Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода

Сейчас мы все революционеры

На первый взгляд превращение проектов в экономический локомотив нашей эпохи незаметно, но на самом деле это мощный процесс, который меняет мир. Такой серьезный сдвиг влияет не только на управление организациями, но и на все аспекты нашей жизни: ключевую роль в них начинают играть проекты. Вот основные последствия этого, о которых я расскажу в книге.

● Образование. На протяжении веков обучение происходило путем запоминания большого объема информации из книг, письменных материалов. Сегодня ведущие образовательные системы предполагают использование концепции учебных проектов, причем начиная с раннего возраста учащихся. Применение теорий и эксперименты в рамках проектов оказались более эффективными методами обучения и вскоре станут обычным делом. Какое влияние это окажет на процесс обучения и образовательные организации?

● Карьера. Не так давно профессиональную карьеру было принято делать в одной организации: так было на протяжении всего XX в. Сегодня мы можем одновременно работать в нескольких, а в какой-то момент, скорее всего, вообще превратимся в самозанятых лиц и в основном будем работать над проектами. В этом случае к карьере лучше всего подходить как к последовательности проектов, в которых мы применяем навыки, полученные на предыдущих работах, в компаниях и отраслях, и готовим себя к следующему карьерному шагу, часто заранее неизвестному. Что значит «проектная карьера» для работодателей и работников?

● Корпоративное управление. Советы директоров играют важную роль в создании ценности и долгосрочном успехе организаций. В наше неспокойное время определение направления работы и расстановка приоритетов стали их важными компетенциями. Когда организация реализует слишком много стратегических проектов без четкой расстановки приоритетов сверху, командам приходится бороться за ресурсы, обязательства по участию в проектах не соблюдаются, и большинство из них не окупают первоначальных затрат, не укладываются в сроки и не приносят прогнозируемых выгод. Если при этом директора не выполняют обязанности, связанные с обеспечением строгой подотчетности, последствия для корпораций могут быть катастрофическими: такой недостаток корпоративного управления может стать причиной разрушения ценностей и даже краха компании. Как наши организации будут перестроены и как ими будут руководить, чтобы максимизировать создаваемую стоимость и эффективность проектов?

● Демократия. Кризис политических систем, который мы наблюдаем во всем мире, побудил ученых – и не только их – искать новые способы управления государствами. Один из самых революционных экспериментов был поставлен в Ирландии – в 2012 г. ирландское правительство учредило Конституционную конвенцию с целью внесения ряда изменений в конституцию, в том числе касающихся реформирования избирательной системы и парламента. Новшеством было то, что каждая отдельная задача решалась в рамках проекта. Одна треть участников конвенции состояла из членов парламента Ирландии, а две трети – из простых граждан, которые были выбраны случайным образом и должны были работать над проектом в течение ограниченного периода времени. Как проекты повлияют на демократию?

● Экономическая теория и показатели процветания. Традиционно прогресс измерялся на основе покупательной способности или дохода на душу населения. Однако есть и другие показатели, действительно дающие представление о прогрессе, они связаны с возможностями стран и отдельных лиц в сфере реализации проектов. На протяжении всей истории человечества эти возможности расширялись. Традиционные показатели, сформировавшиеся на базе экономической теории, работали, когда мир был более предсказуем, но все изменилось. В ближайшем будущем мы сможем опираться на экономические индикаторы, основанные на реальной способности государства или компании осуществлять проекты. Это будут более адекватные показатели экономической мощи и социального влияния. Какие виды новых проектно-ориентированных показателей должны ввести экономисты, чтобы измерить фактический прогресс и процветание?

По моим прогнозам, к 2025 г. во всех отраслях и секторах экономики руководители высшего звена будут тратить не менее 60 % своего времени на проекты: осуществлять отбор, определять приоритеты, направлять реализацию. Мы все станем лидерами проектов, даже если никогда не учились этому!

В этих новых условиях проекты становятся основой для осуществления изменений и создания ценности. В Германии, например, около 40 % товарооборота компаний приходится на проекты, и этот показатель будет только расти^[12]. Аналогичная доля характерна и для большинства западных стран. В Китае и ряде других ведущих азиатских государств она еще выше^[13], проектная работа сыграла большую роль в экономическом развитии этих стран. Двигателем так называемой гиг-экономики являются проекты. Не сомневайтесь, мы наблюдаем не что иное, как подъем проектной экономики.

Хорошая новость заключается в том, что проектная работа ориентирована на человека. Я верю, что она повысит внимание к людям. Проекты нельзя осуществлять только с помощью машин. Для этого нужны люди, объединенные общей целью, которые вместе выполняют работу, вступают в отношения, взаимодействуют, вовлекаясь в это эмоционально, – именно так создаются высокоэффективные команды. Технологии, конечно, тоже сыграют свою роль в осуществлении проектов – с помощью них можно будет эффективнее отбирать проекты и увеличить их шансы на успех. Но они будут только средством для достижения цели, а не самой целью. Проектную революцию совершат люди, а не роботы, – такие же люди, как и вы.

Шаблон проекта

Одна из главных целей этой книги – дать простую в использовании систему, которая поможет вам добиться успеха в новом проектно-ориентированном мире. После изучения сотен успешных и неудачных проектов, от небольших вроде ремонта дома до масштабных, таких как восстановление Руанды после геноцида 1994 г., я разработал инструмент Project Canvas («Шаблон проекта»). Он может быть полезен любому человеку, команде, организации или государству.

Эта практичная и доказавшая свою эффективность система, которая охватывает базовые принципы проектов, известные каждому, поможет более успешно руководить проектами и воплощать мечты в реальность.

Шаблон проекта включает четыре основные области, каждая из которых содержит несколько аспектов:

● область «Зачем»: обоснование целесообразности проекта и ожидаемые выгоды, а также замысел и страсть, необходимые для запуска и успешной реализации проекта;

● область «Кто»: участники, ответственные за подотчетность и управление, которые должны обеспечить проект ресурсами и гарантировать достижение результатов;

● область «Что, как и когда»: «жесткие» и «мягкие» аспекты проекта (к первым относятся содержание, сроки, стоимость, контроль качества, управление рисками, поставки, ко вторым – мотивация, навыки, взаимодействие с заинтересованными сторонами, управление изменениями, коммуникация);

● область «Где»: организация, культура, приоритеты и контекст (внутренний и внешний), в котором осуществляется проект.

Более подробно эти аспекты будут рассмотрены в главе 5.

Надеюсь, книга вам понравится и окажется полезной.

2. Моя жизнь в мире проектов
Мы измеряем наши жизни проектами. Так чему меня научила жизнь в этом мире проектов?

Последние 25 лет я исследовал проекты и работал над ними, в том числе на руководящих должностях. Это была серия взлетов и падений, проб и ошибок, я испытывал сомнения и убеждался в своей правоте, был свидетелем неудачного старта и успешного завершения проектов.

Моя карьера началась в глобальной информационно-технической компании Unisys, я работал аналитиком входящих заказов. Работа состояла из ежедневных рутинных задач: обработки клиентских заказов, мониторинга сборки больших вычислительных машин и их доставки. Через шесть месяцев мне предложили участие в стратегическом проекте – создании общего сервисного центра (SSC) для Европы, Ближнего Востока и Африки. Цели проекта заключались в снижении затрат и повышении качества услуг за счет централизации операционной и административной деятельности в Амстердаме. Мой начальник предупредил, что этим нужно будет заниматься «в дополнение к основным обязанностям».

Работа с входящими заказами к тому моменту мне надоела, другое дело – стать частью проекта, принять участие в создании чего-то нового, что принесет так много пользы компании. Однако я быстро понял, что имеется проблема: мои основные обязанности были приоритетом для моих начальников. Проектная работа постоянно отодвигалась на второй план. Внедрение SSC было отложено более чем на год, но, похоже, это никого не волновало.

Это был мой первый урок, который оказался очень ценным: когда встает выбор между основной и проектной работой, первая всегда будет приоритетнее. Мне потребовались годы, чтобы ответить на вопрос, почему возникает такое противопоставление двух различных наборов задач. Позже я назвал их «ведением бизнеса» и «изменением бизнеса», эти понятия подробно рассмотрены в моей книге «Целеустремленная организация» (The Focused Organization)^[14]. Исследователи называют это явление организационной «амбидекстрией», или двойственностью^[15].

Через два года я покинул Unisys и перешел в компанию Price Waterhouse (PW) в качестве младшего консультанта. Уже на третий день работы меня определили в большой консалтинговый проект, который PW вела в то время: внедрение системы планирования ресурсов предприятия (SAP ERP) в одной из крупнейших нефтехимических компаний в мире. Я был удивлен большим количеством консультантов в проекте: включая разработчиков SAP, их было больше 30. Мне выделили место в отделе обеспечения проекта, который отвечал за административную часть. Первая задача состояла в том, чтобы добиться от членов проектной команды, чтобы те заполнили свои табели учета рабочего времени, на основании которых PW могла выставить счет клиенту. Что ж, никто не становится генеральным директором сразу, вот и я начал с самого низа. Несмотря на большой объем выделенных ресурсов и понятные методы управления, проект отставал от графика на два года. Абсолютная преданность команды делу не уменьшала огромного количества проблем. Тогда я усвоил второй ценный урок: ИТ-проекты отличаются от других – традиционные методы управления проектами в этом случае, похоже, не работают.

После этого я занимался еще двумя проектами: первый был связан с переходом на евро, а второй – с проблемой компьютерного сбоя в 2000 г. из-за смены дат. Это были проекты разных типов, и больше всего меня поразило, что и тот и другой имели наивысший приоритет в планах топ-менеджмента. На них было выделено много ресурсов, как внутренних, так и внешних. Сотрудники компании работали в проектах на полную ставку, чего я раньше никогда не видел. Высшее руководство было глубоко вовлечено в проекты, постоянно отслеживало их осуществление и играло в нем активную роль. Планы включали всестороннюю проверку и действия на случай непредвиденных обстоятельств. В отличие от моих предыдущих проектов, эти – более значимые и сложные – были выполнены точно в срок.

Работая консультантом в PW, я пережил первое из четырех крупных слияний, когда компания объединилась с Coopers & Lybrand. Оно привело к созданию PricewaterhouseCoopers (PwC), одной из крупнейших аудиторских и консалтинговых фирм в мире.

Если вы рядовой сотрудник, то последствия такого слияния вам неизвестны. Сначала все звучит великолепно. Руководители подают это как шаг, который будет выгоден обеим компаниям. Однако теперь, с опытом нескольких слияний, я понимаю, что всегда одна из них проигрывает, а другая выигрывает.

Слияние – это особый тип стратегических проектов, один из самых распространенных в деловом мире, и он сильно отличается от всех, с которыми мне доводилось сталкиваться раньше. Слияния запускают сотни других проектов, направленных на объединение двух компаний. При этом часто требуется создать управление по вопросам интеграции, которое следит за их успешным выполнением. Я быстро понял, что высшее руководство уделяет много внимания проектам слияний и поглощений (M&A), но в основном в самом их начале, сразу после объявления о сделке. Особенность этих проектов в том, что процесс интеграции встречает сильное сопротивление. Это сопротивление – главная сила, толкающая проект к провалу. В результате многие проекты слияний и поглощений наносят удар по корпоративным резервам именно на этапе интеграции. Согласно исследованиям Harvard Business Review и KMPG, доля неудачных проектов M&A составляет 83–90 %^[16].

В слиянии PW и Coopers & Lybrand меня поразило то, что большинство сотрудников обеих фирм не хотели объединяться. Они не видели выгод, которые несли с собой изменения, и предпочитали, чтобы все оставалось на своих местах. Несмотря на то что это слияние считается успешным, несколько лет спустя люди все еще вспоминали о старых добрых временах: «PW была куда лучше, действительно глобальная фирма, а Сoopers – так, кучка местных». Тогда я усвоил еще один урок: в проектах всегда есть человеческий и поведенческий факторы, которые нужно учитывать. В случае слияния они имеют решающее значение, а решение связанных с ними проблем может занять годы. Игнорировать эти факторы нельзя, их воздействие может быть настолько сильным, что разрушит проект.

В последние годы моей работы в PwC я начал еще больше интересоваться проектами, они стали главным направлением моей деятельности. Было очевидно, что управление даже одним проектом – дело непростое, а компания осуществляла сотни проектов одновременно. Хаос и потери в этой области были огромны, возможности для улучшения неограниченны. В 2003 г. я решил детально изучить этот вопрос. При поддержке одного партнера мы запустили первое глобальное исследование по управлению проектами и программами.

Моей первой целью было понять, существует ли корреляция между передовой практикой управления проектами и их успешной реализацией. Второй – узнать, как обстоят с этим дела в лучших организациях. Исследование охватило 64 страны и более 200 компаний. Оно было опубликовано под названием «Повышение эффективности бизнеса посредством управления программами и проектами»^[17] и стало событием в сфере управления. Исследование подтвердило мои предположения, многие эксперты в этой сфере назвали его сенсационным. Я был назначен ведущим специалистом PwC в области управления проектами и изменениями.

После десяти лет работы в фирме я получил должность старшего управляющего и был буквально в шаге от того, чтобы стать партнером! Организационная структура компании имела форму пирамиды, на самом нижнем уровне которой находились младшие консультанты, а на самом верхнем – несколько хорошо оплачиваемых партнеров. Карьерный путь в подобных организациях очевиден для всех: либо вы соответствуете критериям перехода на следующий уровень, либо с вами расстаются. Чтобы стать партнером, нужен свой бизнес-план – идея, которую вы превращаете в бизнес. Если партнеры считают, что ваша идея будет приносить доход в размере около $1 млн в год или более, они будут инвестировать в нее и предоставят ресурсы для начала бизнеса.

Я хотел стать партнером, а моя бизнес-идея была предельно ясна: создать консультативную практику по управлению проектами для PwC. Мое убеждение, подтвержденное исследованием, состояло в том, что любая организация должна развивать и улучшать свою способность реализовывать проекты. Я представил партнерам четкое экономическое обоснование и после этого всю ночь праздновал, не сомневаясь, что скоро стану одним из них. На следующий день в 8:46 позвонил управляющий партнер PwC, и я до сих пор помню каждое его слово: «Антонио, нам понравилась твоя презентация – какая страсть, какое всестороннее владение предметом! Но, к сожалению, мы не верим в твою идею. Мы думаем, что проекты – это нечто тактическое, для ИТ или инженеров. Это не наш уровень, компетенции в проектной сфере к стратегии не относятся». Закончил он так: «К моему огромному сожалению, Антонио, ты уволен!»

Это был 2006 г., в моей карьере наступил переломный момент. Должен ли я перейти на более традиционную работу, например в сфере маркетинга, продаж, бухгалтерского учета, финансов или стратегического развития, или мне нужно продолжать работать над предметом своей страсти – проектами? И еще один важный вопрос не давал мне покоя: почему умные, высокообразованные и опытные руководители не видят ценности проектов и управления ими?

После долгих размышлений я решил сосредоточиться на своем увлечении и том опыте, что приобрел за последние десять лет благодаря работе со множеством клиентов и двум глобальным исследовательским проектам.

Более того, я решил провести частное исследование, и в нем приняли участие все руководители проектов, с которыми я общался за годы работы в этой области:

● во-первых, я хотел понять, почему руководители высшего звена, деловые СМИ и представители научных кругов не считают проекты ключевым элементом стратегии;

● во-вторых, я был полон решимости изменить общее мнение и вывести проекты на стратегический уровень в организациях, государственных структурах и учебных заведениях. Это стало бы делом моей жизни.

В 2007 г. банк Fortis нанял меня на должность главы отдела, занимающегося интеграцией после слияния. Это была бельгийская финансовая компания, работающая в сфере страхования, банковского дела и управления инвестициями. Когда я начал работать в банке Fortis, он занимал 20-е место в мире по доходам^[18]. Планы генерального директора Жан-Поля Вотрона, вступившего в должность в 2004 г., были грандиозны: он хотел превратить Fortis в один из ведущих мировых банков.

Мои обязанности были главным образом связаны с проектами – множеством проектов. После приобретения компании начинается фаза интеграции. Мне необходимо было определить ее стратегию и планы для различных бизнес-единиц, клиентских сегментов, регионов, сотрудников, организационных структур, продуктов, процессов и систем. Обычно первые 100 дней являются критическими, а к десятому дню большинство важных решений уже должны быть приняты. Как и в прошлом, я заметил, что к проектам слияний и поглощений относились иначе, чем к большинству других, потому что они:

● считаются стратегически важными;

● занимают верхние строчки в повестках дня руководителей;

● четко определены, имеют точную оценку затрат и выгод после надлежащей проверки;

● хорошо обеспечены ресурсами, как внутренними, так и внешними;

● окружены всеобщим вниманием, особенно сразу после заключения сделки;

● требуют сильного руководства для контроля и поддержки интеграции.

В конце 2007 г. компания получила возможность присоединиться к консорциуму, образованному двумя другими банками – Royal Bank of Scotland (RBS) и Banco Santander, – для участия в тендере на покупку банка Нидерландов ABN AMRO. Это должно было быть крупнейшее в истории банковское поглощение. Предполагалось, что ABN AMRO будет поделен между тремя партнерами по консорциуму, Fortis при этом будет вести розничную и коммерческую деятельность в странах Бенилюкса и станет международной инвестиционной компанией; интеграция направления розничной деятельности в Fortis должна была осуществляться с разрешения Центрального банка Нидерландов.

Это была уникальная возможность – проект, от которого невозможно отказаться. Несмотря на высокий риск сделки, 6 августа 2007 г. более 90 % акционеров Fortis, собравшихся в Брюсселе и Утрехте (Нидерланды), поддержали слияние – одно из крупнейших в Европе за всю ее историю^[19]. Fortis вкладывал €24 млрд (общая цена сделки составила €71,9 млрд, но экономическое обоснование слияния было убедительным, и не только с финансовой точки зрения: стать пятым по величине банком в Европе – это вдохновляло.

Впервые в моей проектной карьере я ощутил, что мы творим историю. Это было нечто уникальное, чего раньше никто не делал. Осознание того, что мы являемся частью команды победителей, давало каждому из нас мощную моральную поддержку.

Сразу после заключения сделки меня отправили в штаб-квартиру ABN AMRO в Амстердаме, я должен был создать офис интеграции и разработать подход к ее осуществлению, стратегию и планы. На этот раз я столкнулся с новой проблемой, она была связана с культурой. В каждой из компаний доминировала культура ее страны: в ABN AMRO – Нидерландов, в RBS – Шотландии, в Banco Santander – Испании, в Fortis – Бельгии. Помимо этого во всех компаниях были сильные корпоративные культуры. В RBS использовался строгий директивный подход к управлению; для персонала Banco Santander главным было создание ценности для себя; сотрудники ABN AMRO считали, что они лучшие, просто ими плохо руководили; в Fortis основное внимание уделялось согласованности и совместной работе. Трудности очевидны: все компании, кроме Fortis, хотели быть лидерами. Даже ABN AMRO, которая только что была приобретена, часто будто забывала об этом, пытаясь контролировать и принимать ключевые решения.

Проект был одним из самых напряженных в моей карьере. Я работал с семи утра до десяти вечера около года. При этом работа была удовольствием, после выходных я с нетерпением возвращался к ней. Это был уникальный стратегический проект. Около 100 сотрудников Fortis в Амстердаме проявили небывалую сплоченность. Каждый выполнял свои обязанности и поддерживал при необходимости других. Впервые я был частью высокоэффективной команды, воплощающей мечту в реальность.

Все работали с полной отдачей, но по Fortis ударил финансовый кризис. Поздно вечером в пятницу, 26 сентября 2008 г., сотрудникам банка ABN AMRO выдали коробки для личных вещей. Это был шок!

Fortis взял на себя огромные риски и финансировал слишком много стратегических проектов одновременно, что привело к распылению ресурсов. Мало кто понимал всю серьезность кризиса. Мы узнали новости по радио и из прессы. Это был урок, показавший, к чему может привести неудачный отбор проектов и неправильное управление портфелем проектов, а также плохая коммуникация (отсутствие прозрачности).

Я и мои коллеги арендовали несколько фургонов, побросали в них коробки с нашими вещами и поехали в Fortis NL, голландскую дочернюю компанию банка, расположенную недалеко от Амстердама. После этого нас отпустили домой на выходные, сказав при этом, что дополнительную информацию сообщит высшее руководство в понедельник. Нетрудно себе представить, что все выходные мы думали о сложившейся непонятной ситуации и ее возможных последствиях. В понедельник мы вышли на работу в офисы Fortis NL и продолжили работать, как будто ничего не случилось. Обещанные разъяснения от высшего руководства так и не поступили. Хуже того, в следующую пятницу нас внезапно попросили снова собрать вещи и вернуться в Брюссель. Правительство Бельгии оказало банку финансовую поддержку, и Fortis NL вместе с ABN AMRO были переданы голландским властям. Это был еще один шок!

Жители Бельгии тоже находились в состоянии шока: Fortis – крупнейшая компания страны, почти каждая семья знала кого-нибудь, кто работал там или был держателем акций банка.

Потребовалось некоторое время, чтобы понять и осознать то, что произошло так внезапно. Проект, над которым мы усердно работали в течение года, исчез за пару недель.

Когда команда прибыла в Брюссель, никто понятия не имел, что случилось и что нам теперь делать. Все в компании были в замешательстве, мы с нетерпением ждали информации и разъяснений, но они так и не поступили. Еще год я продолжал работать в банке, но при этом должности у меня не было. К счастью, в этот период обошлось без сокращений.

Пресса взяла Fortis в оборот, и сотрудники, которые еще несколько месяцев назад с гордостью говорили о своей работе, теперь обвинялись в причастности к краху компании. В период оказания финансовой помощи бельгийским правительством Fortis более шести месяцев оставался без лидера, без ви́дения, без стратегии. Из организации словно выкачали воздух. Моральный дух сотрудников, многие из которых находились в состоянии замешательства или депрессии, продолжал падать.

Проект поглощения привел Fortis к банкротству. Эта история показывает исключительную важность времени и контекста для принятия решений.

12 мая 2009 г. после нескольких правовых конфликтов, под огромным социальным давлением правительство Бельгии и остальные акционеры одобрили продажу Fortis компании BNP Paribas. Этот ведущий французский банк хорошо известен своей политикой снижения рисков, а также тем, что приобретает банки на грани ликвидации.

Интеграция Fortis в BNP Paribas была передовым проектом. Жан-Лоран Боннафе, глобальный финансовый директор BNP Paribas Group, был назначен генеральным директором BNP Paribas Fortis и отправлен в Брюссель. Это был один из тех редких случаев, когда куратор проекта – топ-менеджер компании – занимался только этим проектом. Единственная цель была предельно ясна – интегрировать Fortis с BNP Paribas, и все это понимали. Характерной чертой проекта, как и большинства инициатив по слияниям и поглощениям, было то, что общие затраты и выгоды от интеграции (синергии) были точно оценены и открыто представлены рынку. На проект интеграции выделялись все необходимые ресурсы, штатные сотрудники освобождались от своей повседневной работы, чтобы сосредоточиться исключительно на нем. Для того чтобы ускорить процесс изменений, было привлечено множество высококлассных консультантов. Была введена очень строгая дисциплина. Все обязаны были следовать процедурам планирования, определения контрольных точек проекта, оценки затрат и экономии, проектирования новой организации и т. д. Каждый, включая всех лидеров трех банковских направлений (розничного, частного и оптового), должен был соблюдать новые правила работы. Любое сопротивление или несоблюдение приводило к немедленным последствиям. Было очевидно, что проект ждет успех.

В процессе этой интеграции я был на вторых ролях, находясь достаточно близко к проекту, чтобы понять, как он осуществляется, но не неся какой-либо серьезной ответственности. Через год после интеграции было рекомендовано создать центральный офис, который бы занимался надзором за проектами. Этот проект стал следующим в моей карьере. Я возглавил подразделение, которое занималось управлением портфелем общекорпоративных проектов. Моя основная обязанность заключалась в том, чтобы помогать высшему руководству BNP Paribas Fortis отбирать проекты, определять приоритеты и отслеживать реализацию всех инициатив в банке. Офис и должность были новыми. Я начинал с нуля. До этого проекты были подобны свободным атомам: они существовали в банке сами по себе, формальный контроль и стандартное управление отсутствовали.

Это был период прозрений. У меня появилась возможность опробовать то, о чем эксперты пишут в книгах и говорят на курсах и конференциях: проекты всегда должны быть привязаны к стратегической цели; приоритеты необходимо определять с помощью количественной и качественной оценки выгод; высшему руководству следует отбирать проекты, которые принесут наибольшую пользу организации, и т. д.

В реальности же все оказалось по-другому. Мне нужно было составить общее представление о проектах организации, и я столкнулся с проблемой получения достоверных данных. Благодаря огромным инвестициям в системы ERP (планирование ресурсов предприятия) и CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), которые внедрялись в организациях в 1990-х гг., были доступны операционные данные, сведения о цепочках поставок, продажах и о персонале – в основном это были точные сведения большого объема. Но данные о проектах не были обработаны таким образом. Система ERP охватывала некоторые финансовые аспекты проектов, не более того. Мне с командой потребовалось почти полгода, чтобы собрать достоверную и точную информацию о проектах и провести анализ, требуемый руководством банка.

Одним из ключевых выводов этого анализа, представленного первому исполнительному комитету по рассмотрению проектов, было то, что банк финансировал слишком много проектов, направленных на сокращение затрат (74 %) и соблюдение требований законодательства (22 %), и ничтожно мало – на рост бизнеса (4 %). Первая реакция была такой: «Как такое вообще возможно – мы приносим банку доход, но на наши проекты не выделяются средства?» Однако в итоге исполнительный комитет согласился, что нужно сбалансировать портфель и в течение следующих двух лет поддерживать проекты, направленные на рост бизнеса.

Помимо информации о соотношении типов проектов в портфеле, результаты анализа включали перечень всех крупных проектов банка, в том числе потенциальных. Впервые все ключевые проекты можно было увидеть на одном слайде моей презентации. Список разделяла надвое жирная красная линия, бюджет проектов ниже нее превышал €100 млн – эти проекты необходимо было остановить, отложить или не начинать вовсе. В комнате долго царила тишина, пока все изучали список проектов под красной линией. Лица присутствующих менялись постепенно – не все сразу поняли, что я предлагаю отменить и некоторые из их проектов. Начались попытки оправдать проекты ниже черты: этот жизненно важен для нашего бизнеса, этот реализуют сотрудники, которых я знаю, над этим мы работаем уже четыре года и т. д. Звучит знакомо, не правда ли? Интересно, что высшие руководители банка никогда сами не отбирали и не отменяли проекты. В прошлом любая идея превращалась в новый проект, никаких начальных ограничений просто не существовало.

Несмотря на то что собрать информацию было сложно, а результаты ее анализа стали неожиданными, руководители после напряженных обсуждений и трудных решений дали чрезвычайно положительный отзыв. Они признали, что впервые участвовали в целенаправленной, конструктивной и открытой дискуссии о долгосрочной стратегии банка.

Это было непростое время, но я очень многому научился. Как я уже упоминал, во время бурного переходного периода между крахом Fortis и его официальным поглощением BNP Paribas я решил осуществить свою мечту: провести исследование и опубликовать его результаты в книге. Я вынашивал ее со времени работы в PwC. Написание книги – это проект, и если это ваша первая книга, то он пойдет не по плану. Как и любой личный проект, он во многом зависит от вашей дисциплины и того, как вы расставляете приоритеты в условиях ограниченного времени.