Управленческие концепции и бизнес-модели

Что следует иметь в виду

● Не забывайте о важности формирования сбалансированного портфеля ваших продуктов и брендов. Необходимо поддерживать приличное количество знаков вопроса в надежде на то, что один из них или несколько станут звездами. Однако они поглощают финансы, поэтому не менее важны денежные коровы – источник финансирования будущего роста.

● Если возникают сложности с размещением продуктов/стратегических бизнес-единиц в матрице BCG, попробуйте использовать матрицу направленной политики (см. главу 16).

09
Аудит бренда
Как повысить силу бренда

Что представляет собой модель и как она работает

В большинстве компаний и организаций бренд считается одним из самых важных активов. Сильный бренд нередко является причиной, по которой компании приобретаются с огромной премией к стоимости их материальных активов. Вместе с тем оценка силы бренда и его стоимости – задача непростая. По этой причине международные стандарты бухгалтерского учета не позволяют компаниям включать в баланс стоимость их бренда, если ее невозможно подтвердить финансовой транзакцией (т. е. если нельзя показать, что компания или бренд имеют стоимость, поскольку были приобретены с премией). Это, впрочем, не отбивает у компаний желания оценить стоимость своих брендов и понять, окупаются ли вложения в эти нематериальные активы.

Существует множество моделей проведения аудита бренда. Некоторые из них требуют ввода информации из закрытых баз данных и по этой причине являются «черными ящиками» в том смысле, что ими может воспользоваться не каждый.

Широко известна модель для оценки брендов, разработанная консалтинговым агентством Interbrand, дочерним предприятием компании Omnicom. Эта модель используется при публикации ежегодного рейтинга 100 наиболее дорогих брендов мира.

В соответствии с этой моделью самые дорогие бренды мира оцениваются и ранжируются на основе экономической добавленной стоимости в пять этапов.

1. Сегментация: бренды присутствуют в определенных сегментах; стартовая точка модели – определение сегментов, подходящих для исследования.

2. Финансовый анализ: в оцениваемом сегменте определяют прибыль бренда, исходя из его способности генерировать доходность, превышающую стоимость используемого капитала, составляют пятилетний прогноз доходов.

3. Анализ спроса: оценивают факторы спроса, которые обусловливают покупку бренда. В их число могут входить качество, инновационность, дизайн, соотношение «цена/качество» и т. п.

4. Анализ силы бренда: теперь оценивают силу бренда относительно конкурирующих брендов по таким факторам, как удовлетворенность клиентов и их лояльность, рыночная доля, узнаваемость бренда и ожидания относительно роста рынка. Результатом является оценка силы бренда в баллах.

5. Расчет чистой приведенной стоимости прибыли бренда: на заключительном этапе оценки определяют будущие доходы и прибыль, которые затем дисконтируют по ставке, подходящей для отрасли, где конкурирует бренд.

Модель Interbrand выдержала испытание временем. Она была разработана агентством Interbrand и Лондонской школой бизнеса еще в 1988 г. Вместе с тем это модель, которую большинство бизнесменов не могут применить к своим брендам, поэтому ее следует считать закрытой.

Существует, однако, целый ряд моделей, сходных с моделью Interbrand, которые используются для оценки бренд-капитала. Лондонская консалтинговая компания Brand Finance, например, использует метод «освобождения от роялти». Он был разработан в 1996 г. Дэвидом Хейем, который до создания Brand Finance работал в Interbrand. Неудивительно, что между двумя моделями есть определенное сходство. Модель Brand Finance предусматривает четыре этапа оценки.

1. Рассчитывается индекс силы бренда на основании различных исходных данных, таких как объем средств, вложенных в бренд, и результативность бренда с точки зрения удовлетворенности и лояльности клиентов.

2. Индекс силы бренда преобразуется в «ставку роялти», которая представляет собой индикатор силы бренда для компании в том или ином отраслевом секторе.

3. Ставка роялти затем преобразуется в прогноз доходов от бренда.

4. Наконец, будущие доходы от бренда дисконтируются, а полученная чистая приведенная стоимость доходов принимается за стоимость бренда.

Существует и другой подход к определению стоимости бренда, который заключается в оценке «здоровья» ключевых элементов бренда вместо представления их в денежной форме.

Для тех, кому нужна простая модель, которую можно использовать самостоятельно, рекомендую модель здоровья бренда на основе трех параметров, разработанную компанией B2B International.

1. Узнаваемость и использование: сильный бренд получает высокие оценки компонентов модели AIDA – внимание, интерес, желание, действие. Эти показатели оцениваются в процессе рыночного исследования брендов, конкурирующих в одном секторе.

2. Позиция бренда: сильный бренд является символом чего-то. Он имеет особенности, которые отличают его от других брендов. Силу позиции бренда можно оценить по словам, которые ассоциируются с брендом, а потом определить, в какой мере он отличается от других брендов на рынке.

3. Выполнение обещаний бренда: бренд – это по определению «данное обещание». Гарантия выполнения обещаний бренда оценивается путем опроса клиентов, использующих бренд, выявления их удовлетворенности по различным аспектам, а также их готовности порекомендовать бренд друзьям и знакомым (показатель агитации, ведущий к индексу потребительской лояльности NPS).

Оценки трех параметров на колесе здоровья бренда (рис. 9.1) дают в сумме общую оценку бренда.

В 1996 г. Дэвид Аакер внес значительные изменения в модель аудита бренда в статье, опубликованной в журнале California Management Review^[29]. В ней он идентифицировал 10 показателей для оценки бренда, названные им «десятка капитала бренда». Эти 10 показателей Аакер сгруппировал в пять категорий. По его мнению, данные показатели целесообразно рассматривать частично или полностью в зависимости от бренда и его окружения (табл. 9.1). Например, компании в сфере пищевых продуктов и напитков могут придавать больший вес одним факторам, а компании в ИТ-индустрии – другим.

Происхождение модели

Управление брендом как дисциплина появилось лишь в 1950-х гг. с подачи таких компании из сферы потребительских товаров, как Unilever, General Foods и Procter & Gamble. В этот период в фокусе оказывались различные компоненты брендов. Компании осознали важность узнаваемости бренда как показателя его силы. Они поняли значимость ценностей, связываемых с брендом, и их оригинальность.

Первые модели оценки брендов были разработаны компаниями Interbrand и Brand Finance в 1990-х гг., во времена расцвета школ бизнеса. В наши дни практически все крупные компании, занимающиеся исследованиями рынка, имеют инструментарий для оценки брендов. У Millward Brown есть модель BrandZ, у TNS – NeedScope, у Ipsos – Brand Value Creator, у GfK – Brand Vivo. Существуют еще десятки моделей оценки брендов, предлагаемые другими исследовательскими компаниями. Все они тем или иным образом нацелены на оценку таких ключевых компонентов, как узнаваемость бренда, использование, удовлетворенность, вероятность рекомендации и ценность. В значительной мере эти модели сами являются брендами с учетом стремления казаться особенными и непохожими на другие.

Развитие модели

Модели аудита бренда получили, пожалуй, больше вариаций, чем любая другая бизнес-модель. Это следствие сильных различий между, например, зубной пастой и микрочипами. Для брендов зубной пасты большее значение имеет узнаваемость, ценности и эмоциональная составляющая, а для брендов микрочипов (взять хотя бы Intel Inside) – технология, патенты и коммерческие сделки. Модель для оценки, например, бренда хлопьев для завтрака, скорее всего, будет очень отличаться от модели для оценки торговой марки компании. Модели аудита бренда должны быть гибкими и учитывать такое разнообразие особенностей.

Модель в действии

RSM International – глобальная аудиторская, налоговая и консалтинговая сеть, которая зародилась в 1963 г. Ее развитие определялось органическим ростом и поглощениями на протяжении многих лет, поэтому она объединила под своей крышей массу активных брендов. Члены RSM являются независимыми аудиторскими и консультационными фирмами, каждая из которых действует самостоятельно и входит в сеть. Некоторые из них используют аббревиатуру RSM вместе со своим названием в стране. В Соединенных Штатах член сети имеет название McGladrey – это одна из компаний, входящих в аббревиатуру RSM (первые две буквы дали фирмы Robson Rhodes, Великобритания, и Salustro Reydel, Франция). В 2014 г. в состав группы вошла фирма Baker Tilly, Великобритания.

Сильный бренд по определению является стабильным и единообразным, где бы он ни присутствовал. Нередко поглощения приводят к нарушению этого принципа. Кроме того, бренд всегда связан с сильным эмоциональным аспектом, поэтому не стоит удивляться значительной поддержке, которую получают местные бренды. RSM признает необходимость обеспечения единства бренда, если хочешь стать сильным игроком на глобальном высококонкурентном поле аудиторских фирм среднего уровня.

В 2015 г. компания выполнила программу исследования глобального рынка 2000 аудиторских фирм среднего уровня, где конкурирует RSM. Оценивались узнаваемость брендов (с подсказкой и без подсказки), ценности, связанные с брендами, и результативность брендов среди людей, которые пользуются их услугами. Эти три компонента бренда заставили компанию провести ребрендинг во всех регионах и представить себя просто как RSM. Исследование также было важным с точки зрения выявления сильных и слабых сторон всех брендов в портфеле RSM и принятия объективного выбора путей их унификации.

Бренды всегда были важным аспектом, хотя в последние 20 лет их значение заметно выросло в результате активного управления. Как следствие, измерение ценности и результативности бренда нельзя недооценивать. Любые изменения бренда неизбежно вызывают ту или иную реакцию клиентов, поскольку они, как потребители, «владеют» этим брендом. При изменении названия у них появляется вопрос: «Что вы делаете с моим брендом?» Это, однако, не удержало компанию Mars от смены названия шоколадного батончика с Marathon на Snickers. Аудит бренда вполне мог указать, что это неразумно, однако с учетом глобальной стратегии компании Mars, в соответствии с которой бренд Snickers использовался везде, кроме Великобритании, в унификации был смысл – это решение мало чем отличается от решения RSM изменить бренд McGladrey в Соединенных Штатах.

Что следует иметь в виду

● Важны все компоненты аудита бренда. Вместе с тем если вам необходимо выбрать самые важные показатели, то обратите внимание на следующие:

– узнаваемость бренда без подсказки;

– позиция/ассоциации бренда;

– уровень лояльности.

Эти три показателя критически важны для успеха бренда. Каковы результаты вашей компании по данным показателям относительно прямых конкурентов?

● Достаточно ли ваш бренд велик и силен, чтобы дать его оценку с финансовой точки зрения?

Примечание

10
Анализ деятельности конкурентов
Как оценить сильные и слабые стороны конкурентов

Что представляет собой модель и как она работает

Анализ деятельности конкурентов, как следует из этого термина, предполагает исследование рынка с акцентом на сбор максимально полной информации о результатах деятельности конкурентов. Каждая компания в той или иной степени сталкивается с конкуренцией. Знание сильных и слабых сторон конкурентов критически важно для выработки стратегии бизнеса. Профиль конкурентов нужен для планирования ассортимента продуктов, ценообразования, определения стратегии и политики поглощений.

Имея достаточно времени, можно собрать значительный объем сведений о конкурентах. Исследователи, впрочем, редко располагают неограниченным временем, их задача – собрать максимально возможную информацию в определенных временны́х рамках. В некоторых компаниях анализ деятельности конкурентов является непрерывным процессом. Сбор информации о конкурентах обычно производится по следующим направлениям:

● Финансовые данные:

– выручка компании, численность персонала, количество предприятий;

– экспорт (включая разбивку по регионам);

– чистая и валовая прибыль;

– оборотные и основные средства;

– рентабельность активов;

– тенденция изменения финансовых данных со временем;

– финансовые коэффициенты (выручка на одного работника, средний срок покрытия дебиторской задолженности и т. п.).

● Клиенты:

– целевые клиенты;

– ключевые клиенты;

– доля конкурента в кошельке клиента;

– лояльность клиентов конкуренту.

● Продукты и объем продаж:

– ассортимент продуктов, продаваемых конкурентом, их качество, характеристики и цены;

– выручка и рыночная доля основных продуктовых линеек;

– доля запасных частей в продуктовом портфеле конкурента;

– доля сервисного обслуживания в выручке конкурента.

● Цены:

– ценовая политика конкурентов, включая известные скидки;

– периодичность повышения цен и как оно происходит, независимо или вслед за лидером.

● Дистрибуция:

– канал поставки на рынок, используемый конкурентом;

– ключевые дистрибьюторы.

● Поставка:

– быстрота, с которой конкурент может выполнить заказ;

– надежность поставки в срок и в полном объеме.

● Реклама:

– размер рекламного бюджета конкурента;

– примерная разбивка рекламного комплекса;

– участие конкурента в выставках.

● Методы продаж:

– штат и организация торгового персонала конкурента;

– география сбыта;

– качество торгового персонала конкурента.

● Производственные предприятия/мощность производства:

– производственная мощность конкурента;

– текущие уровни производства;

– уровень производства, при котором конкурент достигает безубыточности.

● Организационная структура и философия конкурента:

– структура управления конкурента и его связи с материнской компанией или дочерними предприятиями;

– связи с дистрибьюторами и другими партнерами;

– патенты, принадлежащие конкуренту, и сроки их истечения.

Бывает, что конкуренты вступают в сговор, который можно считать направленным против общественных интересов. Примеры такого поведения – поддержание цен, раздел регионов и клиентов в них, ограничение поставки продуктов и т. п. Это, однако, не мешает компании собирать как можно больше информации о конкуренте из всех доступных каналов. Данные по статьям, перечисленным выше, доступны по большинству компаний, хотя их нередко приходится собирать по крупицам из различных источников.

Источники данных по компаниям

Обычно данные по компаниям черпают в следующих источниках:

● Финансовые данные. Публичные компании обязаны публиковать детальные отчеты, которые становятся доступными в течение нескольких месяцев после окончания финансового года. Значительный объем информации содержится в отчетах американских публичных компаний по форме 10-K. Их можно найти на сайтах компаний или в базе данных Комиссии по ценным бумагам и биржам США. В Великобритании финансовая информация по компаниям доступна в Регистрационной палате, однако она ограничивается небольшими и средними предприятиями. Хорошим источником информации по компаниям всего мира является исследовательская фирма Hoovers. Для большинства компаний довольно просто получить сравнительно точную численность работников и определить примерную выручку, имея показатель выручки на работника.

● Сайты. Мы живем в эпоху самопродвижения, когда компании размещают значительный объем информации о себе на своих сайтах. Можно настроить уведомления так, что исследователь будет автоматически получать сообщения о любом изменении на сайте. Полезная информация появляется не только на сайтах самих конкурентов. Отраслевые журналы и газеты публикуют статьи о деятельности компаний, куда нередко попадают данные о конкурентах. Такие сайты, как www.glassdoor.com, публикуют мнения о культуре организаций, высказываемые людьми, которые там работали.

● Google Maps. Службы Google Maps и Google View позволяют нам рассматривать здания и помещения компаний, не вставая из-за стола.

● Отчеты об исследованиях рынка. Такие отчеты, доступные за умеренную плату, охватывают практически все отрасли, включая специализированные ниши. Они содержат информацию о структуре рынков и рыночных долях поставщиков.

Помимо публичной информации, размещаемой в интернете и журналах, существуют следующие источники данных:

● Клиенты. Источником информации о конкурентах могут быть общие клиенты. От них можно получить данные о результативности продуктов, условиях поставки, торговом обслуживании, ценах и т. д. Такие данные позволяют определить некоторые показатели для сравнения, например удовлетворенность клиентов и индекс NPS.

● Поставщики. Компании, поставляющие материалы и информацию вам и конкурентам, вполне могут поделиться своим представлением об этих конкурентах.

● Дистрибьюторы. Эти компании работают с широким кругом поставщиков и клиентов, некоторые из которых могут быть вашими конкурентами.

● Отраслевые аналитики, журналисты и обозреватели. В отрасли всегда есть люди, которые собирают информацию о компаниях, участвующих в семинарах, конференциях и выставках.

● Бывшие работники. Если бывшие работники не связаны обязательствами о неразглашении конфиденциальной информации, то они могут поделиться сведениями о своем бывшем работодателе.

Происхождение модели

Практика анализа деятельности конкурентов получила распространение в Соединенных Штатах в 1970-е гг. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свою книгу «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»^[30].

В 1986 г. было основано Общество специалистов по анализу деятельности конкурентов, которое предлагает свои методики и учебные программы, а также устанавливает стандарты работы. В настоящее время оно называется Обществом специалистов по анализу стратегий и деятельности конкурентов и издает собственный журнал Competitive Intelligence Magazine^[31].

Развитие модели

Анализ деятельности конкурентов стал важным инструментом для транснациональных компаний. Они используют его в целях бенчмаркинга, планирования сценариев, а также для идентификации рисков и возможностей.

Анализ деятельности конкурентов – это форма анализа рынка, хотя он и сфокусирован на рисках и возможностях. Все профессионалы в сфере анализа деятельности конкурентов придерживаются строгих стандартов этики, которые разрабатываются Обществом специалистов по анализу стратегий и деятельности конкурентов. Соблюдение стандартов этики при сборе информации важно не только для специалистов в этой области, но и для их заказчиков, которые в противном случае рискуют нарушить закон.

Модель в действии

Один из крупнейших поставщиков продуктов для технического обслуживания и ремонта электроники решил расширить свою деятельность и заняться дистрибуцией технических компонентов. Он был заинтересован в приобретении крупных дилеров полупроводниковых приборов, печатных плат и электронных систем. С точки зрения географии в сферу его интересов входила вся Западная Европа.

Проект начался с составления перечня компаний, которые были достаточно известны и подходили для поглощения. Эта работа была дополнена «кабинетным» исследованием. Параметры задавались так, чтобы выделить группу компаний с выручкой более €10 млн в год.

Интернет позволил отыскать опубликованные отчеты по рынку электронных компонентов в Европе, где были данные о размере рынка и его тенденциях на протяжении последнего десятилетия. Кроме того, в отчетах идентифицировались страны со значительным спросом на электронные компоненты, т. е. страны, на которых следовало сконцентрировать внимание.

Для отобранных с целью исследования стран составили перечень ключевых дистрибьюторов электронных компонентов и собрали информацию по их выручке и численности персонала. Численность персонала была доступным показателем для исследуемых компаний. Там, где данные по выручке отсутствовали, она определялась расчетным путем с использованием выручки на работника. После исследования сайтов дистрибьюторов была создана система индикаторов, характеризующих уровень пригодности компании для поглощения.

Для тех компаний, которые хорошо подходили для поглощения, были составлены детальные профили. Они включали анализ путей выхода на рынок, используемых целевыми компаниями (онлайновые каналы, каталоги, полевые продажи, магазины), и моделей их торговли – «бизнес – бизнес» (B2B) или «бизнес – потребитель» (B2C). Для каждой компании определялся рейтинг Dun & Bradstreet, который характеризовал кредитоспособность, «индикатор финансовых возможностей» и «индикатор риска» (соответственно оценка вероятности банкротства компании и риска просрочки платежей).

Компании затем поместили в матрицу, показывающую, какое влияние они окажут на выручку и прибыль поглощающей организации, а также насколько они расширят ее присутствие в различных регионах и рынках (рис. 10.1).

После выполнения процедуры дью дилидженс для ряда компаний они были успешно поглощены. В результате поглотившая их организация в настоящее время является крупнейшим дистрибьютором электронных компонентов в Европе.