Управление запасами. Просто о сложном

Признаки плохого управления запасами

Первое, что обычно бросается в глаза – это возрастающее число задержек выполнения заказов. Наверное, последнее, что можно рекомендовать в продажах – это «кормление завтраками» клиентов. Особенно ценных. Понятно, что ни к чему хорошему это привести не может. В «лучшем» для вас случае, вы заработаете репутацию ненадежного поставщика и попутно статус неосновного (к вам будут обращаться, если у основного вдруг возникнут перебои).

В худшем случае, заказ просто отменят. Но и тут возможны варианты в диапазоне: просто забыв о вашей фирме до раструбления на весь рынок этой ситуации и выставления штрафа или санкций.

Столкнувшись с нехваткой запасов, первое приходящее на ум – это увеличение складских запасов. Естественно, ведь их не хватает. Однако, не все так просто, как хотелось бы. На страницах этой книги (впрочем, как на других своих книгах) я буду много раз ванговать, демонстрируя «чудеса» ясновидения. На самом деле все очень просто – я рассказываю про свой опыт, полученный во время ожесточенных боев за оптимизацию складских запасов в штате различных фирм и в качестве привлеченного консультанта. Итак, первое, что делают практически все при нехватке товаров – это увеличивают запасы. И вот уже финансовый директор, главбух или собственник бегает по потолку, потому что значительное увеличение запасов (иногда их удвоение) не помогло решить проблему. Запасов некоторых артикулов хватит на месяцы (а иногда на годы), а других нет совсем. И клиенты вопят, как потерпевшие.

Дело в том, что если у вас не выстроена структура управления запасами, то склад легко превращается в черную дыру, способную похоронить любое количество товара. И все равно по некоторым атрибутам у вас будет дефицит, а по другим избыток.

Еще одним довольно явным признаком проблем служат непечатные слова, доносящиеся со склада (как бы далеко он ни находился от офиса), когда новую партию товара просто некуда размещать. Я работал в фирме, у которой рабочий день склада начинался с вывоза десятков паллет на рампу, чтобы хоть как-то освободить рабочее пространство. А вечером кладовщик плечом наваливался на ворота, чтобы закрыть их.

О неликвидах будет сказано отдельно. Но сейчас, давайте просто констатируем, что их наличие говорит о грубых просчетах в управлении запасами. И чем больше у вас таких артикулов, тем грубее ошибки.

К довольно экзотическому, зато легко автоматизируемому, критерию относится большой разброс коэффициентов оборачиваемости по основной номенклатуре (продукты категории А и В в терминологии АВСD-анализа). Про эти параметры мы поговорим в свою очередь.

Однако, уже сейчас я хочу ответить на постоянно задаваемый мне вопрос. Какой у меня должен быть коэффициент оборачиваемости? Любой человек, назвавший число, попросту не понимает сути вопроса. Например, у розничных магазинов по основной номенклатуре коэффициент оборачиваемости может быть сотни (в год). А на рынке натурального каучука – единицы.

Именно поэтому ваше внимание должен привлечь именно их существенный разброс. И то, вам придется внимательно проанализировать причины этого явления. Вполне возможно, что они носят объективный характер и не зависят от чьей-то нерадивости.

Нельзя объять необъятное или Границы возможного

Есть расхожая фраза: «Политика – это искусство возможного». На самом деле, всё, что угодно – искусство возможного. В том числе и логистика. Не ждите чудес и волшебных палочек. Полностью покорить хаос и неопределённость невозможно. (К счастью, иначе какой скучной была бы жизнь.)

В конце концов, первое правило менеджмента гласит, что не бывает безрисковых и беззатратных решений. Наша с вами задача, сделать эти риски и затраты оптимальными, а значит, приемлемыми.

Давайте очертим границы возможного в управлении запасами:

– время исполнения заказа колеблется в ожидаемом и приемлемом диапазоне;

– спрос колеблется в ожидаемом диапазоне;

– цены колеблются в ожидаемом диапазоне.

Часто говорят, что какая-то наука вышла из практики. Про управление запасами такого нельзя сказать. Оно никуда не выходило. Логисты – это удивительные специалисты, придумавшие элегантные, красивые и эффективные способы выкручиваться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. (Множество этих способов мы разберем по ходу книги). Лично у меня этот подход вызывает искреннее уважение. По мере погружения в управление запасами, вы увидите, сколько рациональных и взвешенных подходов используют логисты, чтобы снизить риски и неопределенность.

Однако, мы с вами не дети, чтобы верить в чудеса. Обратите внимание на ключевое словосочетание «в ожидаемом диапазоне». Понятно, что в жизни ничего не бывает без задержек и опозданий. И эти ситуации логистика учитывает. Но если время исполнения заказа у вас то год, то неделя, и если вы не знаете от чего это зависит, то не ждите чудес. Логистика – это не ясновидение. Она хорошо умеет снижать риски, но не предсказывать будущее. (Интересно, а кто-то или что-то умеет?)

Глава 2. Прогнозирование продаж (потребления) или Как заглянуть в будущее?

В этой и следующих трех главах, мы будем обсуждать основные подходы к прогнозированию продаж. Ниже перечислены основные темы, которые мы разберем.

– Экспертные методы прогнозирования продаж: риски и преимущества

– Экстраполяция как метод прогнозирования продаж:

– Подготовка статистики

– Сглаживание по 3-м и по 5-м точкам

– Скользящее среднее

– Скользящее среднее с весовыми коэффициентами

– Регрессионный анализ как метод прогнозирования продаж

– Методы определения погрешности прогноза

А теперь обо всем по порядку.

Экспертные (качественные) методы прогнозирования

В логистике используются 3 группы методов прогнозирования:

– экспертные (качественные)

– экстраполяция

– регрессионный анализ

На практике возможны две ситуации. Данный SKU вы потребляете (продаете) длительный период времени. Это означает, что у вас есть «Её Величество Статистика». Искренне рад за вас. Аккуратно обработав её, вы сможете получить довольно точный прогноз на следующий период. Об этой ситуации мы поговорим в следующих главах.

А начнем с ситуации, когда надо заказать продукт впервые (и вы ранее не заказывали аналоги). Итак, мудрый (а какой же ещё?) руководитель ставит вам задачу организовать снабжение артикулом, например, АВ123. Если ранее вы никогда его или аналоги не заказывали, то у вас есть два пути.

Первый. Вы собираете 8—12 (в идеале) экспертов вместе. Кто такие эксперты? Это сотрудники, понимающие в потреблении АВ123. Это могут быть технологи (если речь идет о производстве), финансисты, маркетологи, продавцы и, конечно же, снабженцы. Им всем одновременно задается один вопрос: каков объем потребления АВ123 будет в следующем плановом периоде.

Что это такое? О каком интервале времени мы говорим? В логистике оперируют двумя периодами. Во-вторых, годовым, как завершенным, целым.

А, во-первых, интервалом между размещением заказа и получением его на складе. (Здесь существует множество важных нюансов, но о них мы поговорим чуть ниже. Пока, для простоты, будем считать так.) Обозначим его Т. Этот интервал может быть любым. Иногда он составляет несколько дней или даже часов. А иногда – многие месяцы и кварталы. Давайте для простоты возьмем Т, равный одному месяцу.

Итак. Вы задаете экспертам вопрос: какой будет объем потребления артикула АВ123 за следующий месяц? Уважаемые коллеги, поругавшись (а куда без этого?), называют число – 1200 единиц.

Другими словами, по их мнению, за ближайший месяц для бесперебойного снабжения вам потребуется 1200 единиц.

Второй способ экспертного прогнозирования. Вы по очереди обходите экспертов и каждому тет-а-тет задаете тот же самый вопрос: какой будет объем потребления артикула АВ123 за следующий месяц?

Получив ответы, вы проводите примитивные расчеты. Откидывается самое большое и самое маленькое значения, а от оставшихся рассчитываете среднее арифметическое (складываются все числа и делятся на их количество). Это и будет прогноз потребления АВ123 на следующий плановый период.

Однако оба упомянутые способа получения прогноза не свободны от одного большого недостатка – экспертного мнения. Проблема заключается в том, что эксперт считает просто потому, что он так считает. (Помните крылатые слова Портоса? «Я дерусь, потому что дерусь.»)

В случае вежливого (читайте, подчиненного вам) эксперта обычно происходит примерно такой диалог.

« – Какой будет объем продаж в следующем месяце?

– 1000 шт. (например).

– Почему вы так считаете?

– Я так оцениваю тенденцию рынка.

– А какова, по вашему мнению, рыночная тенденция?

– Она возрастающая.

– Почему вы так считаете?

– Потому что в течение последних 2-х месяцев продажи росли.

– А с чего вы взяли, что и в третьем месяце они будут расти?

– Я эксперт, я так считаю».

Вопрос: «А с чего вы взяли, что вы эксперт?» – не уместен, так как это именно вы назначили этого специалиста на «позицию» эксперта. Если вам не ценно его мнение, то зачем вы задаете ему вопросы?

В случае не вежливого (читай, не подчиненного вам) сотрудника диалог будет значительно короче:

« – Какой будет объем продаж в следующем месяце?

– 900 шт. (например).

– Почему вы так считаете?

– Я эксперт, я так считаю. Не мешайте мне работать!»

Сотрудник может назвать число, и на просьбу обосновать свою точку зрения, буркнуть что-то неразборчивое.

Или пространно объяснять что-то про мировой финансовый рынок, технический анализ, динамику потребления и производства и т. д. Не стоит всему этому уделять внимание. Мнения первого и второго имеют одинаковый вес и одинаковые шансы на удачу или ошибку. Запасайтесь терпением, через месяц (в нашем примере) все узнаете.

Поэтому в случае с экспертным прогнозированием, Вы изначально должны запретить себе задавать вопрос эксперту, почему он так считает. В этом, по сути, нет смысла. Вы зря потратите его и свое время.

Кроме того, имейте в виду, что практически всегда продавец будет занижать прогноз (еще бы, ведь ему выполнять план по продажам на его основе), а маркетолог будет завышать (ему-то что?). Поэтому в группе экспертов, сотрудников, заинтересованных в завышении и занижении прогноза, должно быть равное количество.

Из собственного опыта скажу, что погрешность в 50% в случае экспертного прогноза – это большая удача (я серьезно, без иронии). Просто у нас нет другого способа выкрутиться.

А вот что делать, если статистика потребления есть, мы поговорим в следующей главе.

Проанализировав эти риски, я настоятельно вам рекомендую применять экспертный метод прогноза лишь в случае отсутствия статистики прошлых продаж, то есть в ситуациях, когда рынок стремительно и скачкообразно растет; или когда вы открываете новый офис, магазин, филиал; или когда существенно увеличиваете численность продавцов и т. д. Другими словами, когда не выполняется условие «ожидаемого диапазона». Помните?