Клиентоцентричность. Отношения с потребителями в цифровую эпоху

Почему мы написали эту книгу

Когда мы познакомились в 2013 г., первая книга Питера «Клиентоцентричность: Внимание к самым важным клиентам как источник стратегического преимущества» (Customer Centricity: Focus on Right Customers for Strategic Advantage) только что вышла в свет. Это была одна из первых книг по данной теме, предназначенных для широкой профессиональной аудитории. Ее перевели на китайский, корейский и португальский языки, что демонстрирует глобальный интерес к вопросу.

Питер пытался создать фундамент для курса по клиентоцентричности, который он читал для студентов MBA в Школе бизнеса Уортона. Ему требовалось нечто, позволяющее объединить основные концепции интересным и реалистичным образом. А Сара незадолго до этого стала директором уортонской учебной лаборатории Al West Jr. Learning Lab – творческого инкубатора, занимавшегося развитием прорывных высокотехнологичных приложений в области образования (настолько хороших, что они даже получили ряд наград). Узнав о желании Питера создать что-нибудь захватывающее для обучения, Сара решила воспользоваться возможностью посотрудничать с ним. Для начала она прочитала его первую книгу.

В итоге была создана Wharton’s Customer Centricity Simulation – игра, которая реалистично имитирует процессы привлечения, удержания и потери тысяч клиентов и позволяет учащимся применить на практике полученные знания в области клиентоцентричности. Разработка игры заняла более двух лет, и в 2015 г. мы успешно выпустили ее. Довольно быстро стало понятно, что наши идеи могут помочь и людям в мире реального бизнеса, пытающимся применить стратегию клиентоцентричности в своих организациях.

Вскоре мы решили написать книгу, способную стать руководством для развивающейся организации, ставящей клиента в центр внимания. Если первая книга Питера говорит в основном о необходимости перехода от продуктоцентричности к клиентоцентричности, то эта книга помогает сторонникам идеи клиентоцентричности понять, где и как приступать к реализации этой выигрышной стратегии.

Что дальше

В главе 1 мы закладываем основы книги и для начала даем определение клиентоцентричности – понятия, которое используется довольно широко, но зачастую неправильно. В этой главе мы обсуждаем вопрос неоднородности клиентской массы и говорим о правильных и неправильных подходах к CLV как краеугольному камню клиентоцентричной стратегии. Глава 2 посвящена первому шагу в этом путешествии – привлечению клиентов – и описывает различные стратегии и тактики. Также мы говорим о том, почему подходы к привлечению клиентов с использованием персоны покупателя и демографических характеристик в наши дни можно считать архаичными и более неприемлемыми. Глава 3 рассказывает о тонкостях удержания и развития клиентов на основе более эффективного использования CLV. Глава 4 посвящена анализу данных, технологическим инструментам и процессам, лежащим в основе системы управления отношениями с клиентами (CRM). Все они крайне важны для клиентоцентричности. В главе 5 обсуждаются различия между традиционными подходами к оценке компаний и говорится о том, почему оценка, основанная на состоянии клиентской базы, дает более полную картину финансового здоровья бизнеса и позволяет принимать операционные решения. И, наконец, в главе 6 речь идет об организационной трансформации, культуре и лидерстве, играющих огромную роль в поддержании стратегии клиентоцентричности.

Глава 1
Курс на максимизацию ценности клиента

В этой главе мы предлагаем рабочее определение клиентоцентричности, которого будем придерживаться в оставшейся части книги. Мы также сопоставляем продуктоцентричность с клиентоцентричностью, рассматриваем концепцию пожизненной ценности клиента (CLV) и разбираем пример компании Best Buy, которая смогла в последние годы перестроить свою деятельность и добиться успеха на основе клиентоцентричности.

Определение клиентоцентричности

Несмотря на растущее использование термина «клиентоцентричность» в мире бизнеса, суть его остается непонятной многим, и это не позволяет им разобраться с тем, что именно надо делать. Проблема в том, что многие организации уже считают себя клиентоцентричными, поскольку, по их мнению, клиентоцентричность связана исключительно с совершенствованием системы обслуживания клиентов или корректировкой корпоративной стратегии, позволяющей лучше соответствовать потребностям клиентской базы в целом. На первый взгляд может показаться, что все это действительно ставит клиента в центр внимания организации. Но это не так.

Вопросы о том, чему равна ценность «среднего клиента» или как он будет реагировать на различные типы продуктов и предложений, – это пример устаревшего образа мышления, не позволяющего видеть довольно четкие особенности клиентов на более детальном уровне. Их склонность к покупке, лояльность, способы общения друг с другом или прямо противоположные реакции на одни и те же предложения – все эти особенности, естественно присущие каждому клиенту, определяют характер реагирования на вашу компанию, а следовательно, и их ценность для вас. Если вы рассматриваете клиентуру как нечто единое и однородное, то слишком недооцениваете себя (и своих клиентов). Еще более важно то, что вы, судя по всему, еще не поняли истинного смысла клиентоцентричности.

В своей первой книге Питер определил клиентоцентричность как «стратегию, которая обеспечивает развитие и согласованность товаров и услуг с текущими и будущими потребностями самых ценных клиентов для того, чтобы максимизировать их долгосрочную финансовую ценность для компании»^[8]. Ключевая мысль этого определения заключается в том, что не все клиенты созданы равными, т. е. не все они заслуживают одинаковой доли ценного времени и ресурсов вашей организации. Давайте сразу уточним – это не значит, что вам следует «уволить» худших клиентов или полностью их игнорировать. Речь идет о том, что вы должны четко знать, где именно важные ресурсы тратятся впустую на клиентов, ценность которых не заслуживает уделяемого им внимания.

Когда кто-то становится вашим клиентом, он приходит со своим собственным набором характеристик, различающихся по предпочтению, склонности и потенциалу. Эти характеристики проявляют себя по-разному, но мы объединяем их единым понятием добротности клиента.

● Предпочтение означает степень, в которой ваше предложение соответствует потребностям клиента и в которой он ставит ваше предложение выше предложений конкурентов.

● Склонность характеризует действия клиентов: их лояльность, готовность рекомендовать вас другим, покупать более дорогие товары или услуги и т. д.

● Потенциал – это будущая ценность каждого клиента и то, что мы можем получить в перспективе; при оценке потенциала стоит задавать себе вопрос «Что мы можем сделать для сохранения, повышения и извлечения ценности?».

Начните разбивать ценность клиентов по этим трем формам добротности (помимо прочих), и вы поймете, насколько неоднородна ваша клиентская база, – и сможете лучше видеть возможности для развития бизнеса за счет концентрации на правильных клиентах (мы обсудим понятие добротности клиента ниже, в главе 2).

Организация, которая ставит в центр внимания клиента, стремится выявить особенности, отличающие клиентов с наивысшей ценностью. Зачастую она полагается на современные системы управления отношениями с клиентами (CRM), которые мы рассмотрим в главе 4. Затем, обретя новое видение, компания старается привлекать и других клиентов с аналогичными характеристиками. С точки зрения удержания и развития клиентов знание того, кто именно входит в разряд лучших клиентов, позволяет перераспределять ограниченные ресурсы организации в пользу более качественного обслуживания именно этих клиентов и, таким образом, повышать рыночную стоимость бизнеса.

Клиентоцентричность vs. продуктоцентричность

Теперь, после того как мы дали определение клиентоцентричности, сравним эту концепцию с еще одной распространенной – однако уже устаревающей – стратегией бизнеса: продуктоцентричностью. Многие коммерческие предприятия до сих пор используют подход к бизнесу, основанный на продукте. Создание ценности в них основано на одной идее – продаже максимально возможного количества товаров и услуг безликой массе клиентов.

Компании, фокусирующиеся на продукте, не просто игнорируют ценность клиента. Им приходится полагаться на товары (или услуги^[9]) как на основной источник положительных впечатлений. Они не инвестируют в стратегии, способные дать более высокую отдачу за счет приобретения, удержания и развития клиентов с самой высокой ценностью. Продуктоцентричный подход игнорирует идею неоднородности клиентов и заставляет растрачивать ценные ресурсы на организацию продажи продуктов кому угодно и любой ценой.

Чтобы увидеть все недостатки такого подхода, не нужно далеко ходить. Только посмотрите на то, как обстоят дела в крупных торговых центрах, на пугающее количество закрывающихся магазинов и на множество банкротств, произошедших в последние годы. Ни у кого из ритейлеров нет иммунитета против падения объемов бизнеса – ни у сети специализированных небольших магазинов вроде Rue21, закрывшей треть своих торговых точек в 2017 г.^[10], ни у крупных сетей типа Macy’s, которая с 2016 г. закрыла 15 % своих магазинов, что привело к потере более чем 10 000 рабочих мест^[11]. Многие традиционные торговые сети хотели бы забыть, как страшный сон, 2017 г., когда в США закрылось почти 9000 магазинов^[12]. Но эта тенденция сохраняется.

Для оценки плачевного состояния традиционных торговых сетей был создан ряд индексов, например индекс Death by Amazon компании Bespoke Investment Group, отслеживающий акции 62 ритейлеров^[13]. Компания Proshares создала биржевой фонд Decline of Retail Store (биржевой символ EMTY), состоящий из акций 56 ритейлеров. Этот фонд выстроен на довольно гротескной идее – возможности заработка на сокращении количества традиционных, физических торговых точек. Фонд осуществляет короткую продажу акций из собственного индекса Solactive-ProShares Bricks and Mortar Retail Store Index. С учетом того, что цена 70 % акций в портфеле EMTY в 2017 г. снизилась (в 25 случаях более чем на 20 %^[14]), подобные хищные инвестиционные тактики вполне способны принести неплохую прибыль.

Возможно, у вас возникает вопрос, стоит ли винить в происходящем продуктоцентричность. Может, клиенты попросту уходят к онлайновым продавцам, предлагающим более выгодные цены? Давайте, например, посмотрим на происходящее в компании Best Buy. Долгое время казалось, что она пойдет по печальному пути CompUSA, Circuit City и Radio Shack. Но, вопреки всем прогнозам, Best Buy удалось довольно эффектно возродиться и стать любимчиком Уолл-стрит. Объясняется это тем, что компания обратилась к стратегии клиентоцентричности.

Best Buy: невероятная история о Золушке фондового рынка

Цена акций Best Buy резко выросла с $10 в декабре 2013 г. до более чем $70 в конце 2017 г. Давнейшим свидетельством устойчивости компании стал тот факт, что около 50 % этого прироста цены пришлось на один лишь 2017 г.^[15] Каким же образом Best Buy удалось противостоять мрачным прогнозам большинства аналитиков и вместо банкротства продемонстрировать всем нам редкую историю успеха сетевой розничной компании, успешно развивающейся даже в эру Amazon?

В середине 2012 г. компания находилась в явном кризисе, как видно на рис. 1.1. Цена ее акций снижалась так, что она за шесть лет потеряла 50 % своей капитализации. В какой-то момент ситуация усугубилась скандалом, затронувшим высшее руководство Best Buy: проведенное советом директоров расследование показало, что тогдашний генеральный директор Брайан Данн имел неподобающие связи со своей коллегой. Оказалось также, что основатель и председатель правления Best Buy Ричард Шульце знал об интрижке и предпочел промолчать. В свете этой информации Данн был уволен, а Шульце подал в отставку.

Затем совет директоров немало удивил широкую публику, когда назначил на пост нового генерального директора Хьюберта Джоли. Этот бывший руководитель гостиничной компании Carlton проработал 10 лет в качестве консультанта в компании McKinsey, однако не имел совершенно никакого опыта в розничной торговле. Этот выбор заставил многих задумчиво чесать в затылке и размышлять о том, не лишит ли он Best Buy последних шансов на возрождение.

Чтобы лучше понять глубину проблем в компании, Джоли посвятил первые недели работы посещению магазинов и общению с сотрудниками. В своем первом отчете для совета директоров он заявил: «Это самая ужасная организация из всех, которые мне доводилось видеть, но все не так плохо, поскольку корень проблем находится внутри, а значит, мы можем исправить ситуацию»^[16]. И он был прав, говоря это. Но почему?

Переходя из магазина в магазин, он узнал о распространенной практике так называемого шоуруминга. Потенциальные клиенты приходили в Best Buy, чтобы увидеть продукт своими глазами и пощупать его. Потом они искали в интернете самое дешевое предложение и во многих случаях выбирали других продавцов. Джоли решил, что единственным решением этой проблемы будет оптимизация отпускных цен. Только это могло помочь Best Buy конкурировать на равных с аналогами Amazon со всего мира. Компания сделала так, чтобы ее цены во всех случаях были примерно равны ценам конкурентов. Потенциальные клиенты, приходившие в салоны компании, чтобы познакомиться с продуктом, как и раньше, искали цены в других местах с помощью смартфонов, однако теперь другие предложения казались не столь привлекательными.

Затем Джоли решил улучшить онлайновое направление бизнеса. Он предложил внедрить стратегию «выставочного зала с возможностью получения заказа», благодаря которой на базе тысячи с лишним магазинов компании возникла сеть небольших складов. Эта стратегия позволила Best Buy поддержать систему доставки для покупок, сделанных в интернете. И это оказалось намного более интересным для покупателей, чем предложение других крупных онлайновых ритейлеров^[17]. Но почему же Джоли не решил в тот момент перевести весь бизнес компании в онлайн?

Ответ дает анализ клиентской базы Best Buy, изначально проведенный в 2010 г. Исследование показало, что 55 % дохода компании приносили женщины-покупательницы, которым было нужно нечто большее, чем просто самый дешевый продукт^[18].

Этот особенно ценный сегмент клиентов нуждался в помощи знающих сотрудников, способных подсказать что-то, сравнить разные продукты, порекомендовать вспомогательные товары и во многих случаях произвести установку оборудования в домах. А поскольку все больше продуктов становятся технологически сложными и интегрированными в интернет вещей^[19], Джоли разглядел зарождающуюся потребность клиентов (как мужчин, так и женщин) в консультациях. Интегрированные устройства для умных домов представляют собой наиболее быстрорастущий в последние годы класс потребительской электроники^[20].

Джоли понял, что, отказываясь от сервиса и поддержки женщин и клиентов в категории умных домов, Best Buy, сама того не замечая, отказывается от потенциальных многомиллионных продаж. Такие клиенты, приходя в Best Buy, хотели не просто купить продукт, а воспользоваться опытом персонала. Соответственно, следующая часть стратегии Джоли предполагала постоянное обучение персонала торговых залов принципам работы всех продуктов из ассортимента. Кроме того, большое внимание уделялось тому, чтобы специально созданное в составе Best Buy подразделение Geek Squad имело все необходимое для оказания технической поддержки и услуг по установке оборудования. Сконцентрировавшись на клиентах с самой высокой ценностью, Best Buy смогла дифференцироваться по отношению к онлайновым ритейлерам и возродиться с умной, но безжалостной к конкурентам моделью бизнеса. Даже гигант отрасли Amazon признал высокий класс этой игры и попытался повторить опыт Best Buy с Geek Squad, запустив в середине 2017 г. собственную услугу по установке продуктов для умных домов^[21].

Если бы другие ритейлеры смогли принять новые правила игры так же, как это удалось Best Buy, они тоже могли бы процветать в эту новую эру, в которой правит бал клиент, носящий в своем кармане весь рынок.