Читать книгу: «Главное про ТРИЗ»

© Орлов М., текст, 2026

© Фоменко А., обложка, 2026

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Введение
Универсальный ключ

Представьте себе ключ, который открывает любую дверь. Неважно, заперта она на амбарный замок, щеколду или хитрую кодовую систему.

Этот ключ – ТРИЗ, Теория Решения Изобретательских Задач. Пошаговая методика поиска нестандартных решений. Применяя алгоритмы и приемы ТРИЗ, вы найдете выход из любой неприятной ситуации: от заклинившей кнопки на чайнике до сложного производственного конфликта или даже жизненного кризиса.

Разработал ТРИЗ советский инженер – Генрих Саулович Альтшуллер.

Еще в 50-х годах 20-го века в бюро рационализации и изобретательства он каждый день рассматривал заявки на получение авторских свидетельств. Через Альтшуллера проходили десятки, сотни и даже тысячи неудачных идей. Со временем он заметил, что авторы допускают одни и те же ошибки.

Тогда он подумал:

если есть закономерности в неудачах, то они должны быть и в гениальных изобретениях!

Альтшуллер начал исследование. Сначала он собрал «коллекцию» из сорока приемов. А позже выявил пошаговый алгоритм, чтобы выбрать нужный прием под конкретную задачу.

На первых порах ТРИЗ применяли только в инженерном деле. Изобретатели создавали новые механизмы, оптимизировали производство, а сам Альтшуллер запатентовал более 10 приборов.

Но уже через 20 лет эта методика вошла в педагогику, в социальные и управленческие процессы. Сейчас ТРИЗ можно обнаружить где угодно. Предприниматели используют ее при разработке бизнес-моделей, маркетологи – в новых рекламных приемах, юристы – в процессуальных ходах и составлении договоров, медики – в диагностике. Так почему бы не интегрировать ТРИЗ в повседневную жизнь каждого человека?

Я познакомился с теорией решения изобретательских задач в глубокой юности. Меня так увлекла эта идея, что тестировал я ее в самых разных обстоятельствах: когда на трассе в 100 километрах от цивилизации сломалась машина, когда нужно было придумать новый продукт и выйти на международный рынок, и даже когда старший сын принес из школы двойку в четверти по географии.

Сейчас я активно развиваю два бизнеса и преподаю в университете. Все успехи стали возможны благодаря ТРИЗ. Собственно, поэтому я и решил написать книгу. Есть еще одна причина: в большинстве источников о методике рассказывают сухим научным языком с очень сложными техническими примерами. А на деле все гораздо проще.

Уверен, вы знакомы с компанией NIKE. Два завода по производству кроссовок этой фирмы находятся в странах третьего мира. На обоих заводах возникла одна большая проблема – воровство. Сотрудники уносили обувь домой. Членам их семей доставались кроссовки, стоимость которых была сопоставима с годовым доходом работника. Пробовали решать проблему обычными средствами: устанавливали видеонаблюдение, усиливали охрану. Наказывали, информировали коллектив, чтоб не повадно было. Ничего не помогало.

В идеале нужно было сделать так, чтобы рабочим и самим не хотелось брать обувь. Но как именно?

В ТРИЗ есть прием «Дробление» – когда проблемную зону выносят за пределы системы. Менеджеры NIKE применили его. В результате завод в одной стране начал производить только левые ботинки, другой – только правые, а собирали обувь в комплекты уже в Америке. Воровство прекратилось, а формулировка «чтобы рабочим не хотелось брать обувь» воплотилась в жизнь буквально.

Вот чудо, которое творит ТРИЗ: вы начинаете смотреть шире, чем принято, находить скрытые ресурсы и больше не соглашаетесь на компромиссные варианты.

Всему этому вы научитесь, читая книгу. Шаг за шагом освоите главные этапы ТРИЗ, разберетесь с самыми популярными приемами на примерах, протестируете их, решая задачки, и… начнете действовать.

Попробуйте один раз взяться за решение проблемы по-тризовски, и вас охватит азарт. Альтшуллер в зрелые годы часто повторял: «Пессимист видит тупик, оптимист – дорогу. Но изобретатель ищет лазейку в заборе». Поэтому там, где большинство наткнется на стену, вы откроете потайную дверь. А все потому, что у вас есть ключ.

Глава 1
Пять шагов ТРИЗ

ТРИЗ – методика, с помощью которой можно решать любые задачи. Особенно нерешаемые. Все дело в специальной последовательности действий – алгоритме.

Алгоритм ТРИЗ состоит из 5 шагов. В какой бы сфере не оказалась проблема: от коммуникаций до нанотехнологий – нужно выполнять одни и те же инструкции.

Сейчас расскажу, какое значение имеет каждый шаг и их очередность.

Это был первый год работы в университете. Я готовился к выступлению перед коллегами – хотел использовать возможность влиться в устоявшийся коллектив и заявить о себе. К тому же проект был более чем достойным. Мы со студентами-второкурсниками провели масштабное исследование, которым грех было не похвастаться. Когда занятия закончились, я остался один в аудитории, чтобы «прогнать» презентацию и убедиться в готовности материалов.

Только начал подключать технику, как компьютер… сгорел. Я настолько не ожидал такого поворота событий, что нигде не сохранил копию. Все данные оказались утеряны. Это было плохо, очень плохо. Но идеально подходило для ТРИЗ. Ведь в этой методике не нужно привлекать никакие дополнительные ресурсы – используются только те, которые уже есть внутри ситуации. То есть вариант найти гениального мастера и заплатить деньги за срочный ремонт даже не рассматривался. Я начал действовать по алгоритму с самого первого шага.

Определить границы задачи. Что вообще происходит, где возник сбой, из каких элементов состоит вся ситуация и на что я могу повлиять.

Я перестал безрезультатно перезапускать компьютер и задумался над ответами на все эти вопросы. Презентация уже завтра, но техника вышла из игры.

Задача стояла все та же – успешно выступить.

Чего у меня не было и что находится вне зоны моего влияния? Я потерял заготовленную в умершем компьютере презентацию, которую уже не воскресить.

Что у меня было и оставалось в зоне контроля? На самом деле многое: сутки до мероприятия, группа энергичных студентов-участников проекта, их собственные наработки и наши с ними хорошие отношения.

Я двинулся ко второму шагу:

Выявление ключевого противоречия

Противоречие – это место приложения усилий, точка боли. На данном этапе самое главное – найти конфликт. Понять, какое действие, процесс или предмет одновременно обладает противоположными качествами. Например, и твердый, и мягкий; и тяжелый, и легкий; и горячий, и холодный.

В моем случае все клином сошлось на презентации. Она должна быть, но только что исчезла. Осталась лишь у меня в голове, в сборной солянке умов студентов и в сделанных нами выводах. Но в том виде, в котором я должен был показать ее на выступлении, презентация отсутствовала.

Когда противоречие найдено, пора выполнить третий шаг.

Представить и сформулировать идеальное решение задачи

Формулировка идеального решения очень похожа на техническое задание (ТЗ). В мире инжиниринга и технологий оно сформулировано в специальном документе, который детально описывает цели, этапы и критерии для принятия проекта, товара и услуги. Только в ТРИЗ ТЗ звучит очень лаконично и немножко нереально. Но именно в этом и заключается секрет успеха. По сути, чтобы составить техническое задание, нужно ответить на один вопрос:

– Как выглядело бы идеальное решение задачи, если бы все произошло само? В самой формулировке уже зашит спасительный сценарий.

В моей конкретной ситуации со сломанным компьютером ответ на вопрос звучал так:

– Презентация должна сама прийти на выступление.

Хм… А ведь прийти – именно то, что нужно. В общем, мысли у меня зашевелились.

Подобрать прием из таблицы Альтшуллера

Их всего 40. Каждый решает задачу, опираясь на противоречие и условия, которые обнаружены в структуре и ресурсах задачи. Идея «презентация должна сама прийти…» нарисовала в моем воображении картину: слайды друг за дружкой ровненькими прямоугольничками заходят в аудиторию. Стоп! Это ведь вполне реально! Прийти могут мои второкурсники. Они ведь владеют той информацией, которую я внес в презентацию.

Так формулировка идеального решения подсказала мне ответ. Я оставил в покое заготовку в сгоревшем ноутбуке и занялся организацией живого выступления. В таблице Альтшуллера такой прием называется «Посредник», когда выпавший элемент заменяют теми частями системы, в которой есть необходимое. В моем случае это студенты, их знания и наши совместные успехи.

Я тут же позвонил старосте группы и объяснил ситуацию. Мы набросали сценарий, определили, кто за кем будет выступать и какую часть проекта опишет. На следующий день мои второкурсники устроили на кафедре фурор. Но перед этим оставалось еще…

Настроить все процессы

Безусловно, перед презентацией потребовалось собрать всех, распределить информационные блоки, согласовать расписание, предупредить преподавателей об отсутствии группы на парах и просто отрепетировать на всякий случай.

Цель была достигнута: выступление состоялось. Приятным побочным эффектом стала такая живая атмосфера, что ко мне после мероприятия подошли сразу несколько коллег с вопросами и комплиментами. А компьютер пришлось купить новый. Но это уже совсем другая история.

Как видите, ТРИЗ начинает влиять на восприятие ситуации уже с первого шага. Ведь он помогает увидеть не только проблему, о которую споткнулся, но и контекст. В подобных стрессовых ситуациях легко смотреть на задачу «туннельным» зрением, замечая только поломку. Например, чинить компьютер вместо того, чтобы готовить презентацию альтернативным способом. ТРИЗ возвращает к цели и собирает картотеку ресурсов, сразу отметая нерабочие варианты. А потом предлагает изящное решение без лишних расходов.

Ситуации бывают разные: и похожие на мою, и совершенно другие. Так что и пять шагов алгоритма ТРИЗ нуждаются в более широком и тщательном рассмотрении. В них много нюансов и интересных особенностей. Я расскажу о каждом этапе в отдельной главе. Начну с первого – как очертить границы задачи.

Глава 2
Очертить границы задачи

Обычно при решении задач предлагают одно из двух: либо пустить в ход финансы, либо силы.

Но это противоречит идее ТРИЗ – использовать только то, что уже есть, не привлекая никаких дополнительных ресурсов. Альтшуллер был убежден, что внутри ситуации достаточно средств, чтобы справиться с проблемой. Поэтому он обращает внимание на то, что имеется, а не на то, что нужно привнести, добыть, купить. Для этого нужно рассмотреть ситуацию внимательнее.

Это и есть первый шаг – определить границы задачи. Он позволяет обнаружить многое в контексте ситуации.

Возьмем очень прозаичную проблему: эффект от уборки заканчивается через день. В субботу вся семья наводит порядок, в воскресенье встречают гостей, веселятся от души, а в понедельник бегут на работу и учебу. За неделю на свежий бардак наслаивается одежда, наспех брошенные пакеты из магазина, ключи и кошельки… И в следующую субботу нужно снова совершать трудовой подвиг. А хочется жить в чистом пространстве.

Какое решение приходит в голову в первую очередь? Вызвать клининг и не морочить голову. Или… убираться после гостей до полуночи, жертвуя сном во имя чистоты.

Вот видите: деньги или силы. А с ТРИЗ дополнительно ничего не потребуется. Все уже есть в задаче. Нужно только хорошенько рассмотреть систему и ее составляющие: ресурсы, особенности.

Система

Любая вещь и явление – одновременно и часть чего-то большего, и состоит из чего-то меньшего. И элемент какой-то системы, которая входит в надсистему, и система, состоящая из более мелких подсистем.

В нашем примере система – то, как проходит уборка, кто что делает, куда собирается мусор. То есть сам процесс и его участники в конкретный день – в субботу. Надсистема – жизнь семьи в квартире в целом и их расписание. По будням все заняты учебой и работой, в субботу наводят порядок, а в воскресенье мусорят. Подсистема – тряпки, чистящие средства, очередность выполнения действий.

Ресурсы

Каждый элемент надсистемы-системы-подсистемы способен превратиться в ресурс. Изучая границы задачи и все, из чего она состоит, мы рассматриваем все части систем как то, что пригодится в ходе решения.

Так в списке появляются не только деньги и дополнительные усилия воли, как мы привыкли, но и многое другое. В нашем примере ресурсами могут быть и дни недели, и члены семьи, и гости, и отсутствие домашних по будням, и процесс уборки.

Например, в истории кетчупа HEINZ ресурсом стали сами элементы проблемы и… сила гравитации. Дело было так: покупатели жаловались, что им приходится выбрасывать бутылки с остатками продукта. Когда нужно было выдавить очередную порцию из узенького отверстия сверху, приходилось бутылку сначала переворачивать, а потом бесконечно выжимать, трясти, бить. И все равно немного оставалось на стенках.

Задача состояла в том, чтобы кетчуп всегда находился около отверстия. Как же это сделать? Один из приемов ТРИЗ, «Перевертыш» в точности описывает решение. Он заключается как раз в том, чтобы поменять местами полярные части системы. Разработчики сделали устойчивую бутылку с крышкой внизу. Кетчуп всегда у выхода. Гениально и просто.

Где сбоит

Вернемся к истории с уборкой. Нужно понять, где произошел сбой: в надсистеме, в системе или в какой-то из подсистем?

Так мы узнаем, где лежит корень проблемы.

На уровне подсистемы все хорошо. То есть, к чистящим средствам и приборам претензий никаких.

В системе – в самом процессе уборки, кажется, тоже все в порядке. Члены семьи убирают комнаты слаженно, каждый справляется со своими задачами.

А вот уровнем выше что-то пошло не так. После шумных посиделок люди живут еще 5 дней в грязной квартире, хотя на выходных наводили чистоту. Выходит, порядок держался около суток, ровно до прихода гостей. Сбой в надсистеме. Мы нашли слабое место.

Давайте подытожим. Задача – жить в чистом доме в будни и вообще в течении недели. Обнаружен сбой в надсистеме: последовательность действий выстроена так, что эффект от уборки исчезал спустя сутки.

Чем закончилась эта история, вы узнаете в следующих главах. А пока давайте потренируемся определять границы задачи.

Упражнение

После многолетней работы маркетологом в офисе Лена перешла на удаленку. И почти сразу же выяснила, что категорически не может включиться утром в рабочий режим. Переодевалась в офисную одежду, купила такую же кофе-машину и писала чуть ли не поминутные планы. Но оживленный общий сбор по утрам в переговорке с получением на нем кипы задач заменить не удавалось. Проекты, разнарядки, ощущение легкого цейтнота и осознание своей значимости в проектах помогало настроиться.

Важная информация, которую она в офисе слышала по утрам, теперь попадала к ней в течении дня, по капельке, в отдельных звонках, мессенджере, по почте. Этот поток она вяло обрабатывала до поздней ночи. Выходило, что удаленка растягивала работу и времени по-прежнему оставалось мало.

Перечислите элементы на каждом уровне (системы, подсистемы и надсистемы) и найдите, где происходит сбой:

1. Что входит в систему Лениной работы?

2. Что входит в ее подсистему – как проходит рабочий день?

3. Из чего состоит надсистема – большие процессы и элементы системы?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Попробуйте найти проблемный уровень. В следующей главе проверим, что у вас это получилось, а я расскажу свой вариант решения.

С умением определять границы задачи и находить слабое место в системе мы переходим к выявлению противоречия!

Глава 3
Найти противоречие

Сердце ТРИЗ – противоречие. Четко определенные границы задачи помогают сориентироваться. Прикинуть, в каких обстоятельствах предстоить изобретать.

В прошлой главе мы научились выяснять проблемный уровень. В этой займемся конкретизацией – поиском противоречия. Когда вы его сформулируете, то найдете, где «подцепить» задачу.

Помните, Архимед говорил:

– Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю.

Конечно, он имел в виду рычаг. С ним то, что невозможно поднять силами одного человека без травм, гораздо легче перемещается в нужное место. А противоречие – самый настоящий рычаг в мире нерешаемых задач.

Противоречие – ситуация, когда элемент системы или она сама обладают двумя взаимоисключающими свойствами одновременно. Звучит парадоксально. Но посмотрите вокруг. Вы обнаружите множество примеров, где противоречия реализовались.

• Стекло в помещениях для допросов должно быть прозрачным, чтобы можно было наблюдать за процессом снаружи, и в то же время непрозрачным, чтобы допрашиваемый не видел зрителей. Решение – одностороннее зеркальное стекло.

• Фермер постоянно должен быть на огороде, чтобы отгонять птиц, и не должен быть, чтобы заниматься другими делами. Решение – пугало.

• В небольшую комнату необходимо просторное и в то же время компактное спальное место. Решение – диван.

Противоречие всегда указывает на место в системе, где назрели качественные изменения. В этой точке противоположные силы тянут в разные стороны, и перекос в любую из них не дает результата. Когда вы его обнаружите, сможете подобрать нужный прием. Подробнее разберем приемы в шестой главе.

Задача о ледоколе

Долгое время на семинарах по ТРИЗ Альтшуллер предлагал участникам задачу о ледоколе. Обычно грузы на крайний юг или север доставляли группой кораблей. Первое судно, сам ледокол, прокладывал траншею во льдах. За ним по проторенной колее двигались грузовые обычные суда. Лед был толщиной в 2, 3, а то и больше метров. Поэтому скорость развивалась ужасно низкая, как у пешехода – 4 км/ч. Как же повысить скорость ледокола?

Колоть лед долго. Не колоть – значит двигаться по поверхности. И здесь нужен уже не корабль, а санки какие-то. Однако грузы не просто так переправляли морем – очень тяжелые вещества по воде перемещать в разы проще, чем по суще. Так что сухопутные способы были исключены. И все-таки необходимость ломать лед ужасно мешала. В этом и заключалось противоречие: лед надо колоть, но не надо колоть.

Ученица вышла к доске и сказала:

– Надо сделать вырез в корабле там, где он наталкивается на лед.

В аудитории зашумели, заспорили:

– Упрется снова, это временное решение!

Но девушка упрямо продолжала:

– А потом снова вырез.

Судно на доске уменьшилось почти вполовину. Нижняя часть почти тонула подо льдами. Тут девушку осенило:

– Мы не будем колоть лед. Мы будем его резать!

Она соединила верхнюю и нижнюю часть корабля по бокам линиями – прочные металлические ножи. Нижняя часть будет танкерной, грузовой, а верхняя – командной. И не нужны дополнительные грузовые суда и тонны топлива.

То решение в Советском Союзе так и не приняли. Только в 70-х годах в США появились первые полупогружные суда, сделанные по подобному эскизу.

Вновь противоречие «лед надо колоть, но не надо колоть» реализовалось полностью.

Теперь давайте вернемся к примеру с уборкой, которая «таяла» после гостей на следующий же день.

Гости и уборка

Чего хотели члены семьи? Чтобы в доме было чисто не только до прихода друзей, но и после.

Что они обычно для этого делали? Увеличивали время уборки. То есть, наводили порядок и до посиделок, и после.

Что терялось в этом случае? Время на отдых и удовольствие от жизни в доме.

Что должно было измениться и в то же время остаться прежним, и как именно? Качество или свойство процесса или действующего лица. В этом примере ключевой элемент – время на уборку. Оно должно измениться, но не должно измениться в количестве.

С помощью противоречия мы нашли зацепку – время. Поэтому решение задачи напрашивается само собой: просто поменять местами день уборки и приема гостей. В воскресенье после бурного веселья все наводят порядок. Его нетрудно поддерживать в течении недели, потому что дома ничего особенного не происходит. А в субботу можно смело и свободно отдыхать, не переживая о том, что только что все отмыли. Гости становятся завершением недельного цикла. В итоге решение не требует никаких дополнительных усилий или затрат. А еще добавляет свободы в день, назначенный для развлечений.

Попробуйте применить такую же формулу поиска противоречия в задаче.

Упражнение

Светлана обожает комнатные цветы и покупает на каждый праздник новый цветочек. В ее маленькой квартирке все подоконники уже заняты.

Сформулируйте противоречие по вопросам:

1. Чего хочет достичь Светлана?

2. Что она увеличивает/усиливает, чтобы добиться результата?

3. Что при этом теряет?

4. Что должно и измениться, и остаться прежним, и как именно?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Не торопитесь читать дальше, хорошенько обдумайте эти вопросы. А в следующих главах я расскажу, как сформулировал противоречие и что станет решением задачи.

Ну что ж, с противоречием разобрались. Переходим к формулированию идеального результата.

Глава 4
Представить идеальный результат

Каждый день мы выбираем возможное вместо самого лучшего.

Пьем бодрость из кофейных стаканчиков и мечтаем выспаться. Покупаем билет на самолет дешевле, но с пересадкой на краю вселенной. Стоим в пробке лишний час, чтобы не толкаться в метро.

Это – стандартные решения ежедневных задач. А стандартное решение – всегда компромисс, когда нужно чем-то жертвовать: деньгами, временем или усилиями. Поэтому даже после существенных вложений мы получаем не совсем то, чего хотели, а то, на что хватило.

При решении задач по привычке мы часто испытываем психологическую инерцию. То есть, желая большего, пытаемся добавить что-нибудь: детали, время, уровень сложности.

Например, чтобы все было под рукой, пользователи скачивают одно приложение за другим: и по здоровью, и банкинг, и музыку, и игры. В итоге десятки непрочитанных уведомлений и только видимость бурной деятельности. Или вообще умерший от перегруза телефон. А может, проще было как раз устроить великое электронное расхламление и расставить приоритеты.

Хотите самое лучшее – измените что-то в системе: упростите, переставьте местами, выкиньте лишнее. Ничего не добавляя.

В большинстве случаев ТРИЗ решает задачи, именно так.

Но как понять, что именно делать? Нужно внимательно присмотреться к мысленному образу идеального результата. Спросить себя: как было бы, если бы все работало само? В формулировке вопроса уже заложен ответ.

Вам всем знакомы эти слова: самовар, самокат, самолет, самосвал.

Каждое из них – маленький памятник идеальному конечному результату (ИКР). Когда-то самосвал был великим открытием и освободил уставшие руки и спины грузчиков. А еще увеличил скорость разгрузки в десятки раз. А самовар? Раньше нагреть воду можно было в печи или на открытом огне. А теперь два несочетаемых элемента соединились в одном изобретении: огонь горит в центре, а вода греется по окружности. Мобильно, удобно, ситуативно.

Альтшуллер так и определял идеальный конечный результат, когда система сама достигает нужного эффекта. Ничего не усложняя и не неся затрат. То есть какая-то ее часть бесплатно и самостоятельно выполняет нужную нам функцию.

Пример с возвратом бутылок

Давайте рассмотрим пример немецкой системы Pfand. В Европе, а в частности в Германии, обеспокоенность переработкой мусора нарастала быстрее, чем в других странах. Было понятно, что нужно сортировать отходы. И почти мгновенно стало очевидно, что в жизнь обывателей такая идея внедряется туго. Митинги, листовки, призывы – все согласны, но никто ничего не делает. Пункты приема вторсырья разбросаны по городу. Мусор приходится копить в пакетах и ящиках дома, а потом тратить время на доставку и ожидание приема в очереди.

Долго и неудобно.

Государство выделяло огромные ресурсы на просветительскую деятельность и получало почти нулевой результат. Решили начать с просто задачи – обеспечить возврат использованной тары в пункты приема вторсырья.

Теперь уже получится сформулировать расширенную версию идеального результата: не вовлеченные в концепцию экологию люди должны сами захотеть сдавать бутылки.

А что нужно людям? Больше времени и денег. Значит, возврат бутылок должен стать делом, которое происходит по пути туда, куда и так ходят каждый день. «Приклеить» ее к чему-то постоянному и повторяющемуся.

Например, объединить магазины и пункты вторсырья. А к стоимости напитков прибавить цену за тару. Эти деньги автомат вернет, проглотив пустую бутылку. В каждой сети супермаркетов, таких как, Edeka, Rewe, Aldi, стоит прибор, который выдает чек за принятую бутылку. Чек можно обменять на наличные тут же на кассе или расплатиться за покупки. Из системы вынули обособленные пункты обмена и усилили циркуляцию денег: не их количество, а оборот. Мотивация выросла мгновенно. Идеальный результат достигнут. Никаких экологических нравоучений больше не понадобилось. Изначально хотели повлиять на мышление граждан. Это оказалось мучительно, ресурсозатратно и неэффективно. Но в итоге объединили разнесенные части и все заработало.

Как сформулировать идеальный результат

Сформулированный идеальный результат – всего лишь одно предложение. Что-то само выполняет определенное действие. В системе таких «что-то» очень много.

Поэтому нужно ответить на следующие вопросы, чтобы получилось наиболее точно:

1. Какую функцию вы хотите получить? В случае с бутылками желаемая функция – доставка тары в возвратные пункты.

Теперь нужно назначить кого-то или что-то главным действующим лицом:

2. Кто или что выполнит эту функцию? В последнем ответе должно присутствовать слово «само».

В нашем примере люди не хотят относить бутылки в центры приема вторсырья.

И тогда готовый ИКР звучит так: люди должны сами сдают использованную тару. А дальше думаем, как это реализовать. Чего человек обычно хочет и как включить в его привычные желания необходимую нам функцию.

Вспомним Светлану из предыдущей главы, которая обожает цветы. Ее противоречие таково: горизонтальные поверхности должны быть заняты и в то же время оставаться свободными, чтобы ставить туда новые цветы. Попробуем сформулировать идеальный результат.

1. Какую функцию она хочет получить? Размещать неограниченное количество цветов в квартире.