Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода

Большая часть моей книги была посвящена изучению того, почему меня уволили из PwC и почему высшее руководство не понимало и не признавало стратегическую ценность проектов и управления ими. Мои исследования пролили свет на этот вопрос. Во-первых, я узнал, что бизнес-школы не придавали значения управлению проектами. Из 100 лучших мировых программ MBA только две включали обучение управлению проектами в рамках полного обязательного курса. Во-вторых, в крупных деловых СМИ, таких как Harvard Business Review, выходило мало материалов о проектах и методах их успешной реализации. Я обнаружил, что в 1972–2012 гг. Harvard Business Review опубликовал 4750 статей по маркетингу, 4324 – по финансам, 4313 – по стратегии и всего 299 – по управлению проектами. В-третьих, ведущие консалтинговые фирмы, такие как McKinsey, не давали консультаций по реализации проектов. Таким образом, бо́льшая часть организаций, определяющих стратегию развития образования, СМИ и консалтинговой деятельности, уделяла проектам недостаточно внимания. Очень немногие лидеры и генеральные директора имели хоть какое-то отношение к теории и практике управления проектами. Названием своей книги – «Целеустремленная организация: Как концентрация на нескольких ключевых инициативах может кардинально улучшить реализацию стратегии» (The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution)^[20] – я хотел подчеркнуть важную роль проектов в успешном осуществлении стратегии.

Во время исследований в 2009–2011 гг. я обнаружил: то, как организации выполняют свою работу и распределяют ресурсы, постепенно меняется. Отчетливо прослеживалось медленное, но неуклонное смещение – ресурсов, бюджетов и фокуса внимания – с текущей деятельности на проекты. Эта тенденция усиливалась, и уже через несколько лет бо́льшая часть работы выполнялась в рамках проектов.

Также я выяснил, что одна из причин, по которой управлению проектами не уделялось внимание, была связана с его определением, данном еще в 1970-х гг. Методология и стандарты были сосредоточены главным образом на затратах, инструментах, результатах, контроле и документации, при этом упускалось из виду влияние, которое проекты оказывают на организацию, клиентов, граждан, отдельный регион или весь мир, а также ценности и выгоды, которые они приносят. Язык и термины были слишком специальными и далекими от делового языка. Неудивительно, что большинство руководителей рассматривали управление проектами как нечто относящееся к технической и тактической областям, а не как стратегическую компетенцию – способ организации работы для создания значительной ценности. Одна из целей настоящей книги – решить эту проблему: сделать управление проектами более простым для понимания и применения, показать, какие навыки и инструменты нужны, каким должно быть мышление, чтобы каждый мог преуспеть в осуществлении своих проектов и воплотить мечты в реальность.

Важным шагом в моей карьере была работа в PMI в качестве волонтера. PMI – ведущая мировая ассоциация управления проектами – был основан в 1969 г. Он выпустил признанный стандарт управления проектами (PMBOK) и проводит сертификацию на звание профессионала управления проектами (PMP). В июле 2018 г. PMI насчитывал более 800 000 обладателей сертификатов и более 500 000 членов практически во всех странах мира.

Я полагал, что лучший способ повлиять на мир проектов – занять руководящую должность в PMI. Я верил, что смогу подтолкнуть PMI выйти на новый уровень: Всемирный экономический форум в Давосе, Нобелевская премия мира – вот лишь некоторые самые смелые мои мечты.

Я поставил перед собой цель занять место в совете директоров PMI и достиг ее довольно быстро. В 2013 г. я был избран его членом, а после смены нескольких должностей в 2016 г. был назначен председателем совета директоров. Моя программа была четкой и ясной: сделать так, чтобы руководители и лица, принимающие решения, осознали всю ценность проектов и управления ими. Под моим руководством PMI выступил с крупнейшим проектом в своей почти полувековой истории – инициативой «Четкая линия» (Brightline)^[21]. Это стратегическое предприятие создало глобальную коалицию с ведущими организациями и получило признание таких влиятельных площадок, как Всемирный экономический форум в Давосе, The Economist, Harvard Business Review, Thinkers50, Глобальный форум Питера Друкера и TED Talks. Проблема недостаточной осведомленности людей об управлении проектами была решена.

В 2015 г. я покинул BNP Paribas Fortis и начал работать в GlaxoSmithKline Vaccines в качестве директора офиса управления глобальными проектами, и это пока последний из проектов в моей карьере. Переход от банковского дела к фармацевтике довольно необычен. На должность было около ста кандидатов, многие из которых десяток лет проработали в этой сфере, но благодаря моему опыту реализации проектов я получил эту очень интересную и востребованную работу.

Более 20 лет я работал в области управления проектами и продвигал их ценность, и 2017 г. стал годом признания: для меня было большой честью получить одну из самых престижных наград, присуждаемых бизнес-мыслителям мира, – войти в рейтинг Thinkers50 в номинации «Идеи, реализованные на практике». Эта награда – признание меня как лидера в сфере управления проектами и основателя глобального движения, благодаря которому оно стало одним из главных пунктов повестки дня генеральных директоров в 2020 г. Это признание касалось не только меня, но и всех проектов и миллионов их руководителей по всему миру, ежедневно выполняющих свою незаметную, но важную и непростую работу.

Еще один урок, который можно извлечь из моей карьеры, состоит в том, что нужно сосредоточиться на предмете своей страсти, на своей работе и на том, что вам действительно нравится. Люди вокруг вас будут скептически относиться или даже выступать против того, что вы делаете, но не позволяйте им решать за вас. Как гласит известная пословица: «Выбери работу, которую любишь, и тебе не придется работать ни дня в своей жизни».

3. Что же такое проект?
Всегда начинайте с определения того, что именно включает в себя понятие проекта. Смысл – залог успеха

Мне посчастливилось провести некоторое время с Роджером Мартином – ведущим мировым бизнес-мыслителем согласно рейтингу Thinkers50, автором бестселлеров. Роджер много лет был деканом Школы менеджмента Ротмана в Канаде, тесно сотрудничал с лидерами Procter & Gamble и LEGO, он производит глубокое впечатление и заслуживает того, чтобы к нему прислушались. По его мнению, сегодня одна из главных проблем заключается в ошибочном восприятии карьеры и работы в целом^[22]. Если изобразить их в виде графика, то это будет не прямая линия, как многие думают, а кривая с пиками и спадами, представляющими собой проекты. Роджер говорит:

Как минимум в 80 % случаев, а возможно, что и в 95 %, работа складывается из проектов. Но вместо того чтобы осознать: «Моя жизнь – это сплошные проекты», среднестатистический офисный работник относится к жизни как к постоянной работе и считает, что проекты ей только мешают. Именно поэтому проекты откладываются и ими управляют неправильно. Весь процесс принятия решений в организациях должен рассматриваться с точки зрения проектов. Менеджеры должны организовывать свою жизнь вокруг них. Они должны стать похожими на фирмы, оказывающие профессиональные услуги^[23].

Это справедливо для всего корпоративного мира. Проекты обычно обособлены. Всякий раз, когда я начинаю изучать вопрос, почему у компании так много проектов и она не может их реализовать или добиться ощутимой выгоды, я вспоминаю, как один из высших руководителей сказал мне однажды: «Хотите быть уверены в том, что какое-то дело не будет сделано, назовите его проектом».

На протяжении многих лет я вижу, что слово «проект» очень часто используется в частном и государственном секторах, но в основном понимается неправильно. Это явление порождает две проблемы, которые влияют на число успешно реализуемых проектов.

Первая проблема связана с определением: многие виды деятельности, которые традиционно были обычной повседневной работой, теперь называются проектами. Это существенно увеличивает количество проектов и их руководителей в организации. Недавно я выполнял работу для одной из ведущих биотехнологических компаний, в которой 80 сотрудников и семь руководителей в нагрузку к повседневной работе участвовали в более чем 400 проектах. Конечно, это был абсолютный хаос. Данная болезнь сегодня поражает почти каждую организацию, нанося ей разного рода ущерб, в том числе связанный с расстановкой приоритетов, – об этом я расскажу далее.

Вторая проблема – это рост бюрократии и расходов. Если вы будете применять методы управления проектами ко всем своим начинаниям, то это приведет лишь к увеличению сложности, росту затрат и появлению дополнительных комитетов для управления делами, которые в этом не нуждаются. Как мы увидим в этой главе, управление проектами не «бесплатно». Проекты требуют дополнительных затрат на менеджмент, мониторинг, составление отчетности и руководство, в среднем они составляют 7–11 % от общей стоимости проекта.

Изначально, когда слово «проект» появилось в английском языке, оно означало некий план, а вовсе не осуществление этого плана. В 1950-х гг. появился целый ряд методов управления проектами, и это понятие расширилось и включило в себя этапы планирования и реализации. В конце 1960-х гг. вокруг практики управления проектами было основано несколько ассоциаций. Наиболее заметными стали Международная ассоциация управления проектами (IPMA) в Вене, учрежденная в 1965 г., и PMI в Филадельфии, созданный в 1969 г. Одна из первоначальных целей этих организаций состояла в том, чтобы разработать общую терминологию и описать передовые методы.

PMI определяет проект следующим образом:

Проект – это временное предприятие, имеющее четко определенные начало и окончание, а также предметную область и ресурсы. Проект уникален тем, что это не повседневная работа, а набор операций, направленных на достижение единственной цели. Поэтому в состав проектной команды часто входят люди, которые до этого не работали вместе, – иногда из разных организаций и регионов. Разработка программного обеспечения для улучшения бизнес-процесса, строительство здания или моста, оказание помощи после стихийного бедствия, расширение продаж и выход на новый географический рынок – все это проекты. Всеми проектами необходимо профессионально управлять для получения результатов в срок и в рамках бюджета, а также для обучения и интеграции, в которых организация испытывает потребность^[24].

Приведем другие официальные определения проекта.

● «Руководство по управлению проектом» (Guidance on project management) ISO 21500: «Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения цели проекта. Достижение цели проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений различных параметров проекта, включая длительность, доступность бюджета и ресурсов»)^[25].

● Институт разработки программного обеспечения: «Проект – это управляемый набор взаимосвязанных ресурсов, который призван создать и предоставить один или более продуктов клиенту или конечному пользователю. Набор ресурсов имеет определенное начало и конец и функционирует в соответствии с планом»^[26].

● IPMA: «Проект – это операция, ограниченная по времени и затратам, для реализации набора определенных результатов (возможностей для осуществления целей проекта) в соответствии со стандартами и требованиями качества»^[27].

● Министерство государственной торговли Великобритании: «Проект – это временная организация, созданная с целью выпуска одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с конкретным экономическим обоснованием»^[28].

● APM: «Проект – это уникальное кратковременное усилие, предпринимаемое для достижения запланированных целей»^[29].

Как вы, наверное, заметили, большинство официальных определений носят технический характер, многословны и трудны для понимания непрофессионалами. Это отчасти объясняет, почему управление проектами так часто относят к технической и тактической областям и считают его далеким от стратегических вопросов управления и лидерства.

Моя цель – сформулировать определение, понятное всем:

Проект – это проверенный способ воплощения идей в реальность. У него есть цель, направленная на решение проблемы или создание чего-то нового. Он уникален по своей природе – даже если подобное уже делалось раньше, некоторые элементы будут отличаться. Проект (часто) требует команды, члены которой обладают разнообразными навыками и опытом, и лидера, чтобы ею управлять. Он имеет ограничения, связанные со временем (дата окончания или финишная черта), бюджетом (денежные средства и ресурсы) и замыслом (цель и качество). Проект должен учитывать – часто посредством интенсивной коммуникации – индивидуальные, коллективные и культурные особенности поведения участников (заинтересованных сторон).

Также полезно понять, чем проекты отличаются от операционной (повседневной) деятельности.

● Проекты предполагают разовые инвестиции, предназначенные для достижения заданных целей, тогда как цели операционной деятельности практически не меняются из года в год.

● Проекты ограничены по срокам и бюджету, их реализуют временные члены команды. Напротив, операционная деятельность является повторяющейся, ее легче автоматизировать, она привязана к годовому бюджету и осуществляется штатными сотрудниками.

● Проекты и операционная деятельность нуждаются в персонале с разными компетенциями. Руководители проектов, как правило, являются универсальными специалистами, их работа состоит в объединении различных взглядов, что требует навыков дипломатии и ведения переговоров. Лидеры проектов должны уметь справляться с неопределенностью, потому что крупные стратегические проекты прогнозируются не более чем на одну неделю вперед. Напротив, сотрудники, осуществляющие повседневную деятельность, как правило, являются экспертами в определенной сфере бизнеса. Основные области их специализации – финансы, маркетинг или собственно операционная деятельность.

Что же такое управление проектами?

Управление проектами – это искусство, наука и практика их успешной реализации.

Термин «управление проектами» появился во второй половине XX в., после Второй мировой войны. До этого управление проектами носило ситуативный характер, в основном использовались неформальные методы и инструменты^[30]. В послевоенный период в ходе осуществления многочисленных проектов по восстановлению понадобилась координация огромного объема ресурсов для достижения целей в установленные сроки. Власти начали требовать от компаний более точных планов и смет расходов. Все эти мегапроекты нуждались в комплексном подходе, при их управлении уже нельзя было полагаться на интуицию.

Генри Гантт (1861–1919) считается одним из отцов-основателей современного управления проектами. Он создал диаграмму планирования, известную как диаграмма Гантта, которая использовалась для визуализации ключевых шагов проекта на временно́й шкале. Ее применяли в знаковых инфраструктурных проектах 1930-х гг., таких как возведение плотины Гувера и строительство небоскребов на Манхэттене. Сегодня это обязательная часть инструментария любого менеджера проекта.

После Второй мировой войны организации начали систематизировать подходы, инструменты и методы для лучшего контроля и планирования сложных проектов. ВМС США и некоторые консалтинговые фирмы, такие как Booz Allen Hamilton, были одними из первых, кто внес свой вклад в развитие управления проектами. Оно стало рассматриваться как отдельная дисциплина, отличная от инженерного дела и архитектуры.

На заре управления проектами большое внимание уделялось точности расчетов и календарного планирования. Самыми важными достижениями в это время стали два инструмента из этих областей. Первый – метод оценки и анализа программ (PERT), разработанный Booz Allen Hamilton, который использовался для предварительных оценок. Второй – метод критического пути, предложенный двумя корпорациями, DuPont и Remington Rand, для улучшения планирования проектов и контроля над ними.

Это особое внимание к тому, что требуется вложить в проект, т. е. к планированию, оценке, управлению стоимостью, сроками, содержанием, рисками, характерно для управления проектами и сегодня. Самые первые определения не включали результаты проекта – все, что связано с его целью, обоснованием, ценностью, выгодами, влиянием, стратегией и клиентами. Это упущение является одной из основных причин того, что дисциплина управления проектами развивалась несколько обособленно: главные вопросы, которые определяли повестку дня генерального директора в течение последних 30 лет, – общее управление, лидерство и стратегия, – не затрагивали управления проектами.

Определения управления проектами так же громоздки и трудны для понимания, как и приведенные выше определения самих проектов. Для простоты я предпочитаю говорить об управлении проектами как о компетенциях, методах и инструментах, которые помогают людям успешно определять, планировать и реализовывать проекты.

Однако есть два момента, на которые я хотел бы обратить особое внимание.

Во-первых, как уже упоминалось ранее, управление проектами всегда имеет свою цену. Ряд мероприятий в рамках проекта требует дополнительных затрат и контроля. Организация, которая уже и без того несет расходы, тратит ресурсы и время (на проведение дополнительных совещаний). Согласно исследованиям, обычно затраты на управление проектом на всех его этапах составляют около 7–11 % от общей стоимости проекта^[31]. Если потребуются дополнительные меры контроля, например внешний аудит, сумма затрат возрастет до 9–15 %^[32]. Менеджеры небольших проектов обычно выполняют сразу несколько функций, им бывает непросто совмещать роли, но за счет этого затраты могут быть сведены к минимуму. Расходы, превышающие этот уровень, могут быть оправданы для проектов среднего размера, а значительно превышающие – для крупных проектов, в которых ставки возрастают пропорционально сложности и риску.

Важно установить в организации четкие и объективные критерии того, что следует считать проектами, а что – повседневной работой (или «ведением бизнеса», как я это называю). На этот счет также есть разные теории, но, поскольку они не дают однозначных ответов на этот вопрос, я буду руководствоваться практическими соображениями. Я рекомендую набор следующих критериев:

● размер проекта с точки зрения бюджета (например, свыше $500 000);

● размер проекта с точки зрения продолжительности (например, от полугода до двух лет);

● число привлеченных в проект участников на полный рабочий день – не менее пяти;

● число подразделений, департаментов и/или регионов, на которые проект оказывает влияние, – не менее трех;

● связь проекта со стратегической целью.

Проектами, которые соответствуют хотя бы трем из этих критериев, должны управлять профессиональные менеджеры проектов, при этом следует использовать специальные процессы, инструменты и методы, включая риск-менеджмент. Кроме того, для правильного выполнения таких проектов необходимо внедрить специальную структуру управления и механизм мониторинга.

Биотехнологическая компания, о которой я упоминал выше, утвердила несколько базовых определений: проектами в ее случае стали считаться инициативы, требующие более 500 человеко-дней и инвестиций в размере не менее €400 000, а также носящие общекорпоративный характер. В результате компания смогла сократить свой список ключевых проектов с 400 до 25, затем мы определили приоритеты и обеспечили проекты персоналом, что значительно улучшило их реализацию.

Есть два ключевых момента, которые вы должны учитывать при просмотре списка проектов:

● относить к проектам только те инициативы, которые соответствуют определенным критериям;

● применять управление проектами, когда того требуют их размеры и сложность.

Еще один момент, который нужно иметь в виду, заключается в том, что главным становится не управление проектами, а лидерство. Последние 30 лет фокус внимания смещается с «жестких», технических навыков (относящихся к планированию, содержанию, финансам и рискам) на «мягкие» (связанные с персоналом, поведением людей, культурой, общением и изменениями). Позже мы рассмотрим навыки, необходимые для реализации проекта, а пока просто отметим, что лидерство приходит на смену управлению.