Читать книгу: «Превосходя эффективность. Комплексный подход к повышению жизнестойкости бизнеса», страница 3
Готова ли компания к изменениям?
Допустим, вы видите, что компания нуждается в повышении эффективности и трансформации, и уверены, что пора действовать. Вводные сессии являются отличным местом диагностики готовности сотрудников к предстоящим изменениям. Начав действовать без такой оценки, вы многим рискуете. Только представьте себе, как можно отправиться в многодневный поход в горы на незнакомой местности без тщательной подготовки (изучения карты, физической тренировки, сбора рюкзаков и другого снаряжения).
Предлагаю вам проанализировать шесть областей, заполняя таблицы, в отношении всех групп заинтересованных и вовлекаемых сторон (собственники, менеджеры, рядовые сотрудники, клиенты и партнёры):
Понимают ли вовлекаемые стороны, зачем компании нужны эти изменения?

Как помочь вовлекаемым сторонам осознать необходимость изменений?
• Опишите пользу, которую извлечёт из изменений каждая затрагиваемая сторона,
• Сформулируйте простую и логичную бизнес-причину для изменения, отвечающую на вопрос «зачем?»,
• Объясните предысторию и бизнес-контекст, требующие изменений,
• Объясните текущую ситуацию и её неприемлемость с помощью фактов,
• Объясните последствия откладывания изменений,
• Объясните, какие компромиссы допустимы,
• Опишите текущее состояние, выделив проблемные и ограничивающие места. Для этого хорошо подходит причинно-следственная диаграмма. Если вы начнёте изменения сфокусировано, с проблемных мест – вы быстрее добьётесь результата,
• Честно признавайте трудности,
• Ссылайтесь на ценности, большую идею, базовые прин-ципы, культуру, стратегию компании,
• Объясняйте людям происходящее, в противном случае они сами его додумают,
• Объясняйте приоритетность между изменениями и теку-щими операционными активностями,
• Быстро развеивайте слухи,
• Давайте информацию о начальном состоянии, прогрессе и лучших практиках.
Насколько вовлекаемые стороны заинтересованы и готовы поддержать изменения?

Как заинтересовать и завоевать поддержку?
• Действуйте в логике возможностей, а не угроз. Что придаст людям больше сил: «У нас есть возможность стать лучшими в мире в своей отрасли» или «Если мы не начнём сокращать затраты, конкуренты нас обгонят»?
• Гарантируйте и демонстрируйте поддержку изменений топ-менеджментом,
• Разрабатывайте отдельно коммуникацию для сторон-ников изменений и сопротивляющихся,
• Уделяйте внимание как тем, кто затронут изменениями, так и остающимся в стороне,
• Найдите способ донести информацию до тех, кто не присутствовал при массовой коммуникации (собрание, встреча, рассылка),
• Учитывайте сомнения заинтересованных сторон из серии: «А какая мне от этого выгода?»
• Объясняйте новые позитивные возможности для заинте-ресованных сторон,
• Дайте людям время на «переваривание» информации,
• Организуйте возможность высказаться сопротивляющим-ся и сомневающимся,
• Не забывайте, что прямой руководитель – главный участник информационного обмена,
• Будьте максимально конкретны, распространяя истории успеха.
Понимает ли каждая вовлекаемая сторона, за что будет отвечать в изменениях?

Важно, чтобы каждый участник изменений понимал свой вклад и что от него зависит.
• Чётко опишите (например, используя ролевую матрицу – см. пример) кто за что отвечает,

• Будьте конкретны в формулировке ожидаемых действий участников,
• Установите конкретные требования и дайте инструкции как, что и когда менеджеры должны коммуницировать,
• Объясните краткосрочные цели наряду с видением и призовите к действиям,
• Вовлекайте влиятельных оппонентов в процесс плани-рования,
• Покажите менеджерам, как они могут продемонстри-ровать на деле, через свои поступки ваши объяснения,
• Чётко определите, за реализацию каких действий будет отвечать команда топ-менеджеров,
• Создайте коалицию поддерживающих изменения (спон-соров),
• Согласуйте приоритеты между заинтересованными сторо-нами и спонсорами,
• Спонсоры должны отчитываться перед заинтере-сован-ными сторонами, что гарантирует заметность их поддержки на протяжении всего периода изменений,
• Найдите меры воздействия на руководителей, не желающих поддерживать изменения,
• Привлекайте нежелающих поддерживать изменения к отстаиванию изменений перед спонсорами.
Какие навыки и экспертиза потребуются для успешной реализации изменений?

Разберитесь, кто или что будут вашими источниками экспертизы на пути изменений:
• Определите конкретно, какая экспертиза вам потребу-ется (аналитика, глубокое знание технологии, управление изменениями, бережливое производство, стратегический маркетинг и т.п.) и где вы её возьмёте (сотрудники или внешние эксперты, какие именно),
• Привлекайте лучшую экспертизу и в коммуникациях, чтобы изменить отношение лидеров мнений,
• Отберите и включите в работу группу агентов изменений. Научите их всему необходимому, сделав «бизнес-спартанцами»,
• Научите и помогите спонсорам осознать, как участвовать в изменениях, чтобы это было заметно,
• Научите менеджеров, через которых пойдёт распростра-нение информации, правильно передавать и получать информацию. Не ограничивайтесь простым информированием, тренируйте их навыки,
• Расскажите участникам, какие типичные реакции возни-кают у людей в изменениях – этим вы поможете им лучше управлять собой,
• Объясняйте, как будете решать вопросы отсутствия или недостатка необходимых навыков (обучать, помогать и так далее).
Как будут организованы коммуникации между всеми участниками изменений?

Очень часто мы недооцениваем важность коммуникации, а ведь от неё зависит понимание, слаженность и скорость работы, доверие между сторонами.
• Постройте карту каналов коммуникации (от официальных до путей распространения слухов): поймите, какими из них чаще пользуются вовлекаемые стороны, кто или что искажает или блокирует проходящую информацию. «Прочистите» эти каналы и устраните барьеры,
• Наладьте двустороннюю связь. Без чёткой обратной связи вы не поймёте, что происходит в реальности, особенно, в удалении от вас (в «полях», в регионах, у поставщиков, у клиентов),
• Помните, что люди очень внимательно слушают, что говорят лидеры (особенно – генеральный директор). Для успеха изменений лидеры должны регулярно говорить о состоянии дел и своём отношении к происходящему,
• Налаживайте обмен опытом, лучшими практиками между регионами, функциями и подразделениями, создавая и поддерживая сообщества,
• Информируйте сначала менеджеров, затем затраги-ваемых изменениями сотрудников, затем их коллег, затем другие заинтересованные стороны,
• Чувствительную информацию обсуждайте один-на-один,
• Информируйте часто, не ждите исчерпывающей инфор-мации. Отсутствие новостей – тоже новости,
• Информируйте о следующем шаге в процессе,
• Осознанно используйте время: в начале недели, рано утром, привязываясь к другим сообщениям и объявлениям,
• Будьте честны, но говорите только о том, что одобрено к распространению,
• Говорите «семь раз семью способами». Используйте раз-ные каналы и делайте это чаще,
• Говорите на языке, понятном получателю информации,
• Подстраивайте коммуникацию под каждую группу,
• Выбирайте надёжных спикеров для ключевых сообще-ний и ключевых групп,
• Передайте коммуникации в руки настоящего профессио-нала.
Как вы будете поддерживать каждую из вовлекаемых сторон?

Бывает, лидеры активно участвуют в дизайне и старте изменений, а затем переключаются на другие дела, недооценивая важность и необходимую степень поддержки идущих изменений на всём протяжении пути.
• Постройте ролевую матрицу для всех этапов изменений и в полной мере играйте отведённую вам роль,
• Определите, в чём именно будет заключаться ваша поддержка (ресурсы, ваше время, ваш голос),
• Облегчите задачу для спонсоров и агентов изменений – подготовьте им инфо-блоки, чтобы быть эффективными в коммуникации,
• Готовьте информационную поддержку и для интранета, и в виде удобном для тех, у кого нет доступа к компьютеру.
• Всегда поддерживайте актуальность материалов и инфор-мации,
• Приготовьте письменную коммуникацию, которую люди могут забрать домой,
• Установите двустороннюю коммуникацию в компании (раздел «Вопросы и ответы», форум для обратной связи и т.д.). Дайте людям возможность быть в курсе диалога,
• Создайте менеджерам «горячую линию помощи по ком-муникации»,
• Чаще общайтесь с заинтересованными сторонами,
• Собирайте информацию о готовности к изменениям,
• Установите цепь обратной связи,
• Выделите менеджерам время для присутствия «в центре событий» и взаимодействия с участниками изменений,
• Обеспечьте чёткие руководящие принципы для передачи вопросов на уровни выше и работы с отклонениями.
Бесплатный фрагмент закончился.
Начислим
+11
Покупайте книги и получайте бонусы в Литрес, Читай-городе и Буквоеде.
Участвовать в бонусной программе