишком много мыслей в последнее время," – подумал он, стоя под струями горячей воды.

В 6:45 черный BMW X5 заехал во двор офисного здания на окраине города – трехэтажное строение из красного кирпича с большими буквами "ОптТорг" на фасаде. Охранник Михалыч, как всегда, отсалютовал ему с нескрываемым уважением.

– Доброе утро, Валентиныч! Опять первый?

– Как всегда, Саныч. Кто рано встает, тому Бог подает, – привычно ответил Александр, поднимаясь по лестнице к своему кабинету.

Его кабинет – просторное помещение в углу здания с двумя окнами, массивным дубовым столом и кожаным креслом – был его вторым домом последние двадцать лет. Стены украшали фотографии с деловыми партнерами, дипломы "Предприниматель года" и портрет отца в военной форме. В углу стоял добротный сейф – не столько для ценностей, сколько для важных документов и, как любил шутить Александр, "для уверенности".

Ровно в 9:00 он нажал кнопку интеркома.

– Нина Павловна, собираем планерку.

В переговорной уже ждали шесть человек – костяк управленческой команды "ОптТорга". Финансовый директор Игорь Викторович Лебедев – ровесник Александра, вместе начинали в 90-х. Коммерческий директор Светлана Игоревна Кравченко – энергичная женщина лет сорока, с компанией уже пятнадцать лет. Директор по логистике Петр Андреевич Волков – бывший военный, ценящий порядок и дисциплину. Руководитель отдела продаж Андрей Сергеевич Новиков – молодой, но уже закаленный в боях сейлз-менеджер. Начальник склада Геннадий Иванович Морозов – суровый мужчина с обветренным лицом и руками, способными разгрузить фуру при необходимости. И заместитель генерального Вадим Константинович Григорьев – правая рука и верный товарищ.

Александр вошел в комнату с полной папкой бумаг – он по-прежнему предпочитал печатные отчеты электронным. Все тут же встали.

– Доброе утро, коллеги. Садитесь, – кивнул он и занял место во главе стола. – Начнем с текущих результатов. Андрей Сергеевич, что у нас с выполнением плана продаж за вчера?

Новиков быстро раскрыл кожаную папку.

– Вчера закрыли на 92% от дневного плана, Александр Валентинович. Закрылись на 4,6 миллиона. "Меркурий" не подписал контракт – перенесли на следующую неделю, просят дополнительные скидки.

– Какие еще скидки? – нахмурился Александр. – Мы и так даем им специальные условия как постоянному клиенту. Что конкретно они хотят?

– Говорят, у Яндекс Маркета те же товары на 5% дешевле, – Новиков замялся. – И доставка быстрее.

По лицу Александра пробежала тень раздражения.

– Светлана Игоревна, проверьте эту информацию. Если у них действительно ниже цены, нужно понять, как такое возможно. Наши наценки и так минимальные.

Кравченко кивнула, делая пометку в блокноте.

– Петр Андреевич, как обстоят дела с поставками от "Техносфера"? Вчера были проблемы, не?

Волков выпрямился, как на плацу.

– Так точно, Александр Валентинович. Два часа продержали нашу машину на разгрузке. Говорят, у них какие-то новые протоколы по контролю качества. Я им объяснил, что мы график срываем, они обещали впредь предупреждать заранее.

– Хорошо, – кивнул Александр. – Геннадий Иванович, что на складе?

– Все по регламенту, Валентиныч, – отрапортовал Морозов. – Внедрили новую схему размещения по товарным группам, как вы рекомендовали. Скорость комплектации выросла на 15%.

Александр удовлетворенно кивнул.

– Вот как надо работать, – он обвел взглядом присутствующих. – Видите? Простые решения, а эффективность растет. Не всегда нужны эти ваши… как их… цифровые трансформации.

Некоторые сотрудники переглянулись, но никто не возразил.

– Игорь Викторович, финансы?

Лебедев откашлялся и надел очки, которые делали его похожим на профессора.

– У нас есть несколько вопросов, требующих внимания, Александр Валентинович. По кэш-флоу все в рамках плана, но есть другие моменты, которые я хотел бы обсудить… возможно, в более узком кругу.

Александр нахмурился, глядя на старого друга, но не стал настаивать.

– Хорошо, задержимся после планерки. Вадим Константинович, есть что-то от вас?

Григорьев открыл ноутбук – единственный за столом, кто пользовался компьютером во время совещаний.

– На прошлой неделе мы получили коммерческие предложения от трех IT-компаний по поводу обновления нашей системы управления складом и внедрения CRM. Я сделал сравнительный анализ, готов показать.

Александр нетерпеливо махнул рукой.

– Мы же обсуждали, Вадим. Эти CRM-системы – дорогостоящая блажь. Наши менеджеры прекрасно знают своих клиентов без всяких программ. А деньги лучше вложить в расширение складских площадей – вот где реальная отдача на инвестиции.

Григорьев хотел возразить, но передумал, лишь кивнув.

Александр обвел взглядом команду.

– Господа, напоминаю: мы с вами не просто торгуем. Мы выстраиваем долгосрочные отношения с клиентами. Наше преимущество – это надежность, личный подход и отлаженная система. Двадцать лет на рынке – это что-то да значит. Когда все эти онлайн-поделки закроются, мы по-прежнему будем здесь. Потому что мы понимаем суть бизнеса.

Он сделал паузу, глядя каждому в глаза, затем продолжил:

– На сегодня все. Отделы продаж и закупок остаются – разберем текущие задачи подробнее. Остальные – свободны.

Когда большинство покинуло переговорную, Александр повернулся к Лебедеву:

– Ну, выкладывай, Игорь. Что там у тебя?

Предыстория семейного бизнеса

Пока Игорь Викторович раскладывал бумаги, Александр невольно бросил взгляд на фотографию на стене – снимок 1998 года, где он с отцом Валентином Петровичем стоят перед первым складом "ОптТорга" – небольшим ангаром на окраине промзоны.

Тогда, в конце 90-х, все было иначе. Валентин Петрович, инженер советской закалки, уволенный с развалившегося НИИ, и его сын – молодой парень, только вернувшийся из армии. Никакого капитала, кроме старенького грузовика "ГАЗель" и безграничной веры в себя.

Начинали с банального перекупа. Александр рыскал по оптовым рынкам, закупал бытовую технику небольшими партиями и развозил по мелким магазинам. Отец занимался документами и поиском поставщиков. Первый год работали по 16 часов в сутки, без выходных. Иногда спали прямо в офисе – комнатушке 12 квадратных метров с облезлыми стенами.

Первый серьезный контракт они получили благодаря случаю. Александр, промокший до нитки после того, как "ГАЗель" заглохла в дождь, зашел в кафе обсохнуть. За соседним столиком сидел поставщик, которому срочно требовалось разгрузить склад от партии электрочайников. Через час они ударили по рукам: товар Александр брал фактически в рассрочку – беспрецедентные по тем временам условия.

Потом был дефолт 1998-го. Многие компании разорились, но для "ОптТорга" это стало возможностью. Импортная техника резко подорожала, и магазины начали искать российские аналоги. У Соколовых уже были налаженные связи с отечественными производителями. Они арендовали склад побольше, наняли первых сотрудников, купили еще две машины.

Бизнес рос, но не все было гладко. В 2000-м на фирму наехали бандиты – требовали "крышу" и процент. Александр до сих пор помнил тот вечер, когда они с отцом сидели в кабинете и решали, что делать.

– Платить – значит показать слабость, – говорил Валентин Петрович. – Сегодня заплатим им, завтра придут другие. Это путь в никуда.

– А что ты предлагаешь? – спросил Александр. – Они нас просто раздавят.

– У меня остались связи, – тихо сказал отец. – Армейские товарищи. Обратимся к ним.

Через неделю проблема исчезла. Александр никогда не спрашивал, как именно, но с тех пор их больше не беспокоили.

В 2003-м случилась трагедия – Валентин Петрович скоропостижно скончался от инфаркта. Прямо за рабочим столом, посреди рабочего дня. Александру тогда было всего 32. Он остался один, с растущей компанией и двадцатью сотрудниками, которые смотрели на него в ожидании.

– Игорь, – позвал Александр, возвращаясь в реальность. – Ты помнишь, как мы с тобой первый большой склад открывали? В 2005-м.

Лебедев улыбнулся, отвлекаясь от бумаг.

– Еще бы. Боялись, что не потянем аренду. Пять тысяч квадратов казались космосом.

– А теперь у нас двадцать тысяч, – с гордостью сказал Александр. – И все равно тесно. Потому что работаем правильно. Люди знают: у "ОптТорга" всегда есть товар, цены честные, документы в порядке.

Он помнил, как выстраивал эту репутацию. Как лично объезжал клиентов, пожимал руки, вникал в их проблемы. Как требовал от сотрудников безупречного сервиса. "Опоздание поставки на час – звонок клиенту и извинения. На день – скидка 5%. Некачественный товар – безусловная замена за наш счет. Никаких отговорок."

Постепенно "ОптТорг" стал известен не только в своем городе, но и в соседних областях. Открылись филиалы, расширился ассортимент. От бытовой техники перешли к электроинструментам, компьютерам, офисной мебели. К 2010 году штат вырос до сотни человек, а годовой оборот перевалил за миллиард рублей.

Бизнес пережил кризис 2008 года, выстоял в 2014-м, справился с пандемией в 2020-м. И всегда по одному и тому же принципу: Александр брал удар на себя, сокращал собственные расходы, но сохранял коллектив и поддерживал ключевых клиентов.

– Ты что-то говорил про моменты, требующие внимания? – снова обратился он к Лебедеву.

Личный портрет Александра

Игорь Викторович посмотрел на друга с легкой грустью. В свои 54 Александр Валентинович все еще сохранял стать и энергию. Высокий, плечистый, с густой, лишь слегка тронутой сединой шевелюрой, он по-прежнему мог переговорить любого менеджера по продажам и лично проверить работу склада, не считая это ниже своего достоинства.

Но была в нем и определенная усталость, которую замечали только самые близкие. Последний год выдался особенно тяжелым. Рынок менялся, и не в лучшую для традиционных оптовиков сторону.

– Сначала о хорошем, – решил начать Лебедев. – "РосТехника" полностью погасила задолженность, включая просрочку.

– Вот видишь! – оживился Александр. – А ты предлагал подавать на них в суд. Я же говорил – Степаныч всегда платит, просто иногда нужно подождать. Двадцать лет с нами работает человек.

Игорь кивнул. Это была одна из главных черт Соколова – верность старым связям и почти патологическое доверие к проверенным годами партнерам. Для него бизнес всегда был делом личным. Он знал по именам не только директоров компаний-клиентов, но и их заместителей, часто даже членов семей. Помнил дни рождения, интересовался детьми, приглашал на рыбалку.

Мог простить просрочку платежа, если знал, что у клиента временные трудности, но никогда не прощал ложь или попытку схитрить. Такие компании тут же попадали в черный список без права на реабилитацию.

С сотрудниками была схожая история. Александр требовал абсолютной лояльности и преданности делу, но взамен обеспечивал стабильность и поддержку. Когда у начальника отдела продаж Новикова случилась беда – попала в аварию беременная жена – Александр лично звонил в лучшую клинику, организовывал консультации, оплачивал лечение.

– Это не благотворительность, – объяснял он Игорю. – Это инвестиции в людей. Андрей теперь для компании в лепешку разобьется, а это значит новые контракты и прибыль.

При этом Соколов был жестким управленцем. Опозданий не терпел, расхлябанности тоже. Планерки проводил ежедневно, отчеты требовал с точностью до рубля. Регулярно устраивал выборочные проверки складов, мог позвонить рядовому менеджеру в субботу и спросить о статусе сделки.

– Так, ладно, давай теперь о плохом, – сказал Александр, откинувшись в кресле. – Что там у тебя?

Лебедев достал из папки несколько графиков и разложил перед другом.

– Вот динамика продаж за последние двенадцать месяцев. Последние три – падение на 15% относительно того же периода прошлого года.

Александр нахмурился, рассматривая цифры.

– Сезонные колебания, – пожал он плечами. – Всегда так было.

– Нет, Саша, – покачал головой Игорь, перекладывая первый график и показывая второй. – Это не сезонность. Вот аналогичные периоды за последние пять лет. Видишь? Всегда был рост. А сейчас – падение. И самое тревожное – вот здесь.

Он положил третий лист с таблицей.

– Список клиентов, которые либо сократили объемы закупок более чем на 30%, либо полностью прекратили сотрудничество за последние полгода. Здесь двадцать шесть компаний, Саша. И среди них – пять из нашей "золотой десятки".

Александр взял список и пробежал глазами. Брови его сошлись на переносице.

– "Меридиан", "ТехноВектор", "АльянсТрейд"… Не может быть. Я же с Михалычем в бане парился две недели назад, он ни слова не сказал.

– Может, не хотел расстраивать, – предположил Игорь. – Или еще не принял окончательного решения.

– А причины какие они указывают?

Лебедев замялся.

– Разные. Кто-то говорит о более выгодных условиях у конкурентов, кто-то о смене стратегии закупок. Есть несколько комментариев о том, что им стало удобнее работать через маркетплейсы.

Александр фыркнул.

– Маркетплейсы! Что они там могут найти? Ширпотреб китайский, безымянные бренды, никаких гарантий качества. А послепродажное обслуживание? А технические консультации? А индивидуальный подход?

– Саша, они развиваются. У того же Wildberries уже есть направление B2B, они активно привлекают оптовых покупателей, дают им специальные условия.

Александр встал и подошел к окну. За стеклом был виден складской комплекс "ОптТорга" – ровные ряды металлических стеллажей, погрузчики, сотрудники в фирменной форме.

– Мы переживали и не такие времена, Игорь, – сказал он, не оборачиваясь. – Помнишь 2008-й? Тогда тоже все кричали, что конец света. И что? Выстояли. Потому что у нас есть то, чего нет ни у каких маркетплейсов – понимание рынка и клиентов.

Он обернулся, и в его глазах появился тот самый огонь, который Игорь знал уже много лет.

– Готовь данные для расширенного совещания. Пригласим всех руководителей отделов, начальников филиалов. Пора напомнить им, как мы работаем в сложные времена.

Первый тревожный звоночек

Совещание с руководителями отделов продаж Александр решил провести немедленно. В просторной переговорной собралось пятнадцать человек – менеджеры из головного офиса и начальники региональных представительств, которые присоединились по видеосвязи.

– Господа, – начал Александр, обводя взглядом присутствующих. – Игорь Викторович представил мне тревожные данные. У нас падение продаж на 15% за последний квартал. Мне нужны объяснения и конкретные предложения по исправлению ситуации.

В комнате повисло напряженное молчание. Наконец руководитель московского филиала Дмитрий Васильченко откашлялся:

– Александр Валентинович, мы отчетливо видим изменение поведения клиентов. Все больше компаний переходят на прямые закупки через интернет-площадки. Они получают товар быстрее и часто дешевле.

– Насколько дешевле? – остро спросил Соколов.

– В среднем на 7-10% по основным товарным группам.

– Это невозможно! – отрезал Александр. – У нас прямые контракты с производителями, минимальные наценки. Как они могут продавать дешевле? Кто-то фабрикует данные.

– Я позволю себе объяснить, – вступил в разговор Сергей Ломов, аналитик из отдела маркетинга. – Маркетплейсы работают с огромными объемами, у них автоматизированная логистика и электронный документооборот. Это значительно снижает операционные расходы. Кроме того, они могут демпинговать по некоторым позициям, компенсируя это за счет других товаров.

Александр хмуро посмотрел на молодого специалиста.

– Сергей, сколько лет вы в оптовой торговле?

– Три года, Александр Валентинович.

– А я – двадцать пять. И могу вас заверить, что никакая автоматизация не заменит прямых отношений с производителями и индивидуального подхода к клиентам.

Он повернулся к остальным.

– Что еще? Какие еще причины падения продаж?

– Клиенты говорят о сложностях с нашей системой заказов, – сказала Елена Смирнова, руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами. – Формирование заказа по электронной почте или по телефону, ожидание подтверждения наличия, затем счет, оплата, снова подтверждение… Это занимает время. На маркетплейсах они видят наличие товара сразу, цены фиксированные, оплата мгновенная.

– То есть вы предлагаете мне уволить пол отдела продаж и отдать все на откуп компьютерам? – резко спросил Александр. – Это не наш путь. Наше преимущество – именно в живом общении, в том, что менеджер знает каждого клиента, его потребности, может предложить индивидуальные условия.

– При всем уважении, Александр Валентинович, – сказал Васильченко, – современные системы могут предложить персонализацию, основанную на истории покупок и профиле клиента. И делают это в режиме реального времени.

Соколов встал из-за стола.

– Я слушаю вас и не верю своим ушам. Вместо того, чтобы предлагать решения, вы оправдываете конкурентов? Рассказываете мне, какие они замечательные?

Он сделал паузу, собираясь с мыслями.

– Хорошо, я сам скажу, что нам делать. Первое – активизировать работу с существующими клиентами. Лично обзвонить всех из "золотой сотни", выяснить их потребности, предложить специальные условия. Второе – пересмотреть ценовую политику. Игорь Викторович, подготовьте анализ маржинальности по всем товарным группам. Будем корректировать наценки, где это возможно. Третье – усилить клиентский сервис. Даже если мы не можем предложить мгновенное оформление заказа, мы можем обеспечить безупречное обслуживание.

Сергей Ломов снова поднял руку:

– Александр Валентинович, может быть, нам стоит рассмотреть возможность внедрения собственной электронной платформы для заказов? У меня есть презентация…

– В другой раз, – отрезал Соколов. – Сейчас нам нужны немедленные действия, а не долгосрочные инвестиции с неясной отдачей.

Совещание продолжалось еще час. Александр раздавал поручения, устанавливал сроки, требовал четких планов действий. К концу встречи начал вырисовываться антикризисный план, основанный на традиционных методах: снижение издержек, пересмотр условий работы с поставщиками, интенсификация работы с клиентами.

Когда все разошлись, в переговорной остались только Александр и Игорь.

– Ну как? – спросил Соколов.

– План рабочий, – осторожно сказал Лебедев. – Но, Саша, я думаю, нам стоит все-таки взглянуть на презентацию Ломова. Рынок меняется, и, возможно, нам действительно пора задуматься о собственной электронной платформе.

Александр посмотрел на друга с легким раздражением.

– И ты туда же? Я не отрицаю, что технологии важны. Но они должны дополнять наш основной бизнес, а не заменять его. Мы не станем очередным безликим маркетплейсом. "ОптТорг" – это прежде всего люди, отношения, доверие.

– А может, стоит послушать, что скажет Алексей? – осторожно предложил Игорь. – Он ведь работает в IT, в Кремниевой долине…

При упоминании сына лицо Александра ожесточилось.

– Не начинай, – отрезал он. – Мой сын выбрал свой путь, я выбрал свой. Мы не будем это обсуждать.

Реакция Александра

После совещания Александр вернулся в свой кабинет и закрыл дверь. Ему нужно было подумать. Падение продаж на 15% за квартал – серьезный звонок, отрицать это было бессмысленно. Но Соколов был убежден, что это временное явление.

Он достал из шкафа толстую папку с финансовыми отчетами за предыдущие годы. Так, 2008 год – падение продаж на 25% в четвертом квартале, но уже к лету 2009-го все восстановилось. 2014 год – сокращение оборота на 18% после введения санкций, но к концу года компания не только наверстала, но и показала рост. 2020 год, пандемия – квартальное падение на 30%, но затем рекордные показатели роста на волне повышенного спроса на технику для дома и удаленной работы.

"История повторяется," – подумал Александр. "Временный спад, не более того."

В кабинет постучали.

– Войдите.

На пороге появилась Светлана Кравченко.

– Александр Валентинович, я проверила информацию по ценам на Яндекс Маркете, как вы просили. Действительно, по многим позициям они дешевле нас на 5-8%.

– И как они этого добиваются? – спросил Соколов.

– У них другая бизнес-модель. Они не держат товар на складе, а соединяют покупателей и продавцов напрямую. Зарабатывают на комиссии с продаж. Плюс у них автоматизированы все процессы, минимум людей.

Александр покачал головой.

– Так не бывает бизнеса, Светлана Игоревна. Кто контролирует качество? Кто решает спорные ситуации? Кто консультирует клиентов по сложным техническим вопросам?

– У них есть рейтинговые системы, отзывы покупателей, алгоритмы контроля качества, – начала объяснять Кравченко.

– Алгоритмы! – фыркнул Александр. – Они заменят человеческий опыт и интуицию? Нет, Светлана Игоревна, это все временное явление. Клиенты поиграют с этими маркетплейсами и вернутся к проверенным поставщикам. Особенно когда столкнутся с первыми серьезными проблемами.

Кравченко хотела что-то добавить, но передумала.

– Будут еще вопросы? – спросил Соколов.

– Нет, Александр Валентинович.

Когда она ушла, Соколов снова погрузился в размышления. Возможно, стоит взглянуть на эти маркетплейсы поближе, понять их слабые стороны, а потом использовать это в разговорах с клиентами. Да, это хорошая идея.

Он набрал номер заместителя.

– Вадим, подготовь мне аналитику по основным маркетплейсам. Хочу знать все: структуру, процессы, ценообразование, сильные и слабые стороны. И еще – организуй мне встречу с парой клиентов, которые перешли к ним от нас. Хочу лично побеседовать.

План начал формироваться в его голове. Временные скидки для ключевых клиентов, активизация прямых продаж, возможно, расширение ассортимента. И главное – усиление персонального подхода. Там, где безликие алгоритмы предлагают стандартные решения, "ОптТорг" предложит индивидуальный сервис высочайшего уровня.

"Мы справимся," – подумал Александр. "Как справлялись всегда."

Семейный ужин

Александр вернулся домой позже обычного, в начале девятого. Большой двухэтажный дом в престижном коттеджном поселке встретил его теплом и ароматом домашней еды.

– Саша, ты опоздал, – укоризненно сказала Марина, выходя в прихожую. – Ужин остыл.

Марина Соколова, статная женщина с короткой стрижкой и проницательными голубыми глазами, была полной противоположностью мужу. Если Александр был человеком действия, то она – человеком размышления. Бывший преподаватель литературы, сейчас она возглавляла благотворительный фонд помощи детям с особенностями развития.

– Прости, много работы, – коротко ответил Александр, целуя жену в щеку. – Разогреешь?

Он прошел в просторную кухню-столовую, где за столом уже сидела их дочь Евгения – студентка последнего курса экономического факультета.

– Привет, пап, – сказала она, не отрываясь от ноутбука. – Как дела на работе?

– Нормально, – буркнул Александр, усаживаясь за стол. – А у тебя?

– Заканчиваю диплом. Исследую влияние цифровых платформ на трансформацию традиционного бизнеса.

Александр поморщился.

– Опять эти модные темы. Лучше бы что-то практическое изучала. Например, финансовый анализ или управление продажами.

Евгения закатила глаза, бросив выразительный взгляд на мать.

– Саш, не начинай, – мягко сказала Марина, ставя перед мужем тарелку с разогретым ужином. – У каждого поколения свои интересы. И между прочим, тема очень актуальная.

Александр хмыкнул и приступил к еде. В столовой воцарилось молчание, нарушаемое лишь стуком столовых приборов.

– От Лёши есть новости? – спросила наконец Марина.

Александр помрачнел еще больше.

– Откуда? Он мне не отчитывается.

– Я с ним созванивалась вчера, – сказала Евгения. – У него все хорошо. Его стартап получил новое финансирование, теперь они расширяют команду.

– Какой еще стартап? – с раздражением спросил Александр. – Название-то хоть есть у этой конторы?

– SupplyFlow, – ответила Евгения. – Они создают платформу для оптимизации цепочек поставок с использованием искусственного интеллекта. Уже привлекли пять миллионов долларов инвестиций.

– Ого! – присвистнула Марина. – Наш Лёшка далеко пошел.

– Пять миллионов? – скептически переспросил Александр. – И что, у них уже есть продажи, прибыль? Или только красивые презентации и обещания?

– Пап, ты ничего не понимаешь в венчурном бизнесе, – с легким раздражением сказала Евгения. – Сначала привлекают инвестиции, создают продукт, находят первых клиентов, а потом уже выходят на прибыль.

– Вот именно, – кивнул Александр. – Воздух продают. А я двадцать пять лет строил реальный бизнес, с реальными складами, товарами, людьми. И мы приносим реальную пользу – поставляем технику в больницы, школы, на предприятия. А не какие-то виртуальные штучки.

Марина положила руку на плечо мужа.

– Саша, ты же понимаешь, что мир меняется? Цифровые технологии – это не блажь, а новая реальность. Алексей выбрал свой путь, и мы должны его уважать.

– Он мог бы развивать семейный бизнес, – упрямо сказал Александр. – У меня все готово для него – стабильная компания, команда, клиентская база. Но нет, ему нужно было уехать в Америку и строить воздушные замки.

– Ему было тесно здесь, – тихо сказала Марина. – Ты же знаешь, сколько раз он предлагал внедрить новые технологии в "ОптТорге", и сколько раз ты отвергал его идеи.

Александр отодвинул тарелку.

– Потому что это были непродуманные идеи! Выбросить миллионы на какие-то сайты и приложения, которые неизвестно когда окупятся? Пока работают проверенные методы, зачем что-то менять?

Он встал из-за стола.

– Спасибо за ужин. Пойду поработаю еще.

Когда он ушел, Евгения посмотрела на мать.

– Мам, я говорила с Лёшей еще кое о чем. Он видел финансовые отчеты "ОптТорга" за последний год. Игорь Викторович переслал. Там все очень серьезно – падение продаж, отток клиентов, рост издержек. Он считает, что без цифровой трансформации компания не выживет.

– Я догадывалась, – вздохнула Марина. – Саша в последнее время сам не свой, хотя старается не показывать. Но его не переубедить. Он слишком долго строил бизнес по своим правилам, чтобы резко изменить курс.

– А если компания действительно окажется на грани банкротства? – тихо спросила Евгения.

– Тогда, возможно, он будет готов слушать, – задумчиво сказала Марина. – Хотя я бы предпочла, чтобы до этого не дошло.

В это время Александр сидел в домашнем кабинете, глядя на фотографию, где они с сыном стояли на фоне главного офиса "ОптТорга". Алексею там было двадцать два, только окончил университет с красным дипломом по информационным технологиям. Тогда Александр надеялся, что сын присоединится к бизнесу, внесет свежие идеи, но не перечеркнет то, что уже создано.

Первый год все шло неплохо. Алексей изучал бизнес-процессы, знакомился с сотрудниками, вникал в специфику отрасли. А потом начал предлагать изменения – сначала осторожно, потом все настойчивее. Электронный документооборот. CRM-система. Онлайн-каталог продукции. Автоматизация склада.

Поначалу Александр прислушивался, даже разрешил внедрить электронный документооборот, хотя и с большим скепсисом. Но когда Алексей предложил инвестировать несколько миллионов в создание полноценной электронной платформы для клиентов – "фактически, наш собственный маркетплейс, пап" – Соколов-старший категорически отказался.

– Ты хочешь рисковать тем, что мы строили двадцать лет, ради модной игрушки? – кричал он тогда. – Я не для того создавал "ОптТорг", чтобы превратить его в какую-то интернет-лавку!

После той ссоры Алексей стал отстраненным. А через три месяца объявил, что получил предложение о работе в Калифорнии, в технологической компании, и уезжает.

– Ну и скатертью дорога, – сказал тогда Александр, о чем потом не раз жалел, хотя никогда бы не признался в этом.

С тех пор прошло три года. Они почти не общались, только изредка обменивались формальными поздравлениями с праздниками. Марина поддерживала связь с сыном, но старалась не обсуждать это с мужем.

Александр вздохнул и открыл ноутбук. Нужно было просмотреть финансовые отчеты за прошлый месяц и подготовиться к завтрашним переговорам с ключевым поставщиком. Но мысли упрямо возвращались к словам Игоря: "15% падения за квартал".

"Ничего, – подумал он, – мы выкарабкаемся. Как всегда."

Он не знал, что это было только начало, и падение продаж продолжится, ускоряясь с каждым месяцем. Как не знал и того, что через полгода ему придется переступить через свою гордость и позвонить сыну, прося о помощи. И что этот звонок полностью изменит судьбу "ОптТорга" и его собственную жизнь.