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1 Aktuelle Ausgangslage

Der starke Wettbewerb der Gemeinden, Städte, Regionen und Metropolregionen um Menschen und Wohlstand wird immer wieder thematisiert. Standen Standorte bisher vor allem international in wachsender Konkurrenz zueinander, dürfte sich das Bild seit 2020 durch die Corona-Pandemie und ihre Auswirkungen verändern. Es zeigt sich, dass für Unternehmen nur dann internationale Standorte einen Sinn ergeben, wenn es dort ausreichend (kaufkräftige) Kunden gibt, ergänzt um nationale oder regionale Lieferketten. Angesichts vieler pandemiebedingter Beschränkungen erscheint es als sinnvoll, nicht allein auf internationale Lieferbeziehungen zu setzen, sondern die Belieferung mit Vorerzeugnissen ganz oder zusätzlich regional zu organisieren, damit es zu keinen Unterbrechungen kommt. Gerade in den Gesundheitsbranchen hat sich gezeigt, wie kritisch eine fehlende nationale Produktion ist.

Also ist damit zu rechnen, dass sich zumindest in kritischen Bereichen vermehrt eine regionale Produktion etabliert und Lieferketten regionaler organisiert werden, um Unwägbarkeiten zu reduzieren. Es wird eine gewisse Deglobalisierung der Wertschöpfungsketten erwartet. Und die Welt wird immer komplexer und volatiler, so dass es allen Akteuren schwerer fällt, langfristig zu planen und handeln. Es wird schwieriger, komplexe Zusammenhänge zu erkennen, und Mehrdeutigkeiten lassen strategisches Handeln und Planungen risikobehafteter werden. Aus diesem Grund schätzen immer mehr Menschen überschaubare, regionale Produkte und Angebote, die weniger komplex und vermeintlich ressourcenschonender sind. Der Wunsch der Bevölkerung nach Fairness und Nachhaltigkeit der Unternehmen wächst und erfordert von diesen die Übernahme von Verantwortung für ihre Lieferbeziehungen. Daher dürfte sich der Wettbewerb der Standorte wieder etwas mehr auf die Region und das eigene Land sowie auf die Nachbarländer der EU ausrichten. Es ist nicht nur ein Wettbewerb um Unternehmen oder Investoren, Finanzmittel und Infrastrukturen, sondern auch um Geschäftsreisende und Touristen, Erholungsuchende oder Kulturinteressierte, (Neu-)Bürger und Fachkräfte, Hochschulen und Forschungseinrichtungen, Organisationen oder Verbände. Angesichts ähnlicher Rahmenbedingungen im regionalen/mitteleuropäischen Umfeld unterscheiden sich zudem viele Standortfaktoren nicht oder nur wenig. Also werden die Attraktivität und Lebensqualität der Städte und Regionen zum erfolgsbestimmenden Faktor im Standortwettbewerb.

In den Jahren nach 2010 schwächte sich das weltweite Wirtschaftswachstum von mehr als 5 % auf ca. 3 % ab – in der EU liegt es schon seit Jahren nur etwa halb so hoch. Pandemiebedingt wird die Wirtschaftsleistung 2020/21 allerdings deutlich unter dem Niveau des Jahres 2019 liegen, trotz erwarteter Erholung 2021. Die Unsicherheit fördert eine hohe Sparneigung der Menschen. Besonders betroffen durch Beschränkungen sind die Gastronomie und Hotellerie, die Airlines und Flughäfen, Busse und Bahnen, der Tourismus und die Kulturbranche, die Event-, Messe- und Veranstaltungswirtschaft einschließlich verbundener Wirtschaftsbereiche und einige Handelsbereiche. Aber es gibt auch Profiteure der Pandemie, allen voran die Pharmaindustrie, der Lebensmittel- und Möbelhandel, Bau- und Gartenmärkte, der E-Commerce und damit auch die Logistik.

Nach Angaben der United Nations World Tourism Organization (UNWTO) war noch 2019 weltweit jeder dreizehnte Beschäftigte in der Tourismuswirtschaft tätig, einem der weltweit führenden Wirtschaftsbereiche, 2020 brachte allerdings weltweit einen Einbruch von mehr als 70 % im Tourismus und es wird Jahre dauern bis wieder das bisherige Niveau erreicht wird. Auch in Europa wurde nach Angaben der European Travel Commission (ETC) direkt bis zu 5 % des Bruttonationalprodukts (BIP) von der Tourismusbranche erwirtschaftet, indirekt sogar bis zu 12 %. Also hing bisher auch in Europa jeder achte Arbeitsplatz ganz oder teilweise von der Tourismuswirtschaft ab. In Österreich und in der Schweiz war sogar jeder fünfte Arbeitnehmer in der Tourismuswirtschaft tätig, in Deutschland jeder fünfzehnte. Die Tourismusbranche hat also für Standorte eine hohe wirtschaftliche Bedeutung, indirekt sind auch der Einzelhandel, viele Dienstleister und Handwerker, Kultur- und Freizeitbetriebe von dieser abhängig. Der Erfolg der standortunabhängigen Internetbranchen macht es inzwischen stationären bzw. standortabhängigen Angeboten zusätzlich immer schwerer.

Eine gestiegene Mobilität und die unbegrenzten Kommunikationsmöglichkeiten in Echtzeit erweitern nicht nur den Horizont der Menschen und Unternehmen, sie verstärken den Wettbewerb insbesondere zwischen den weniger standortabhängigen Unternehmen. So nutzten die Menschen bisher die Angebote immer neuer Reiseerlebnissee und Zielgebiete, wodurch eine neue Qualität im Wettbewerb der touristischen Standorte untereinander entstand. Die aktuellen Veränderungen stellen erhöhte Herausforderungen dar, es geht nun um nichts Geringeres als um die Zukunftsfähigkeit der Orte, Städte und Regionen in Zentraleuropa.

Weitere Megatrends entfalten ihre Wirkung in Mitteleuropa, wie ein deutlicher Wertewandel, ein hoher Individualisierungsgrad sowie der demografische und soziale Wandel mit höherer Lebenserwartung, sinkenden Geburtenraten, Emigration, Immigration und Integration. Die weiter zunehmende Digitalisierung verändert Arbeitsformen (internationale Netzwerke, Heimarbeit), Wissensökonomie (Big Data) sowie technische Anwendungen (KI, IoT). Die Mobilität wird sich hinsichtlich der Verkehrs- und Transportmittel (intermodaler, multimodaler und kombinierter Verkehr), Antriebsarten (Emissionen, erneuerbare Energien) und Automatisierung verändern. Mitteleuropäische Standorte stehen daher gleichzeitig vor mehreren Herausforderungen:

• Wirtschaftlich fragile und volatile Zeiten,

• zunehmende Krisensituationen und disruptive Veränderungen,

• Kurzfristigkeit neuer und komplexer Einflüsse,

• Abhängigkeit von kritischen Infrastrukturen und Klimaveränderungen,

• knappe Finanzmittel der Öffentlichen Hand.

Standorte stehen im Wettbewerb um Kapital/Investitionen, Steuereinnahmen, qualifizierte Arbeitskräfte, öffentliche Investitionen (Bildung, Infrastruktur) und Fördermittel (Subventionen, Zuschüsse), Attraktionen, intakte Umwelt, Aufmerksamkeit und (Marken-)Image bei gleichzeitiger Verschonung vor unerwünschten öffentlichen Investitionen (Müllverbrennung, Kraftwerke, Endlagerstätten).

Standortorganisationen müssen daher die Zielgruppen(-Interessen) erforschen, Stakeholder einbinden und profilschaffendes Marketing realisieren. Kann ein Standort im Wettbewerb nicht mithalten, muss er zumindest mittel- oder langfristig steigende Arbeitslosigkeit, geringen bzw. sinkenden Wohlstand, wenn nicht sogar den wirtschaftlichen Niedergang befürchten. Ziele sind also höhere Einnahmen und Kaufkraft, Investitionen und Arbeitsplätze sowie Menschen, die ein attraktives Wohn-, Arbeits- und Urlaubsumfeld suchen.

Viele Gemeinden sind allerdings zu klein bzw. finanzschwach und schließen sich daher in regionalen Standortinitiativen zusammen – selbst attraktive Städte beteiligen sich an Metropolregion-Initiativen, um über die nationalen Grenzen an Strahlkraft zu gewinnen. Andererseits sind manche Bundesländer/Kantone/Provinzen nur bedingt geschlossene Wirtschaftsräume, die sich einheitlich und profiliert präsentieren lassen. Traditionell sind es staatliche Institutionen, die sich um die Attraktivität und Vermarktung der Standorte kümmern bzw. entsprechende Rahmenbedingungen setzen. Weichen Standort- und Verwaltungsgrenzen voneinander ab, werden meist partnerschaftliche Gemeinschaftsinstitutionen, meist als Vereine oder Kapitalgesellschaften, gegründet. Diese sind oftmals auch besser geeignet, unterschiedliche Akteure in Standortmarketingaktivitäten einzubinden.

Eine durch viele Medien sensibilisierte und kritischere Öffentlichkeit setzt auf mehr Nachhaltigkeit der Standorte, Fairness und moralisches Handeln der Verantwortlichen und erwartet die Einhaltung ethischer Standards sowie ein bürger- bzw. gesellschaftsorientiertes Agieren. Die Möglichkeiten des Web 2.0 erhöhen die Artikulationsmöglichkeiten vieler Stakeholdergruppen, die dadurch erhöhte Aufmerksamkeit und mehr Einfluss erhalten. So werden auch Standortverantwortliche zunehmend an ihre ökologischen und gesellschaftlichen Aufgaben und Versprechen erinnert – und die Ansprüche werden eher noch steigen (»Fridays for Future« etc.). Das Nichtbeachten gesellschaftlicher Erwartungen kann zu dauerhaften Reputationsschäden der Standorte führen. Der Aufbau eines nachhaltigen und attraktiven (Marken-)Images/Profils zählt daher zu den zentralen Aufgaben des Standortmarketings.

2 Standortbegriffe und Grundlagen

In der Einführung wurden bereits einige Herausforderungen der Standorte und ihrer Marketingorganisationen genannt. Im Folgenden werden die wichtigsten Begriffe beschrieben, die als Grundlage dieses Buchs zu betrachten sind. In der Standortliteratur finden sich bisher keine einheitlichen Definitionen, daher soll zunächst das weit verbreitete und aktuelle Verständnis der Begriffe dargestellt werden.

Unternehmen, Investoren und Gründer suchen für ihre unternehmerischen Aktivitäten Standorte, die die besten Rahmenbedingungen für ihre Geschäfte bieten. Zusätzliche Standorte werden zur Ausweitung der Geschäftsaktivitäten gesucht, neue um wettbewerbsfähiger zu werden. Auch Hochschulen oder Forschungsinstitute halten Ausschau nach besten Standortrahmenbedingungen, um ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen zu können. Messebetreiber, Kongressveranstalter, Hoteliers oder Tourismusbetriebe siedeln sich dort an, wo die besten Marktchancen bestehen – deren Gäste wiederum suchen solche Vorteile dieser touristischen Standorte, die ihren jeweiligen Vorstellungen entsprechen. Auch Menschen suchen sich ihren Wohnstandort nach bestimmten Kriterien aus – diese sind auch für Unternehmen interessant, die qualifizierte Mitarbeitende benötigen.

Oftmals nutzen Unternehmen und andere Organisationen einen oder ggf. mehrere Standorte für ihre Geschäftsräume: Verwaltungsgebäude, Produktionsstätten, Entwicklungs- und Forschungseinrichtungen, Lagerhallen, Niederlassungen usw. Die Wahl eines Standortes zählt zu den konstitutiven Führungsentscheidungen in allen Organisationen, die auf Basis bestehender Ziele und Standortstrategien bzw. benötigter Standortbedingungen getroffen wird. Standortfaktoren sind standortabhängige Leistungen, die erfolgs- und kostenrelevant sind und insbesondere dann ihre Bedeutung entfalten, wenn der (zusätzliche) Organisationsstandort frei wählbar ist. Bei der Fokussierung auf die Standortwahl gibt es i. d. R. folgende Hierarchieebenen:

• internationale Standortwahl,

• regionale Standortwahl,

• lokale Standortwahl,

• innerörtliche Standortwahl.

Dülfer entwickelte ein »Umwelt-Schichten-Modell«, das zwischen kulturellen (mensch-gemachten) und natürlichen Umwelteinflüssen auf (internationale) Unternehmen unterscheidet. Er unterscheidet dabei zunächst fünf Basisschichten mit Standortfaktoren (Wiesner 2005, S. 116 f.):

• natürliche Gegebenheiten,

• Stand der Realitätserkenntnis und der Technologie,

• kulturell bedingte Wertvorstellungen,

• soziale Beziehungen und Bindungen,

• rechtlich-politische Normen.

Diese Schichten bauen aufeinander auf und beeinflussen sich gegenseitig. Die unteren Schichten der Umwelteinflüsse wirken dabei auf die höher liegenden ein, wobei auch Rückkopplungseffekte entstehen können. Danach beeinflussen die Standortgegebenheiten nicht nur direkt die Unternehmenstätigkeit, sondern indirekt auch über die dortigen Stakeholder auf die Unternehmensgovernance. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen die Rahmenbedingungen der Standorte und deren potenzielle Einflüsse genau analysieren ( Abb. 2-1).

Abb. 2-1: Standort- und Stakeholdereinflüsse auf Unternehmen (Quelle: Wiesner 2005, S. 117)

International agierende Unternehmen nutzen Standortvergleiche, wie den jährlich aktualisierten Doing-Business-Report der Weltbank: Dort werden 190 Auslandsmärkte/-standorte u. a. nach Wirtschaftsfreundlichkeit, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder Minderheitenschutz bewertet (Weltbank 2019). Deutschland findet sich dort 2019 auf Rang 24 (2020 vorläufig auf Rang 22 – Daten werden einer Prüfung unterzogen). Solche internationalen Vergleiche, Studien und Rankings weisen auf Standortvorteile und -nachteile hin, allerdings kann der Index die Korruption nicht abbilden. Der Investitionsstandort Westeuropa erfreut sich trotz konjunktureller Abkühlung und des Austritts Großbritanniens aus der EU nach dem EY Attractiveness Survey Deutschland 2019 bei 56 % der Manager internationaler Unternehmen großer Beliebtheit. Die Mehrheit der potenziellen Investoren lobt trotz einiger Mängel auch die deutsche Standortpolitik, doch besteht Skepsis hinsichtlich der Attraktivität des Digitalstandorts Deutschland (EY 2019). Dieses Votum erscheint angesichts der politischen Diskussionen um zukunftsweisende Investitionen in Deutschland sowie der Erfolge anderer Nationen (vgl. WEF und IMD) etwas überraschend. Die Standortpolitik bleibt weiter verbesserungsbedürftig, doch wird diese von außen besser bewertet als intern. Insbesondere um seine politische und soziale Stabilität wird Deutschland (auch in »Corona-Zeiten«) international beneidet ( Abb. 2-2).

Abb. 2-2: Stärken und Schwächen des Standorts Deutschland (Quelle: EY 2019, S. 12)

Das Weltwirtschaftsforum (WEF) erstellt jährlich eine Rangliste der 144 Volkswirtschaften mit den höchsten Wachstumschancen, den Global Competitiveness Report (GCR). Der Bericht basiert auf dem Global Competitiveness Index (GCI), in den u. a. Daten zur Infrastruktur, Gesundheit, Bildung, Effizienz der Gütermärkte, Arbeitsmarkteffizienz, technologischer Entwicklungsgrad einfließen. Der Report stützt sich auf 120 Kriterien und legt mit 70 % einen Schwerpunkt auf die Umfragedaten. Im GCI 2019 rangiert Deutschland auf Platz 7, Österreich auf Rang 21 und die Schweiz auf Rang 5 (Schwab 2019).

Ebenfalls mit der Analyse der Weltwirtschaft beschäftigt sich seit vielen Jahren das IMD World Competitiveness Center, welches bis 1995 einen gemeinsamen Bericht mit dem WEF publizierte (seit 1996 getrennte Berichte). Nach dem IMD-Ranking 2020 ist Deutschland auf Rang 17 von 60 untersuchten Staaten zurückgefallen, die Schweiz findet sich auf Position 3 vor Österreich auf Rang 16. Das World Competitiveness Yearbook basiert auf 338 Kriterien und stützt sich zu 66 % auf Statistiken und zu 34 % auf Umfragen (IMD 2020).

Das WEF gibt seit 2007 im Zweijahresrhythmus auch einen Travel & Tourism Competitiveness Report heraus. Im Ranking des Jahres 2019 rangiert Deutschland weiterhin auf Rang 3, die Schweiz auf Platz 10 und Österreich auf Platz 11 (WEF TTC 2019). Doch alle Studien berücksichtigen vor allem messbare, also sogenannte harte, Standortgegebenheiten. Da sich diese zumindest in Europa angeglichen haben, kommt den wenig messbaren weichen Einflüssen eine höhere Differenzierungswirkung zu.