HeadHunter: успех неизбежен. Как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

Самый долгий онбординг

В первый раз я познакомился с Юрой Вировцом, когда сказал Мише Фролкину, что готов взяться за работу. До этого момента он меня с Юрой не знакомил. С Вировцом я не был знаком и в предыдущих реинкарнациях HeadHunter. Как-то так получилось, что я всегда общался только с Мишей. И после положительного ответа по моей кандидатуре от Мильнера мы с Юрой, наверно, в течение месяца встречались буквально через день и просто болтали на совершенно разные темы. Почти пять лет с момента моего прихода сидели с ним в одном кабинете. Это был очень долгий онбординг!

Процесс передачи дел был максимально гладким. Мы работали с Мишей в одной комнате несколько лет. И, соответственно, все встречи с сотрудниками мы проводили вдвоем. И все решения мы более-менее координировали. У нас возникло взаимопонимание и никогда не было противоречий и конфликтов. Мы одинаково смотрели на вещи, коллективно принимали решения, но последнее слово было за Мишей. Я никогда не настаивал на своем решении, даже если был в чем-то не согласен, максимум – мог высказать свои соображения. Получился такой плавный переход в течение нескольких лет.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Юра мне сразу честно сказал, что планирует примерно года через три, убедившись, что компания нормально развивается, выйти из бизнеса, продать свою долю и начать заниматься чем-то другим.

Большая часть наших встреч проходила на Кржижановского, рядом с офисом СИБУРа. Там был лучший китайский ресторан в Москве – подвал в соседнем доме, куда съезжались половина живущих в столице китайцев, и всегда возникала проблема с меню на русском, которых было всего два на два больших зала.

Еще до официального выхода на работу у нас было несколько общих встреч с Мишей и Юрой (сейчас это назвали бы онбордингом). И когда я спрашивал, как и что у них устроено и почему именно так, большинство ответов было в духе: «Ну, мы как-то сидели вечером, ели пиццу, обсуждали планы на будущее… и почему-то решили сделать именно так».

После этого мы поехали к Мильнеру. Сейчас я даже не помню, о чем мы с ним разговаривали. Пожалуй, это было самое странное собеседование в моей жизни. И через два дня Фролкин мне позвонил и сказал, что начинаем работать.

Мильнер сразу сказал, что он не стратегический, а финансовый инвестор. У нас страна, по Жванецкому, – «погромонеустойчивая», поэтому у него был горизонт в три-пять лет, за которые он хотел увеличить стоимость HeadHunter от двух до пяти раз, после чего планировал также продать этот бизнес.

В то время наши компании проводили IPO (первичное размещение акций на открытом рынке. – Прим. ред.) в Лондоне или в Нью-Йорке, но не на NASDAQ, а на NYSE. И Мильнер сказал, что это может быть отличный путь для нас. Со временем надо смотреть в сторону M&A, выбирать, какие еще активы подкупить, чтобы сделать компанию более привлекательной, и можно планировать выход на биржу. Это не было конкретной целью, не было поставлено мне как задача, ведь для любого менеджера увеличение стоимости компании не цель, а ежедневная работа. Это скорее показывало масштаб и горизонт ожиданий инвесторов.

Мильнер понимал, что при таком подходе надо будет инвестировать в бизнес, поэтому сразу сказал, что будем договариваться, какую часть прибыли отдавать на развитие, а какую он, как акционер, будет забирать. Из этого сценария было очевидно, что лет пять уйдет на решение этой задачи – перспектива работы была видна. Но, честно говоря, я даже не помню, чтобы в тот момент звучало что-то о том, сколько мне надо проработать, в какой роли и так далее.

Первая моя задача на повестке была достаточно очевидной – приведение в порядок финансов, процессов, организационной структуры, то есть требовалось заняться базовыми вещами, связанными с корпоративной системой управления. В сам продукт я стал глубоко погружаться уже сильно позже, после кризиса 2008–2009 годов. В первый год за мной были еще продажи и финансы. Юра Вировец продолжал отвечать за продукт и развитие бизнеса, а курирование маркетингом мы с ним делили поровну. Что касается программной разработки (фронтенда и бэкенда) самого продукта, то с этими направлениями я почти не был знаком, но в архитектурах информационных систем разбирался уверенно. В то время основной проблемой в техническом департаменте у нас были не технологические, а управленческие проблемы, в решение которых мне приходилось влезать очень плотно и очень глубоко.

Поэтому первая фаза, которая закончилась вместе с выходом из кризиса, то есть до конца 2009 года, я разбирался с такими базовыми вопросами.

Встречайте, СЕО!

Я не очень хорошо помню, как меня представляли команде HeadHunter. Запомнилась фраза Юры: «Это Миша. Он теперь будет вместо меня. Он нормальный. Не переживайте». Мне запомнилась еще пара моментов. Спустя пять лет мне кто-то пересказал, как Вировец собрал менеджмент за пару дней до моего появления в компании и сказал, что они с Мишей выбрали нового генерального директора – им будет Михаил Жуков. Можно навести справки, погуглить ФИО в интернете. И тут по компании пронесся крик ужаса… Не знаю, как быстро мне удалось поменять отношение к себе, но первая реакция была такая.

Когда меня представляли менеджменту, я ужасно волновался. Мне кажется, я в жизни так не волновался, даже на встрече с Мильнером. Я точно не помню, что говорил в тот момент, что-то вроде: «Давайте договоримся, что вы все будете коллективно нажимать на педаль газа, желательно каждый на свою, а если что, на педаль тормоза смогу жать я один и подруливать эту машину. Главное – быстро двигаться вперед. Успехи компании – это ваши успехи. Проблемы и неудачи компании – это мои проблемы и неудачи. Поэтому давайте не бояться и двигаться вперед».

В офисе в Сокольниках мы собрали всю команду в большом зале. Тогда, наверно, было уже человек пятьдесят, и я сказал, что оставляю должность гендиректора, а новым теперь будет Михаил Жуков. Все заметно напряглись. Ему начали задавать вопросы. Один из вопросов: «А что будет, если произойдет конфликт между двумя сотрудниками? Как вы будете его разрешать?» На что Миша ответил: «Как говорил товарищ Берия, "если два коммуниста не могут договориться друг с другом, значит, один из них враг. У меня нет времени выяснять, кто из вас враг. Даю вам двадцать минут. Решайте сами"»^[2]. Этой шуткой он вызвал еще большее напряжение среди персонала.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

02
Headhunter. Начало

В команду HeadHunter, с которой я сделал первые шаги в роли генерального директора, входили Елена Плетнева – главный бухгалтер с 2000 года по настоящее время, Олег Плетнев – финансовый директор, Ирина Шумакова – коммерческий директор, Ольга Бруковская – маркетинговый директор, Сергей Никулин – технический директор, Алла Савченко – веб-директор, Анна Баратова – HR-директор, Аркадий Сандлер занимался созданием филиальной сети, но ушел буквально через полгода, его к себе Мильнер забрал. Формально в моем подчинении был и сам Юра Вировец.

Формировать свою команду я начал прямо по учебнику «Первые 90 дней»^[3], начав с банальностей: роли, цели, задачи и так далее. Но очень быстро осознал, что в первую очередь важно понять, что это за человек и как он видит себя в компании, то есть надо идти от человека к функции.

Первые два собеседования, когда я еще ходил в галстуке на работу по привычке после СИБУРа, я с умным видом провел по какому-то чек-листу, но быстро понял, что, во-первых, все это не так важно, а во-вторых, отпугивает людей.

И уже, наверное, после третьей такой встречи один на один я переключился на другой сценарий – понять, что за человек сидит напротив, чем интересуется, чем увлекается, какой след хочет оставить в истории компании, каким видит себя лет через пять. И уже от такого диалога можно начинать строить мостик к эффективному и комфортному сотрудничеству.

Я достаточно быстро понял, что тогдашние финансовый и HR-директор не смогут справиться с новыми задачами, и расстался с ними. Коммерческому директору предложил заниматься чем-то другим внутри компании. Директора региональной сети позвал к себе Мильнер. Через год осталось где-то 60 % от первоначальной топ-команды.

У меня не было цели прийти и всех разогнать. Однажды я уже допустил такую ошибку в СИБУРе. И мне до сих пор перед парой людей по-человечески неудобно и я стараюсь их избегать, так как это явно были мои ошибки. Да, это им пошло на пользу, они начали заниматься другими делами и гораздо успешнее, чем раньше, но это научило меня, что надо смотреть на человека как на растущий актив и пытаться максимально вложиться в его развитие. Если у тебя образовывается внутреннее чувство по поводу потенциала человека, то развитием этого потенциала и надо заниматься.

Первым человеком, с которого начала формироваться моя команда, был Григорий Моисеев (финансовый директор с 2007 года по настоящее время. – Прим. ред.), с которым мы работали в предыдущем проекте, еще до СИБУРа, – в «Гелиосе». Он произвел впечатление человека, понимающего физику процессов, которые стоят за цифрами. Потом мы с ним года три не виделись. На тот момент он был CFO «Спутника» – тоже разработчика информационных систем.

Мы встретились, поговорили про задачи, которые стоят перед бизнесом. Он хорошо знал, что для меня финансы – это не просто отчетность, а инструмент стратегического управления компанией. В этом смысле я благодарный бизнес-заказчик. В некоторых организациях есть проблема, что, кроме печати аудитора на отчетности, никому ничего не нужно и всем наплевать на цифры. Григорий тогда как раз работал в такой компании, поэтому сразу согласился на встречу и буквально через два-три дня ответил, что готов выйти в HeadHunter. Летом 2008 года пришла Марина Львова на должность директора по персоналу. Приходила она под задачи развития корпоративной культуры, направления льгот и компенсаций – довольно типичные задачи для HRD в то время. С организационной структурой тоже надо было наводить порядок: не везде было понятно распределение ролей, людей надо было подбирать, потому что мы достаточно быстро росли. Но все карты в этом направлении спутал кризис, и первое, чем пришлось заниматься Марине, это сократить примерно 25 % сотрудников компании, от чего она потом еще год восстанавливала здоровье и после завершения кризиса постепенно шаг за шагом вернула почти всех людей, попавших под сокращение.

Первый раз я пришла в компанию в 2008 году под задачи развития и изменения корпоративной культуры. В то время hh.ru была компанией семейного типа. Меня брали для создания более бизнесовой модели, построения бренда и формирования HR-функции, которая в то время была в компании в зачаточном состоянии. С Мишей мы были до этого знакомы лет пять по системному интегратору, где начиналась моя карьера. Какое-то время мы проработали с ним в паре «генеральный директор – HR-директор». Меня интервьюировали Миша и Юрий Вировец, с которым я тогда познакомилась.

Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter

Корпоративную культуру тогдашнего HeadHunter я бы назвал расхлябанной. Я пришел в партизанский отряд и из него разными методами сделал регулярную призывную армию, а на следующем этапе – и профессиональную армию.

Когда компания попадает во взрослый рынок (а HeadHunter хорошо вышел тогда в рынок и с предложением для клиентов, и с продвижением бренда), у людей иногда складывается впечатление, что всё идет само собой. Не у всех, но элемент расхлябанности присутствовал. Машина уже разогналась так, что какое-то время могла ехать без усилий. И это накладывало свой отпечаток – некоторые люди стали необязательными, что для меня было непривычно. Мне кажется, что, по крайней мере с командой, с которой я общался, мы довольно быстро перешли на структурные отношения: четкие метрики, задачи, сроки.

На мой взгляд, обратной стороной культуры лидерства стала недооценка конкурентов. И я в этом убедился, когда начал получать финансовые цифры нашего главного конкурента – Superjob. Было видно, что где-то до 2010–2011 годов мы с ними шли плечо к плечу по операционным и финансовым показателям, а в компании было такое ощущение, что мы далеко впереди. В этом смысле я работал таким отрезвителем. Мне кажется, у меня получилось привить в компании здоровую паранойю по отношению к конкурентам любого масштаба, любой рыночной позиции. Мы сейчас уже не говорим: «А, это фигня», а говорим: «Так, давайте внимательно изучим этот проект / этого конкурента, где у него сильные, где слабые стороны, где для нас угрозы, что мы можем использовать у себя», то есть применяем уже более взвешенный подход. Глобальную проблему получилось свести к локальной, а мне стало проще бороться и расставаться с людьми, которые предпочитают почивать на лаврах лидерства.