Нокиа. Стратегии выживания

Ерунда или угроза?

Apple представила свой айфон в июне 2007 г. – как всегда, под пение фанфар. Стоя перед ревущей от восторга толпой на Всемирной выставке-конференции MacWorld, основатель Apple Стив Джобс небрежно отмел возможность конкуренции со стороны любой модели, использующей кнопки или стило, заявив: «Мы намерены вообще отказаться от всех этих кнопок. Мы будем использовать свои пальцы!»^[12] Я мог следить за его выступлением на малом экране. Я чувствовал, что вижу сейчас самую гениальную презентацию своего продукта в прошлом, настоящем и будущем.

Правление «Нокии», судя по всему, это нисколько не волновало. Продажа мобильных телефонов процветала, и в некоторых секторах рынка клиенты даже не утруждались использовать термин «сотовые телефоны», они требовали просто «Нокию». Прибыль постоянно росла, и дивиденды увеличивались. Доходы «Нокии» были настолько надежны, что в случаях, когда квартальные цифры других технологических компаний получались ниже ожидаемых и это колебало рынок акций, достаточно было простого слова «Нокии», чтобы успокоить инвесторов и стабилизировать рынок. Как я позже понял, эффект «Нокии» имел такой солидный резонанс, что Олли-Пекка Калласвуо, занимавший в те годы пост генерального директора компании, чувствовал себя реально ответственным за весь рынок акций, а не только за принадлежавший нам сектор.

И хотя смартфоны являли собой новый мир, люди в «Нокии» вели себя так, будто он уже принадлежит им. Фактически они даже считали себя вправе чувствовать себя хозяевами – ведь именно «Нокия» изобрела ранее смартфоны и за короткий срок успела захватить больше половины мирового рынка смартфонов^[13].

Краткое объяснение разницы между смартфоном и мобильным телефоном: в отличие от мобильных телефонов или традиционных телефонов, выполненных из более дешевых комплектующих и ограниченных в функциональности, в смартфонах задействованы операционные системы, позволяющие третьей стороне поставлять для них софт. У «Нокии» такая платформа имелась для операционной системы Symbian S60. Смартфон можно в принципе считать полноправным компьютером, снабженным беспроводной связью и сокращенным до размеров ладони.

Смартфоны «Нокии» имели и клавиатуру QWERTY, и цифровую; могли загружать и воспроизводить музыку, проигрывать аудио- и видеофайлы и имели FM-настройку для радио; были способны отправлять и получать мультимедийные послания и электронную почту, могли работать как фото- или видеокамера. Кроме того, у смартфонов были встроенные функции органайзера и другие полезные для бизнесмена «примочки», не говоря о системе GPRS – навигационной системе, базирующейся на картах Nokia Maps^[14]. Когда журналы «Попьюла Сайенс» и «Форчун» сравнили айфоны и Nokia N95, выпущенный на два месяца раньше, оба издания провозгласили «Нокию» безусловным победителем^[15].

Клиенты, инвесторы, даже пресса – «Нокию» любили все. По их убеждению, «Нокия» могла поступать только правильно и не могла ошибаться.

И это было главным посланием участникам заседания правления в мае. Apple принадлежала ничтожная доля продаж в общем рынке: в первом квартале 2008 г. Apple продала 1,7 млн устройств, против 115 млн «Нокии» (куда входили и смартфоны, и мобильные телефоны). «Нокия» владела 40 % общего пространства мирового рынка мобильных устройств, и сравниться с нею мог разве что «Самсунг» со своими неполными 15 %^[16]. (Общее пространство – это то, что приходит на память большинству из нас, когда речь заходит о доле рынка. Оно обозначает относительное количество от общего объема продаж в регионе, стране или по всему миру, представленное в цифрах или условных единицах.) «Моторола», некогда незыблемый гигант, быстро утрачивала свои позиции. BlackBerry, хотя и успела полюбиться бизнесменам, промелькнула, как падающая звезда. И теперь Apple начала подниматься относительно прочих.

«Нокия» правила бал и на поле смартфонов (44 % мирового рынка). BlackBerry, несмотря на любовь бизнесменов к ней, едва удерживала 15 %^[17]. У Apple не было и 5 %^[18].

Иными словами, было множество предлогов определить айфоны как ерунду: объемы продаж крошечные, устройства ненадежные. Звонки терялись так часто, что, по слухам, все больше людей носило с собой по два девайса: айфон для электронной почты и традиционный мобильный телефон для голосовых вызовов. Он не поддерживал ни функцию copy / paste, ни передачу ММС, ни съемку фото. В отличие от бомбоупорных девайсов «Нокии», айфоны провалили drop test, когда устройство бросают с высоты в пять футов на бетон под разными углами. Айфоны громко заявили о себе с самого начала, однако целевая группа покупателей не признала в них такой же ценности, как когда-то в BlackBerry, занимавшей прочное место на рынке продаж пользователям от бизнеса.

И все же: на момент того майского заседания капитализация доли рынка «Нокии» составляла 111 млрд долларов. У Apple, благодаря ожиданиям хорошего роста, оказался 151 млрд. А всего на пять месяцев раньше рыночная капитализация этих компаний была примерно одинаковой – 150 млрд долларов^[19], т. е. рынок проголосовал против «Нокии». Могло ли это означать, что Apple оказалась более серьезной угрозой, чем считало руководство «Нокии»?

Может быть, ведущие руководители уже успели обсудить Apple на предварительном заседании? Или же председатель планировал посвятить этой теме несколько отдельных часов на следующем заседании? И тем не менее я был поражен. Я ожидал, что мы будем говорить об Apple не один час.

Ловушка Symbian

Наше заседание в июне проводилось в Лондоне, в пятизвездочном отеле «Беркли». Оно проходило по протоколу, который, как я понял позднее, превратился в рутину, с тех пор как председателем стал Йорма. Он начинал заседание обзором состояния мировой экономики. Я мало удивился тому, как глубоко им раскрывается эта тема: недаром по правую руку от него сидел один из ведущих экономистов в мире. Но насколько я помню, Йорма никогда не предлагал Бенгту прокомментировать свой доклад. И Бенгт демонстрировал необычную сдержанность и почти вовсе не открывал рта.

Главной темой повестки дня была Symbian.

Когда «Нокия» занялась разработкой смартфонов, ее партнерами были «Эриксон» и «Моторола». Они вместе внедрили операционную систему, созданную британской компанией Psion, и вместе образовали компанию, получившую название Symbian. С целью сделать Symbian стандартной платформой с максимально широким спектром применения, партнеры Symbian старались привлечь в этот бизнес как можно больше копаний. Так вместо владения своей операционной системой, как поступали Apple со своей iOS или Google со своим Android, «Нокия» предпочла превратить Symbian в попытку промышленного объединения всех ведущих конкурентов на рынке мобильной связи («Нокия» повторила формулу, обеспечившую успех «Дженерал моторс», когда конкуренты объединились вокруг общего стандарта, чтобы всем от этого была польза).

Создавая глобальную стандартную ОС для смартфонов, удобно было делить пирог между игроками, но это же позволяло пирогу расти так быстро, что отдельные доли становились больше, чем кто-либо смел предположить изначально. Вдобавок это казалось особенно важным для «Нокии» – вынудить всех партнеров Symbian играть по одним правилам. А поскольку они не переставали быть конкурентами, и у каждой компании имелось собственное мнение на то, как следует развивать операционную систему, это неизбежно привело к ее расщеплению на раздельные и, соответственно, соперничающие субплатформы и пользовательские интерфейсы. И в то же время, пока все играли по одним правилам, никого нельзя было исключить из игры.

Когда конкуренция оказалась заключена в рамки, которые «Нокия» знала лучше всех, соревновательная динамика работала на пользу самого крупного игрока, и это была «Нокия». Компании первой удалось представить ОС Symbian в 2000 г., а следом за нею – новый пользовательский интерфейс для Symbian ОС под названием Series 60 (позднее S60), переданный по лицензии другим производителям, с тем чтобы им было выгодно принять именно эту платформу и таким образом продолжать увеличивать богатство «Нокии»^[20].

В краткосрочном плане стратегия Symbian оказалась блестящей!

Однако уже через несколько лет «Нокия» стала так доминировать, что это стало угрозой для остальных участников объединения. С их точки зрения, по-прежнему позволять «Нокии» делать все, что она захочет, было опасно, даже если в том, чего она хочет, учитывались интересы партнеров. С их точки зрения, целесообразно было бы ограничить движение «Нокии» в дальнейшем развитии Symbian. С их точки зрения, нанося урон «Нокии», они укрепляют свою конкурентоспособность.

К июлю 2008 г. «Нокия» выросла до безусловного гиганта на рынке. Но теперь появились серьезные альтернативы: Windows для мобильников от «Майкрософта», iOS от Apple, Android (ему только предстояло появиться осенью того года), – и все они принадлежали одной компании, готовой продвигать свою технологию со всей возможной скоростью.

Тем временем ОС Symbian оказалась в таком плачевном положении, что заморозила инновации, вместо того чтобы их ускорять. Техника Symbian напрягала пользователей непонятным меню, множеством опций и настроек и еще большим числом подтверждений, запрашиваемых у пользователя для каждого пустячного обновления. Пользователи еще покупали продукцию «Нокии», но все чаще жаловались.

Партнерство, позволившее «Нокии» решить проблемы со своими главными конкурентами, стало непреодолимым препятствием для выхода из разрушительной ситуации, и уже было не обойтись без отчаянных мер. Мало того, оно фактически еще и усугубляло разрушение. Буквально через несколько лет я прочел у Стива Джобса, что у смартфонов был настолько велик разрыв между современными простотой и удобством применения и тем, на что они способны, что невозможно было противиться искушению выйти с этим на рынок.

«Нокия» угодила в ловушку-22 (англ. сatch-22 – ситуация, возникающая в результате логического парадокса между взаимоисключающими правилами и процедурами. – Пер.). Компании требовался полный контроль над Symbian, чтобы ускорить ее развитие, но предоставление 100 %-ного контроля над этой ОС отнюдь не отвечало интересам прочих совладельцев, потому что «Нокия» являлась их главным конкурентом. Чтобы убедить остальных предоставить ей безраздельный контроль, «Нокия» выдвинула предложение основать Фонд Symbian. Программу Symbian-кода предполагалось поместить в открытом источнике, куда у всех будет равный доступ. «Нокия» финансировала бы фонд, выкупив остальные доли и вложив в него эти свежевыкупленные пакеты акций. Целью образования такого фонда было создание доступного бесплатного софта и ускорение развития.

Это было довольно эффективное, но не идеальное решение. Слишком много времени было уже потеряно, и еще больше его потратили на то, чтобы фонд начал функционировать. Разрушение началось с самых первых дней существования нового предприятия. В скорости было их единственное спасение, однако правления конкурирующих компаний очень нелегко приходили к соглашению практически по каждой букве новых предложений. Дело усугублялось тем, что в «Нокии» по-прежнему видели в операционной системе рабыню девайса, а не царицу вселенной мобильной связи.

И не то чтобы «Нокия» не делала правильные вещи: просто она делала эти правильные вещи слишком долго. Предоставить главенство устройству над софтом было правильным подходом для простых мобильных телефонов. В современных условиях конкурентоспособность устройства определяет именно софт, и в особенности операционная система, она же платформа.

Обращение к софту

Фактически «Нокия» уже начала менять свою точку зрения. На заседании презентация показала рост вложений в исследования и развитие с 2,9 млрд евро в 2007 г. до 3,5 млрд евро в 2009-м, и львиная доля этого роста приходилась на разработку новых программ. Создавалась новая операционная система для смартфонов на основе Linux. Она должна была стать наиболее продвинутой операционной системой в «Нокии» и в ближайшие годы полностью заменить Symbian. Красивые слайды, сконструированные в PowerPoint, обещали акционерам, что сочетание софта, специально заточенного под продвинутого пользователя, и непревзойденный опыт «Нокии» в производстве самих устройств сделают их самой соблазнительной приманкой на рынке.

Для достижения этого требовалось полное согласие между всеми топ-менеджерами и безупречное исполнение. Но разве не в этом «Нокия» была лучше всех?

А тем временем конкуренция на рынке смартфонов становилась все жестче. Apple только что представила свой 3G-айфон^[21]. Но 3G-смартфоны уже имелись на рынке какое-то время, а значит Apple опоздала.

Более того, в их девайсе не хватало многих вещей: имелась всего одна обращенная назад камера с плохим качеством съемки, не было возможности для видеозаписи, не было гнезда для карты памяти, не заменялся аккумулятор и – главный недостаток по мнению «Нокии» – не имелось аналогичной модели с клавишами. «Нокия» все еще была убеждена, что сенсорный экран – всего лишь один незначительный фактор среди прочих более важных, и что для успеха на рынке прежде всего следует работать ради этих других важных факторов.

Тем не менее ожидалось, что первый телефон на платформе Android в ближайшие месяцы станет хитом на рынке. G1 от компании T-Mobile должен был объединить функциональность сенсорного экрана с клавиатурой QWERTY^[22]. Как серьезно нам следовало отнестись к Android?

Прозрение в Пекине

15 сентября 2008 г. финансовый конгломерат «Леман Бразерс» объявил о банкротстве. Соединенные Штаты моментально поглотил финансовый кризис. Однако в Европе и Азии большая часть бизнеса оставалась пока не затронутой. Европейские политики и банкиры были уверены, что все передряги так и останутся на той стороне Атлантики. И все же нельзя было отделаться от противного чувства, будто вся экономика затаила дыхание накануне бури.

В традициях «Нокии» было устраивать одно заседание правления в год в стране с большой долей в нашем рынке и являться туда членам совета директоров с супругами. Для заседания в октябре 2008 г. Йорма выбрал Китай.

Мне не терпелось туда попасть. Как я уже успел понять, у новичков в правлении на самом деле было очень мало возможностей что-то узнать о компании. В промежутке времени между заседанием в мае длиной в день, июльской встречей в Лондоне длиной в пять с половиной часов и часовой конференцией в сентябре мы едва ли провели вместе как члены правления больше двух рабочих дней – на протяжении пяти месяцев. И теперь я предвкушал, как смогу сразу несколько дней общаться с коллегами. Не говоря уже о бонусе: я узнаю много нового о Китае, одном из самых важных рынков «Нокии».

Хотя я понимал, как много «Нокия» значит для Финляндии, заседание правления в Пекине действительно открыло мне глаза на действительно глобальный статус компании в мире. Когда в начале 1980-х гг. «Нокия» начала инвестировать в Китай, большинство западноевропейских производителей хай-тека использовали его исключительно как площадку для дешевого производства, а своими продвинутыми исследованиями и развитием занимались где-то еще, чтобы защититься от кражи интеллектуальной собственности. «Нокия» предпочла иной подход и наладила в Китае полноценные линии производства. Наш комплекс в Пекине занимался производством, исследованиями и разработками и всем, что происходит в промежутке между ними. В этом регионе «Нокия» стала крупнейшим работодателем, флагманом для остальных производителей хай-тека в Китае.

Китай уже успел обзавестись крупнейшим в мире сетевым рынком, где делали покупки больше пользователей, чем в Соединенных Штатах^[23], и «Нокия» оседлала эту волну. Компания имела значительную долю китайского рынка – около 40 % мобильных телефонов и обескураживающую долю в 70 % смартфонов^[24], причем китайский рынок рос так стремительно, что наши заводы едва справлялись с его запросами. «Нокия» была здесь не просто ведущим брендом мобильных телефонов, она подминала под себя остальных конкурентов своими 50 % с лишним покупателей, предпочитавших приобретать «Нокию», по сравнению с 10 %, выбравших «Самсунг» или «Моторолу», которым было за нами не угнаться.

Мы, участники заседания, чувствовали себя так, будто мы почетные гости государственного масштаба. Куда бы мы ни двигались из пекинского отеля «Ритц-Карлтон», где каждый из участников с супругой занимал отдельные апартаменты, у крыльца выстраивался кортеж сверкавших черным лаком стремительных Audi A8s, самых статусных авто в Китае^[25], и шоферы в белых перчатках услужливо распахивали перед нами дверцы. Нас не просто везли на завод – мы проносились по широким проспектам Пекина с почетным эскортом на мотоциклах. Не хватало разве что маленького флажка «Нокии», реющего над капотом, но на самом деле в этом и не было нужды. Я отмечал присутствие «Нокии» повсюду: на билбордах, витринах магазинов, в уличных киосках. Куда бы я ни посмотрел, обязательно натыкался на знакомый синий логотип.

По завершении визита полицейский эскорт на мотоциклах проводил нас в аэропорт, где преклонение перед властью продолжалось на всем пути до Финляндии. Йорма заказал приватный рейс и пригласил нас всех на борт. И личный «Гольфстрим» Йормы стал еще одним признаком того, что я стал частью нового мира, мира корпораций, которые буквально могут сжигать деньги вместо горючего для своих самолетов. Вся поездка – приватный рейс, полицейский эскорт, кортеж из «Ауди», супруги, сопровождавшие нас, апартаменты в «Ритц-Карлтон», повсеместное внимание и почтительность – явилось ошеломительной демонстрацией богатства и власти «Нокии».

Я был буквально ошарашен.

Вопросы: как и почему?

Оставался лишь один маленький червячок сомнения, от которого мне никак не удавалось избавиться.

Когда я только вступил в члены правления «Нокии», у меня был целый список вещей, которым мне не терпелось поучиться у лучших бизнесменов в Европе. И первым пунктом там стояла выработка стратегии. Никто не мог похвастаться, что четко сформулировал способ выработки правильной стратегии: это всегда было в равной степени и искусством, и наукой. И я ожидал, что большую часть своего времени совет директоров будет посвящать именно стратегии. «Нокия» была столь успешна, что я вообразил, будто мне в два счета сумеют объяснить, как мы будем побеждать, и почему мы победим в определенных областях, и почему мы даже не собираемся попытаться победить других. Для меня это было настоящим святым Граалем, и я с нетерпением ждал, когда же я смогу испить из сей чаши.

Прошло уже пять месяцев, а я все еще ждал.

Основные направления стратегии «Нокии» на три года были представлены на майском заседании правления. В них мир будущего характеризовался прежде всего взаимосвязанностью – всех и всего. Для укрепления своей доминирующей позиции в этом мире были определены три основных элемента с семью стратегическими целями.

Создать самые лучшие устройства для мобильной связи, чтобы:

• повышать свою долю на рынке и ценность компании;

• поддерживать рост нашей доли на развивающихся рынках, чем мы уже занимаемся и так.

Обратить внимание на контекстно расширенные услуги, чтобы:

• разнообразить все сервисы, связанные с людьми и местами, например навигацию и контент;

• распространять успешный опыт пользователей;

• захватить еще большую часть рынка мобильных устройств, львиная доля которого принадлежит BlackBerry;

• повысить потенциал монетизации с помощью рекламы.

Укреплять отношения с преданными нам клиентами посредством:

• максимизации продолжительности жизни устройств, важных для «Нокии».

Это все имело смысл, но оставалось каким-то поверхностным и неопределенным: скорее список целей, чем ясное объяснение способа их достижения и причин, почему такой подход не просто будет работой, но принесет нам победу. «Распространять успешный опыт пользователей»: не было расшифровки и объяснений, почему мы не занимались этим до сих пор, как мы теперь собираемся это делать и почему нам удастся изменить прежний курс в будущем – это оставалось лишь очередным пожеланием в списке.

Когда люди говорят: «Мы хотим сделать то-то», это означает что. Когда они говорят: «Мы сделаем три шага, чтобы сделать то-то», это означает как. Но потом нам необходимо спросить: «Почему этого будет достаточно? Почему мы не сделали этого раньше? Почему нам удастся сделать это сейчас?» Эти почему побуждают нас искать в еще более глубоких слоях логики. Они требуют более направленной дискуссии. И в моей книге почему каждый раз перебивают что и как.

Один месяц сменял другой, и пока заседания правления неизменно проходили в атмосфере практически неземного спокойствия, это почему продолжало отсутствовать.

Я был бы рад посвятить больше времени копанию в причинах, скрытых за принятыми решениями. Однако повестка дня всех заседаний была уже полна, для каждого из них готовились тонны материалов, и, как я постоянно напоминал себе, составляли повестку дня и руководили бизнесом лучшие в мире профессионалы. Может быть, моя точка зрения слишком примитивна и агрессивна. Я же все еще простой новобранец. Я должен учиться.