Читать книгу: «Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером», страница 3

Глава 3. Логика, структура и функции операционной модели

Что такое операционная модель

Большинство организаций сегодня живут в разрыве между стратегией и реальностью. На одном уровне – амбициозные цели собственника, презентации и дорожные карты. На другом – ежедневная операционная рутина, в которой одни тушат пожары, другие ищут, кто виноват, третьи работают на износ. Управленцы формулируют стратегии, но не видят, как они превращаются в действия. Сотрудники делают «свою работу», но не понимают, зачем именно так и к чему это ведёт.

Этот разрыв – не техническая ошибка, а признак отсутствия в организации операционной модели.

Операционная модель задаёт внутреннюю логику управления, которая соединяет стратегические намерения с повседневными действиями. Если бизнес-модель отвечает на вопрос «как и что мы делаем», то операционная модель – на вопрос «как мы этим управляем».

Она не описывает продукты и рынки. Она не объясняет, почему клиенты выбирают вас. Она говорит о другом: что внутри организации подлежит управлению, кто за что отвечает, по каким правилам принимаются решения, как измеряется результат, как распределяются роли и полномочия. Иными словами, операционная модель – это архитектура системы управления.

Она нужна не «для порядка», а для того, чтобы управлять эффективно:

– видеть, как устроена организация на уровне логики, а не должностных инструкций;

– обеспечивать согласованность действий разных подразделений;

– создавать структуру управления, в которой решения не теряются, задачи не повисают в воздухе, а роли не расплываются в бесконечных совещаниях.

Пока операционная модель не сформулирована, организация живёт в режиме импровизации. Иногда это работает – особенно если команда сработана, цели просты, а масштаб мал. Но как только появляются сложные цепочки взаимодействий, нестабильная внешняя среда или рост нагрузки – отсутствие модели становится источником потерь, ошибок и управленческой вязкости.

Архитектура системы управления может быть простой или сложной, чётко зафиксированной или неявно действующей, эффективной или хаотичной. Но она есть всегда – вопрос в том, осознаётся ли она, оформлена ли, и помогает ли она действовать эффективно.

Чем операционная модель отличается от бизнес-модели

Многие руководители, особенно в малом и среднем бизнесе, уверены: если у нас есть бизнес-модель – значит, всё в порядке. Мы понимаем, для кого работаем, чем отличаемся от конкурентов, на чём зарабатываем. Мы прошли стратегические сессии, заполнили всеми любимый остервальдеровский шаблон из девяти блоков, и вроде бы все ключевые вопросы заданы.

Но как только мы переходим от уровня идей к управлению, возникает ощущение, будто чего-то не хватает. Как будто у организации есть направление движения, но нет понимания, как она в реальности туда едет.

Это «что-то» – и есть операционная модель.

Если говорить образно, бизнес-модель – это маршрут, а операционная модель – трансмиссия, тормоза и руль. Первая говорит: «мы едем в Новосибирск, чтобы доставить свежие продукты». Вторая отвечает на вопрос: «на чём мы едем, кто ведёт машину, что делать, если пробка или поломка, и хватит ли нам топлива».

Разница между бизнес-моделью и операционной моделью – разница между замыслом и способом его исполнения.

Бизнес-модель фокусируется на:

– Ценностном предложении для клиента: зачем он нас выбирает?

– Каналах продаж и маркетинга: как мы доносим нашу ценность?

– Финансовой модели: как мы получаем прибыль?

– Рынках, сегментах, масштабировании.

Операционная модель, в свою очередь, описывает:

– Какие объекты подлежат управлению (продукты, процессы, компетенции, заказы).

– Кто именно за них отвечает – и в каком объёме.

– Как устроены внутренние связи между отделами, ролями, решениями.

– Какие правила, метрики, сигналы используются, чтобы понимать, всё ли идёт по плану.

– Как распределяется управленческое внимание на разных уровнях – от стратегического до исполнительного.

Можно сказать, что бизнес-модель создаёт внешнюю логику бизнеса, а операционная модель – внутреннюю логику исполнения. И та и другая нужны. Но они работают на разных уровнях.

Очень часто организация чувствует, что «что-то не так» в исполнении: цели понятны, рынок есть, клиенты довольны, но внутри всё вязнет. Команды не синхронизированы, решения запаздывают, зона ответственности размыта.

В этих ситуациях бесполезно менять или чинить бизнес-модель. Потому что проблема – в сломанной или отсутствующей операционной модели. Это всё равно что, заметив, что машина плохо едет, заново планировать маршрут. Дело-то не в маршруте, а в трансмиссии.

Почему без операционной модели невозможно управление

Когда в организации отсутствует операционная модель, управлять по-настоящему становится невозможно. Да, формально можно раздавать указания, собирать отчёты, требовать исполнения. Можно выстраивать контроль, устраивать совещания, назначать ответственных. Но всё это будет не системой управления, а её имитацией.

Почему? Потому что без операционной модели не существует единого контура управляемости. Есть разрозненные люди, решения, практики – но нет общей логики, которая позволяет управлять не вручную, а «через систему».

В таких условиях всё управление опирается не на принципы, а на личности.

– Работает не структура – работает «толковый заместитель».

– Решения принимаются не на основе модели, а потому что «мы так привыкли» или «директор сказал».

– Исполнение зависит не от архитектуры ответственности – а от наличия авторитета, доверия или страха.

В этом режиме организация живёт по законам ручного управления:

– интуиция вместо анализа;

– импровизация вместо предсказуемости;

– авторитет вместо архитектуры.

На первых порах, особенно в малом бизнесе или вокруг харизматичного лидера, это может даже казаться эффективным. «Зачем нам вся эта бюрократия? Мы и так справляемся». Но по мере роста, усложнения задач, появления нескольких уровней управления ручной режим перестаёт работать. И начинается то, что руководители описывают словами вроде «всё стало тормозить», «мы буксуем», «никто не берёт на себя ответственность».

Симптомы отсутствия операционной модели хорошо знакомы многим:

– Бесконечные совещания, на которых обсуждают одно и то же – но не принимают решений.

– Повторяющиеся сбои: одни и те же ошибки происходят снова и снова.

– Размытые зоны ответственности: никто не знает точно, кто за что отвечает.

– Взаимные обвинения между отделами: «это не мы», «нам не сказали», «это не в нашей зоне».

– Руководитель на пределе, потому что всё «держится на нём».

И наоборот: когда в организации есть операционная модель, то появляется другая логика. Руководитель может делегировать и быть уверенным, что система «поймает» отклонения. Команда знает, в какой логике она работает. Объекты управления и зоны влияния зафиксированы, и даже в случае форс-мажора понятно, как действовать каждому.

Управляемость – это не сумма усилий и не наличие сильных людей, а способность влиять на результат через систему без личного вмешательства. Если модели нет – организация управляется на уровне «инстинктов». Если модель есть – организация управляется на уровне принципов.

Слои операционной модели

Чтобы управлять системой, её нужно сначала увидеть. Но не как набор людей и процессов, а как структурированную логику создания ценности и управления ею. Для этого мы раскладываем операционную модель на слои как в хорошем инженерном проекте, где каждый уровень имеет свою функцию, связан с другими, и вместе они создают управляемость.

Ниже мы приводим не абстрактные категории, а реальные зоны управленческого внимания, которые можно фиксировать, настраивать и развивать.

Цепочка создания ценности

Любая организация существует не ради самого процесса, а ради того, чтобы создавать ценность – для клиентов, граждан, партнёров, общества. Но ценность не возникает в одной точке. Она проходит через цепочку, в которой участвуют разные подразделения, функции, роли. Первый слой операционной модели – это видение того, где и как создаётся ценность, и какие звенья в этом участвуют. Это основа всей конструкции, без понимания которой непонятно, на что опирается управление.

Объекты управления

Следующий шаг – понять, что именно подлежит управлению. Это могут быть продукты, проекты, заказы, процессы, клиенты, знания, сервисы, ресурсы – всё, на что направлена управленческая активность. Каждый объект имеет жизненный цикл: от появления до завершения, и на каждом этапе требует разных действий. Также объекты связаны между собой – один порождает другой, один зависит от другого. Всё это – часть управленческой картины, которую нужно зафиксировать, чтобы избежать потерь и разрывов.

Цели и задачи управления

Управление ради управления – бессмысленно. У каждого объекта должны быть понятные цели: зачем мы его создаём, к чему стремимся, какой результат считается хорошим. Это не только KPI. Это и смысловая рамка, и операционные задачи, и ожидаемые эффекты. Пока цель не названа, управление будет либо имитацией, либо бесконечной перегонкой ресурсов. А в команде – ощущение, что «мы просто делаем свою часть», не понимая общей логики.

Архитектура делегирования и мониторинга

Хорошая модель должна не просто описывать реальность, но и давать возможность управлять без перегрева. Это значит – выстроить делегирование: кто на каком уровне принимает решения, какие полномочия передаются, как устроен контроль. Важно также настроить мониторинг объектов управления (причём без микроменеджмента): как мы получаем сигналы о состоянии, где ловим отклонения, как возвращаем контроль.

Субъекты и зоны ответственности

За каждым объектом должен стоять конкретный субъект управления – не только по должности, но и по сути. Важно понять: кто владелец, кто оператор, кто инициатор изменений. И главное – где проходит граница его ответственности. Без этого в организациях начинают перекладывать решения, создавать лишние согласования и терять время.

Коммуникации операционного управления

Даже хорошая архитектура не работает, если коммуникации не настроены. Кто с кем говорит, в каком формате, в какой периодичности? Какие вопросы выносятся на уровень выше, а какие – решаются «на месте»? Какие сигналы должны вызывать реакцию, а какие – просто фиксироваться? Это тонкий, но критически важный слой: именно через коммуникации настраиваются ритм, устойчивость и согласованность всей системы.

Показатели результативности и эффективности

И, наконец, важно не только управлять, но и понимать, насколько это получается. Здесь появляются показатели – не только количественные, но и качественные, не только итоговые, но и промежуточные. Это и результативность (достигли ли цели), и эффективность (какой ценой), и устойчивость (можем ли повторить результат). Метрики нужны не для контроля ради контроля, а для поддержания управляемости на всех уровнях.

Все эти слои вместе составляют каркас операционной модели, которую можно не просто описывать, а использовать как основу для настройки. В следующих главах мы подробно разберём каждый из них.

Как в операционной модели формируется управляемость

Управляемость – это не качество коллектива организации, а свойство системы.

Можно собрать лучших специалистов, выдать им цели и полномочия, но без архитектуры управления даже сильные управленцы начинают работать вразнобой. Один затыкает дыры, другой работает по-своему, третий ждет указаний сверху. Кто-то берёт на себя лишнее, кто-то уходит в тень. В результате – хаос, переработки, конфликт интересов и чувство, что «никто ничем не управляет».

Качественная операционная модель снимает эту проблему. Она не заменяет управленцев, а помогает им быть эффективными.

Во-первых, она связывает стратегические цели и операционные действия. Цель «повысить эффективность логистики» – слишком абстрактна. Что именно нужно менять? Кто этим занимается? Как поймём, что сработало? Без модели всё это тонет в догадках. С моделью – видно: какие объекты участвуют, какие субъекты ответственны, какие метрики отслеживаются. Стратегия начинает просачиваться вниз, превращаясь в конкретные действия.

Во-вторых, модель делает роли и объекты управления прозрачными. Каждый понимает: за что он отвечает, в рамках какого объекта, какие решения в его зоне, какие – в соседней. Пропадает ощущение размытости, которое так выматывает в «текучих» организациях. Люди перестают бояться брать на себя ответственность, потому что знают, где проходит граница.

В-третьих, модель даёт каждому управленцу рабочую рамку. Это не «жёсткий регламент», а скорее набор ориентиров: вот ваша зона, вот цели, вот ресурсы, вот сигналы. Такой контур создаёт свободу в рамках понятной логики – и это ключевой элемент управляемости. Не потому, что кто-то «разрешил», а потому что система устроена так, что ответственность возникает естественно.

В-четвёртых, модель позволяет выстроить систему делегирования и контроля без микроменеджмента. Руководителю не нужно постоянно «влезать» в работу подчинённых. Модель сама «держит форму»: она подсказывает, где требуется вмешательство, а где – просто отслеживание отклонений. Делегирование перестаёт быть риском и становится рутинной частью управления.

Именно поэтому мы утверждаем: управляемость – это не результат усилий отдельных людей, а результат работы всей конструкции. Если эта конструкция отсутствует, то даже самые ответственные сотрудники рано или поздно выгорают, потому что система не поддерживает их усилия.

Как операционная модель отражается в «Операционном атласе»

Когда мы говорим об «Операционном атласе», мы имеем в виду не методику и не очередной управленческий шаблон. Атлас – это инструмент для того, чтобы сделать операционную модель видимой, управляемой, адаптивной и пригодной к развитию. Он показывает, как устроена ваша система управления – не в теории, а на практике.

Атлас не создаёт операционную модель с нуля. Он распаковывает и объединяет воедино то, что уже существует в организации, но зачастую скрыто в головах сотрудников, в черновиках, в неявных правилах и интуитивных решениях. Он помогает навести порядок в управленческой логике: не придумывает новую реальность, а делает явным то, что работает (или не работает) сейчас.

Это и есть одна из ключевых особенностей подхода: мы не приносим универсальную модель и не предлагаем вам перестроить всё «как надо». Мы работаем с тем, что уже есть, – и помогаем превратить сложную, разрозненную систему в понятную управленческую конструкцию.

Что делает Атлас? Он создаёт управленческую карту организации, в которой:

– цепочка создания ценности визуализирована и описана – понятно, где и за счёт чего возникает результат;

– объекты управления собраны и классифицированы – с указанием жизненных циклов, связей и точек управления;

– цели и задачи разведены по уровням и связаны с конкретными объектами;

– делегирование устроено прозрачно – с пониманием, кто принимает какие решения и как отслеживается исполнение;

– субъекты управления прописаны по ролям и зонам ответственности;

– коммуникации не оставлены на авось – ясно, кто с кем и о чём должен говорить в операционном контуре;

– показатели результативности и эффективности встроены в модель, а не прикреплены постфактум.

Все эти элементы связаны между собой в единую логическую систему, которая позволяет управлять не на уровне пожеланий или контроля, а на уровне архитектуры. При этом каждое звено остаётся «живым»: систему можно дополнять, настраивать и развивать под реальный контекст организации.

Именно поэтому большая часть книги посвящена детальному разбору этих элементов. Начиная с объектов управления, мы рассмотрим, как каждый слой операционной модели можно выявить, описать и встроить в практику – без бюрократии, формализма и иллюзий.

Типовые ошибки в построении операционной модели

Осознать необходимость операционной модели – уже большой шаг. Но не менее важно избежать типичных ловушек, в которые попадают даже опытные управленцы. Эти ошибки не всегда очевидны. На первый взгляд может казаться, что «модель есть» – всё красиво нарисовано, документы составлены, роли распределены. Но управляемости при этом не прибавляется. Почему?

Ошибка 1: «Операционная модель – это оргструктура»

Это, пожалуй, самая распространённая подмена. Организацию рисуют в виде иерархической схемы – с должностями, линиями подчинения и отделами – и называют это операционной моделью. Но оргструктура отвечает на вопрос «кто кому подчиняется», а не на вопрос «как управляется деятельность». Даже идеально отлаженная структура не гарантирует, что ключевые объекты действительно находятся под управлением, а цели – под контролем.

Ошибка 2: «Операционная модель – это регламенты»

Регламенты важны, но это не модель. Это инструкции, описывающие поведение в стандартной ситуации. Операционная модель, напротив, задаёт архитектуру управления: кто управляет, чем управляет, через какие механизмы. Если строить систему только на регламентах, она станет негибкой и перегруженной. В реальности большинство организаций не страдают от отсутствия инструкций – они страдают от отсутствия смысловых связей между ними. Свойство качественной операционной модели – адаптивность

Ошибка 3: «Операционная модель – это схема на слайде в презентации по совершенствованию системы управления»

Красивые диаграммы могут быть полезны, но если они не отражают реальное поведение системы, то только вводят в заблуждение. Настоящая модель – это то, что можно проверить на практике: кто действительно принимает решения, как именно двигаются объекты, по каким метрикам оцениваются результаты. Слайд не должен подменять реальность.

Ошибка 4: «Внедрим чью-то модель – и всё заработает»

Иногда организации пытаются скопировать чужой опыт: берут схему из книги, шаблон из интернета или модель «как у лидеров отрасли». Но операционная модель – это не готовый костюм. Это индивидуальный крой, учитывающий масштаб, культуру, зрелость команды, управленческую традицию. Универсальные решения почти всегда либо слишком сложны, либо слишком примитивны для конкретной ситуации.

Ошибка 5: «Модель создаётся раз и навсегда»

Управление – живая система. Меняются цели, появляются новые объекты, перераспределяются роли. Операционная модель должна быть не мраморным памятником, а настраиваемым каркасом. Её важно уметь адаптировать, дополнять, пересматривать без страха «сломать систему».

Эти ошибки происходят не из глупости, а из желания упростить сложное. Но настоящая управляемость возникает там, где есть понимание логики модели, а не просто её внешний фасад.

Далее мы покажем, как даже первый шаг – пусть и черновой – может многое изменить в реальности управления.

Что можно сделать уже сейчас

Операционная модель – это не привилегия крупных корпораций. Она нужна любой организации, которая хочет управлять собой осознанно. Да, в больших системах она может быть сложной, многоуровневой, подкреплённой цифровыми инструментами. Но даже самый первый, черновой набросок модели уже даёт управленческий эффект. И начать можно буквально сегодня.

Шаг 1. Провести экспресс-аудит управляемости.

Не в формате формальной диагностики или сложного анкетирования, а просто сесть и честно задать себе (или своей команде) несколько простых вопросов:

– Какие ключевые объекты подлежат управлению в нашей организации? (Проекты, клиенты, продукты, процессы, компетенции, риски… – мы вообще это проговаривали когда-нибудь?)

– Кто за что отвечает? (Не «номинально по структуре», а кто реально принимает решения?)

– Как мы отслеживаем результат? (Есть ли метрики, сигналы, «лампочки на приборной панели»? )

– Где заканчивается зона управленческого влияния у каждого уровня? (Может ли руководитель делегировать, не теряя контроль? Где контуры решений?)

Если хотя бы на половину этих вопросов у вас нет внятных ответов, значит, операционная модель либо не оформлена, либо работает по умолчанию, а значит неуправляема в условиях изменений.

Для экспресс-аудита можно использовать канвас «Операционного атласа» (см. Приложения). Но если у вас нет на это времени, то можно воспользоваться следующим вопросником:

Мини-чек-лист наличия модели.

Попробуйте ответить на следующие 10 вопросов:

1. Есть ли у вас представление о цепочке создания ценности – кто и как создаёт основной результат?

2. Названы ли ключевые объекты управления, за которыми надо следить и на которые влиять?

3. Прописаны ли жизненные циклы этих объектов и точки управленческого воздействия?

4. Понимают ли сотрудники, какие цели стоят перед ними в рамках этих объектов?

5. Разведены ли уровни управления – стратегический, тактический, операционный?

6. Есть ли в организации структура делегирования, позволяющая управлять без перегрузки?

7. Определены ли субъекты управления и их зоны ответственности?

8. Работают ли каналы операционных коммуникаций – без лишних дублирований и сбоев?

9. Отслеживаются ли метрики результативности и эффективности не только формально, но и по сути?

10. Можете ли вы нарисовать карту управления – пусть даже черновую – за один час?

Если у вас получилось:

– 7—10 «да» – у вас уже есть структурированные элементы операционной модели. Осталось оформить их в систему.

– 4—6 «да» – вы в точке перехода: пора осознанно выстраивать управляемость.

– 1—3 «да» – это нормально. Большинство организаций начинают с этого. Главное – начать видеть.

Шаг 2. Начать сборку модели с ключевого элемента.

Мы рекомендуем начать с цепочки создания ценности. Не с оргструктуры, не с регламентов, а с ответа на вопрос: что именно мы создаём, как это создаётся, и кто в этом участвует. Даже простая визуализация этой цепочки даст вам:

– больше ясности в задачах команды;

– основу для формулировки управленческих ролей;

– точку отсчёта для выстраивания всей операционной модели.

Не нужно сразу рисовать идеальную схему. Достаточно начать с «черновика»:

– зафиксировать основные объекты и роли;

– выделить зоны ответственности;

– указать цели и ожидаемые результаты;

– посмотреть, какие связи работают, а какие – нет.

Уже этот набросок даст вам «точку опоры». Это как обвести карандашом карту: вы ещё не построили всю систему, но уже перестаёте блуждать на ощупь.

В следующих главах мы шаг за шагом разберём, как выявить, структурировать и внедрить каждый из слоёв модели – начиная с самого базового: объектов управления. Именно с их идентификации начинается практическое построение адаптивной системы управления.