Читать книгу: «Управление проектами. Быстрый старт»

© Copyright by SYBEX, Inc.

© ДМК Пресс, Академия АйТи, 2008

* * *

Предисловие редактора русского издания

Эта книга содержит базовую информацию, рекомендации для тех, кто решил сделать первый шаг на пути к профессиональному управлению проектами. За объективной потребностью изложения функционально необходимого непростого предметного материала – живой язык, переживания и эмоции автора. Не может и не способен он, автор, оставаться спокойным, холодным к рассматриваемому предмету – управлению проектами: то, о чем он говорит, он глубоко пережил, переживает и не остается равнодушным.

Ким Хелдман – одна из немногих менеджеров-аналитиков Запада, придерживающихся в стратегии подхода к управлению проектами не традиционных исповедований тейлоризма как догмы, изложения проектного подхода как жестко детерминированного процесса, ставящего во главу угла однозначное обеспечение максимума соответствия должностным инструкциям и функциям членов команд, жестко диктуемых начальством. Она не придерживается традиционного принципа управления членами команды проекта: «к ноге!», «фас!», «отставить!». По существу, она не приемлет самоей связки понятий «управление людьми». Она не приемлет начальствования («для меня один начальник – это уже много»), присущего, увы, западным подходам, конвейерному (тейлоровскому) принципу управления проектами.

Ким относится с уважением к самой себе, с уважением к своим соратникам, своим сотрудникам. У нее нет подчиненных. Она относится с уважением к читателю, равно как и ко всему окружающему миру.

По ходу изложения своих мыслей Ким Хелдман непрерывно, открыто, а чаще между строк говорит: «Уважение и доверие – вот основа менеджмента! И в центре этого – человек. Личность!»

Сергей Неизвестный

Введение

Эта книга написана для тех, кто учится управлять проектами и, может быть, уже получил свое первое задание.

Управление проектами применяется не только на работе, но и во всех аспектах нашей частной жизни. Если вдуматься, многие мероприятия, от организации торжественного ужина и планирования празднования дня рождения ребенка до вывода на рынок новой продукции, являются проектами. Принципы, изложенные в этой книге, помогут вам эффективно осуществить проектные работы¹, с которыми вы так или иначе будете связаны.

Управление проектами используется практически во всех отраслях промышленности. Просматривая популярные сайты, предлагающие трудоустройство, я обнаружила, что организации начинают понимать важность привлечения профессиональных менеджеров проектов. В достаточно жестких экономических условиях компании неохотно идут на риск и стремятся обеспечить гарантии успеха предпринимаемого проекта. Эта книга даст вам надежный фундамент и практическое руководство в области управления проектами. Применив предложенные принципы, вы значительно повысите свои шансы на успех.

Если данная тема вас заинтересовала и вы решите профессионально заняться управлением проектами, рекомендую пройти сертификацию в Институте управления проектами (Project Management Institute – PMI). Институт определяет фактические стандарты в этой области. При самостоятельных поисках работы вы убедитесь, что большинство организаций требует наличия профессиональных сертификатов РМР (Project Management Professional), которые присваиваются менеджерам, соотвествующим всем требованиям Института и успешно сдавшим квалификационный экзамен.

Эта книга является трамплином к освоению основных принципов управления проектами. Она может стать основой для накопления знаний за счет профессионального обучения, знакомства со специальной литературой, общения с коллегами в вашей организации или сообществе. Книга основана на рекомендациях Института управления проектами, поэтому многие термины, концепции и процессы, описанные здесь, изложены в соответствии с публикацией Института «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (Giude to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK²).

Для более подробного знакомства с общими положениями управления проектами и, в частности, с условиями сертификации на степень профессионального менеджера проектов (РМР) прочтите мою книгу, также изданную Sybex: «РМР: руководство по профессиональному управлению проектами» (РМР: Project Management Professional Study Guide).

Независимо от вашего решения о сертификации знание основ управления проектами неоценимо. В ходе своей профессиональной деятельности вы будете участвовать в разных проектах. Даже если проектом управляет кто-то другой, понимание механизмов управления, жизненного цикла проекта, методов планирования и реализации повысит ваши способности взаимодействия с другими членами группы и поможет выбрать оптимальные процессы для обеспечения успеха проекта.

Кому адресована эта книга

Книга написана для тех, кто только начинает карьеру в области управления проектами и закладывает фундамент для постижения основ профессиональной методологии. Даже если у вас есть опыт в этой области, вы обнаружите, что все примеры, шаблоны и контрольные списки, приведенные в книге, можно непосредственно использовать в следущем проекте.

Сам факт приобретения этой книги означает, что вы заинтересованы в углублении своей компетенции и продвижении карьеры. Цельность понимания практики управления проектами значительно повышает профессиональную востребованность. Знание и практическое применение принципов, изложенных в книге, убедит работодателей в вашей способности довести проект до успешного завершения и сэкономит их средства и время. Если вы решите сделать следующий шаг и сдать экзамен на получение профессионального сертификата, то существенно повысите свои шансы карьерного роста и получения высокооплачиваемых предложений. Потенциальные работодатели рассматривают ваше стремление к получению новых знаний и сертификации как активную профессиональную позицию и прогрессивное мышление, которое непременно обеспечит успех всей организации.

Содержание книги

В книге представлен весь жизненный цикл проекта в том виде, как он реализуется на практике. Мы включили много полезных примеров, советов и рекомендаций, которые помогут решить распространенные дилеммы управления проектами. Главы расположены в соответствии с развитием жизненного цикла проекта. Вот общий план книги:

Главы 1–2. Здесь рассматриваются основы управления проектами, даются определения понятий, последовательности жизненного цикла проекта, а также характеризуются профессиональные навыки, которыми должен обладать менеджер проектов³.

Главы 3–4. В данных главах представлены процессы инициации и планирования жизненного цикла проекта. Вы узнаете, в чем заключается значение устава проекта, научитесь определять цели и документировать проектные требования.

Главы 5 – 7. Эти главы посвящены разделению проектных работ на управляемые компоненты, приобретению ресурсов, выявлению и планированию рисков.

Главы 8–9. Основная часть планирования позади. Теперь необходимо составить окончательный план проекта, который должен включать график проекта, итоговые оценки и проектный бюджет.

Главы 10–11. Приступаем к исполнению проекта. В этом разделе мы рассматриваем процессы реализации, мониторинга и контроля, включая такие задачи, как создание проектной группы, разработка отчетов по ходу реализации проекта, мониторинг исполнения проекта, осуществление коррективного воздействия.

Глава 12. В конце книги рассматривается процесс закрытия проекта.

Эффективная работа с книгой

В начале каждой главы приведен список тем, изложенных в данной главе. На полях даны определения новых терминов, чтобы облегчить освоение профессионального языка. Помимо этого, наиболее важная информация выделена следующими пометками:

Примечания представляют дополнительную информацию и ссылки.

Советы по упрощению и эффективному выполнению заданий.

Предупреждения о том, что необходимо делать (или ни в коем случае не делать) в процессе выполнения задач управления проектом.

В конце каждой главы вы найдете «Вопросы для повторения», для проверки усвоения пройденного материала. Ответы на эти вопросы приведены в Приложении А. Также в конце главы имеется список новых терминов, полный перечень которых дан в Словаре.

В Приложении В содержатся все шаблоны, представленные в книге, а в Приложении С – все контрольные списки. Их можно использовать в изложенной форме или модифицировать в соответствии с характером проекта.

Об авторе

Ким Хелдман является Главным специалистом по информации Колорадского отделения естественных ресурсов. В течение 14 лет она работала менеджером проектов в области информационных технологий. Она имеет опыт управления небольшими, средними и крупными проектами, которым делится с читателем, приводя множество примеров, рассказов и советов.

Ким Хелдман является автором нескольких книг по управлению проектами, включая самые популярные издания «РМР: руководство по профессиональному управлению проектами», «РМР: подготовка к заключительному экзамену», «Управление рисками глазами менеджера проектов». Более подробную информацию об авторе можно получить на сайте http://KimHeldman.com.

Глава 1. Строительство фундамента

Добро пожаловать в мир управления проектами. Скорее всего, у вас уже есть опыт в этой области, независимо от того, как вы называли свои действия. Может быть, вы участвовали в организации ежегодной конференции компании или занимались выводом на рынок нового товара. В какой-то момент личной или профессиональной жизни вы наверняка использовали какие-то технологии, чтобы осуществить проект полностью, от начала до конца.

Читая нашу книгу, вы обнаружите, что уже применяли некоторые из описанных здесь методов, даже не подозревая, что они представляют собой формализованные процедуры. Мы расскажем о некоторых особенностях и приемах разных процессов, которые вам захочется попробовать на практике. Вы также узнаете о новых технологиях и методиках, которые обогатят ваш опыт управления проектами и помогут легко и последовательно реализовать следующий проект. (Ладно, может, это преувеличение, но, по крайней мере, выполнение проекта будет организовано более эффективно.)

В этой главе мы начнем строить фундамент процесса успешного управления проектами:

Определение управления проектами;

Различные организационные структуры;

Группы процессов управления проектами;

Критерии проекта;

Ограничения и их воздействие;

Сертификация управления проектами.

Путешествие в страну управления проектами

Мотор! Приступаем к закладке фундамента под строительство и управление проектами. Наше путешествие начинается с определения понятия проекта. Затем с высоты птичьего полета мы осмотрим панораму процессов и планов, которые будем разрабатывать по ходу развития нашего сюжета, и попытаемся понять, какую пользу можно извлечь из единой технологии управления для следующего проекта. Но, прежде чем приступить к изучению самих проектов, мы рассмотрим основные принципы их организации. Итак, вперед!

Что можно назвать проектом?

Управление проектами – процесс выполнения требований проекта путем планирования, реализации, мониторинга и контроля проектных результатов в целях удовлетворения потребителя.

Как определить, является ли новое рабочее задание проектом и насколько к нему применимы методы управления проектами? Скорее всего, как большинство из нас, придя на работу и определив расписание надень, вы проверяете электронную почту и автоответчик, переговариваетесь с коллегами. В кабинет заглядывает начальник и требует рабочий отчет по текущим вопросам, тонко намекая на то, чтобы вы наконец занялись делом. Все это часть трудовых будней, без начала и конца. Проекты не имеют отношения к ежедневной рутине. Чтобы называться проектом, работа должна соответствовать определенным критериям.

Проект планируется для производства уникального товара или услуги, которые не имеют аналогов. Проект имеет ограниченный срок исполнения и временный характер. Это означает, что у него есть конкретное начало и конец. Определить момент завершения проекта можно путем сопоставления с целями и прогнозируемыми результатами, указанными в проектном плане.

Текущая работа непрерывна и постоянна. Примером непрерывности может служить производственный процесс. Многие, наверное, не прочь перекусить в середине дня горстью шоколадного драже. Производство этих конфет представляет собой наглядный пример непрерывной операции. Компании заранее известно, сколько драже нужно изготовить, какого цвета должна быть глазурь, как расфасовать товар и т. д. Каждый день сотни тысяч драже оказываются в сумках покупателей, на прилавках магазинов и в результате у нас во рту – ам! Но производство драже не является проектом.

Теперь предположим, что руководство решило вывести на рынок новую товарную линию конфет. Оно дает установку на разработку формы и вкуса товара. Исследовательская группа предлагает новый рецепт. Группа маркетинга собирает данные, подтверждающие, что новый сорт обладает определенным потребительским потенциалом. Конфеты производят по конкретному плану, отслеживают их соответствие рецепту и дизайну и направляют в магазины. Что это – проект или текущая операция?

Можно с уверенностью утверждать, что это проект, несмотря на то что компания выпускает конфеты каждый день. Производство шоколадных драже считается текущей операцией, а новый сорт – уникальным товаром, поскольку конфеты с такими качествами аналогов не имеют. Необходимо помнить, что проекты организуются для реализации совершенно новых товаров или услуг. Итак, конфетный проект запущен, выполнен, проконтролирован и завершен после достижения всех заданных целей. Но производство конфет на этом не остановилось. В результате осуществления проекта оно превратилось в непрерывный процесс и стало частью текущей оперативной работы компании. Таким образом, в данном случае проект завершился его полной ассимиляцией в непрерывный производственный цикл. В табл. 1.1 приводятся обобщенные сравнительные характеристики проектов и текущих операций.

Таблица 1.1. Проекты и текущие операции

Куда мы идем?

В начале пути полезно определить маршрут. Мы отправились в путешествие по стране управления проектами, и нам нужно установить конечную цель нашего вояжа.

Потребитель – конечный пользователь или получатель проектного товара или услуги. С точки зрения компании, потребители бывают внутренними и внешними.

Завершение проекта – время для оценки процессов реализации, определения степени удовлетворенности потребителя товаром, ради которого затевался проект, извлечения уроков, полученных в ходе проекта (помимо всего остального). Эту книгу можно использовать в качестве руководства от начала до конца следующего малого или среднего проекта. Она даст вам возможность легко оценить различные факторы не только по результатам проекта, но и в процессе его выполнения. (Крупными я считаю проекты строительства ракетоносителей и основных транспортных магистралей или разработку новейшего, революционного программного продукта, который позволит автоматически делать закупки продуктов и одновременно играть в гольф.) Если вы новичок в области управления проектами, вам вряд ли доверят масштабное задание. Но не сомневайтесь: все эти малые и средние проекты дадут вам огромный опыт в управлении и по мере накопления навыков и знаний наставят на истинный путь к более серьезным и важным возможностям.

Вступая на профессиональную стезю, не пренебрегайте опытом работы в небольших проектах. Крупные проекты – это всего лишь множество мелких задач, слитых воедино. Дорога к масштабным проектам вымощена успешным выполнением малых и средних заданий.

В этой и последующих главах мы обсудим разные действующие методики и примеры, чтобы вы могли применить полученные знания и модели для пересмотра или подготовки своей проектной документации. Теперь рассмотрим общую панораму законченного проекта.

Взгляд с высоты птичьего полета

Первым примером проекта является книга, которую вы держите в руках. Вы еще не дочитали ее до конца (конечно, если вы читаете ее в первый раз). Без сомнения, вы задаетесь вопросом: «Смогу ли я получить необходимую информацию?» или «Смогу ли я, прочитав эту книгу, более эффективно выполнить следующий проект?» Естественно, на оба вопроса я отвечу «да», но вы об этом еще не догадываетесь. Только освоив книгу до конца, вы сможете ответить на свои вопросы, все обдумать и обнаружить, что ваш багаж пополнился новыми знаниями и инструментами управления следующим проектом. Другими словами, вы удовлетворили свое любопытство и углубили знания об управлении проектами.

Проекты действуют по такому же принципу. В ходе, а особенно в конце проекта любой менеджер прежде всего беспокоится о том, насколько удовлетворены потребности потребителей. При правильном выполнении соответствующих процессов управления проектом положительный ответ на этот вопрос вполне возможен. В конце проекта нужно зафиксировать все, чему вы научились в ходе его выполнения, для последующего использования в новых проектах и совершенствования процесса их реализации.

Проекты возникают по необходимости, относящейся к ожиданиям потребителей от конечных результатов. Но как достичь этих результатов? Как определить степень удовлетворенности потребителей? В табл. 1.2 представлена панорама контрольного списка планов, которые мы будем составлять, и методов, которые мы будем применять в ходе выполнения проекта. Не страшно, если вы не все поймете сразу. Постепенно мы детально обсудим каждый пункт. Еще раз этот список мы пройдем в том же формате в Приложении С «Образец контрольного перечня управления проектом».

Контрольный список проектных процессов (Checklist of Project Processes) можно загрузить по адресу www.sybex.com или www.harborlightpress.com.

Таблица 1.2. Контрольный список проектных процессов

Уставы, графики, бюджеты – ничего себе! Если вам кажется, что это безумный объем работы, то вы правы. Но любое дело стоит времени и усилий, потраченных на его тщательное и правильное выполнение. А объем сил и средств, вложенных в каждый пункт списка, зависит от размера проекта. Может, вам станет легче, когда вы узнаете, что для маленьких проектов некоторые пункты можно совмещать или сокращать, в зависимости от задания и последствий его неудачного выполнения для вашего карьерного роста.

На данном этапе список может показаться устрашающим, но, прочитав книгу, вы поймете значение каждого элемента и целесообразность его включения в проектный план.

Знание структуры организации

Менеджер проекта должен хорошо знать организацию⁴, в которой он работает. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность работы менеджера. Организации и их культура так же уникальны, как сами проекты. Наиболее традиционной является функциональная структура компании. Однако в ней могут залегать глубокие бюрократические пласты, которые практически полностью лишают менеджеров проекта полномочий выполнения задач или работ, необходимых для реализации проекта. Проектные организации ориентированы на выполнение проектов, но у них также имеются свои плюсы и минусы. Матричная структура – еще один организационный тип, совмещающий качества функциональной и проектной культур. Давайте более подробно рассмотрим каждый из этих видов компаний.

Функциональные организации

Функциональные организации структурированы таким образом, чтобы рассредоточить сходные рабочие операции по отделам. Например, существует бухгалтерия, укомплектованная людьми, которые умеют считать деньги и отслеживать расходы. Подобным образом организованы отдел кадров, информационных технологий и др. Сами отделы построены на основе аналогичных процессов труда, а их сотрудники имеют сходные профессиональные навыки, но разный опыт работы – от начинающих до опытных специалистов.

Традиционная организационная структура, имеющая иерархический характер. Сотрудники подчиняются одному менеджеру, который отчитывается перед менеджером более высокого уровня.

Возможно, вам придется работать на человека, называемого «начальник» или «босс», который обладает некоторой степенью власти над вашими рабочими заданиями. Возможно, ваш начальник работает на своего начальника, который работает на самого главного начальника. Это и есть пример функциональной организации. Все сотрудники на уровне своего отдела отчитываются перед своим непосредственным начальником, который отчитывается перед самым большим боссом. Так построено большинство организаций; это самая распространенная форма организационной структуры.

Менеджеры проектов, работающие в функциональных организациях, обычно, помимо текущего проекта, выполняют и другие задачи. Если менеджер отдела кадров получил подтверждение на реализацию проекта по установке автоматизированной системы уведомления об отсутствии, ему придется не только управлять этим проектом, но и выполнять свои прямые обязанности. С одной стороны, это упрощает задачи управления проектом, так как именно он распределяет работу между сотрудниками отдела, но с другой – его должностные обязанности усложняются из-за необходимости совмещать выполнение текущих функциональных и проектных заданий. Вот схема стандартной функциональной структуры компании:

Если вам придется работать в такой организации в качестве контактного менеджера проектов, помните о том, что корпоративная культура функциональной организации обычно диктует строгое соответствие иерархической структуре подчинения. Это значит, что с функциональными менеджерами надо разговаривать напрямую, ни в коем случае не обращаясь за решением проблем через их голову к вышестоящим начальникам, кроме случаев, когда последние лично дадут вам такое указание. Вместо того чтобы проявлять инициативу и ориентировать сотрудников отдела на выполнение работ по проекту, сначала нужно заручиться разрешением их непосредственного руководителя.

Функциональная организация имеет следующие преимущества.

• Четкая структура подчинения – участники проектной группы подчиняются одному начальнику и ясно понимают структуру власти.

• Единая группа – члены группы хорошо знают друг друга, так как работают в одном отделе. Поскольку их способности и достоинства также хорошо известны, распределение работ значительно упрощается.

• Разделение функций – такая структура позволяет сотрудникам оттачивать профессиональное мастерство и со временем становиться экспертами.

Недостатки функциональной организации перечислены ниже.

• Менеджеры проектов одновременно выполняют обязанности функциональных менеджеров – такая организация часто отвлекает внимание менеджера на несколько направлений сразу, что приводит к небрежному выполнению работы. Но если менеджер проекта не является функциональным менеджером, он не будет пользоваться авторитетом у проектной группы, что также вызовет сбои в проектных работах.

• Бюрократическая прослойка – данная структура тормозит выполнение проекта из-за необходимости множества согласований для принятия решений.

• Конкуренция ресурсов – при выполнении множества задач и проектов ресурсы отдела истощаются под грузом ответственности, что негативно сказывается на эффективности работы. (Если честно, такое случается в любой структуре.)

• Полномочия менеджеров проектов ограничены – менеджеры проектов в функциональной организации обычно вынуждены полагаться только на свои навыки ведения переговоров, чтобы добиться от функциональных менеджеров выделения ресурсов. Они также практически лишены полномочий предъявлять требования членам проектной группы.

Проектно-ориентированные организации

Структура проектно-ориентированных организаций представляет собой полную противоположность функциональным компаниям. Менеджер проекта чаще всего напрямую подчиняется вице-президенту или генеральному директору компании.

Проектно-ориентированные организации сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения, включая отдел кадров и бухгалтерию, подчиняются им.

В такой среде менеджер проекта получает все полномочия по руководству проектом, а вспомогательные структуры, такие как бухгалтерия и отдел кадров, подчинены не функциональному менеджеру в данной области, а именно менеджеру проекта. Подобные организационные структуры рассматривают реализацию проектов как основной приоритет своей деятельности. В результате менеджер проекта обладает полномочиями формирования проектной группы, распределения ресурсов, ориентации на выполнение проектных работ. Все сотрудники группы проекта подотчетны непосредственно менеджеру проекта, и в их обязанности входят только те задачи, которые напрямую связаны с проектом. После завершения проекта сотрудники получают новые задания или переключаются на другие проекты.

Совмещенность – все участники проекта физически располагаются в одном месте.

Вся проектная группа, как правило, расположена в одной проектно-ориентированной среде. Это упрощает коммуникацию и процесс принятия решений, так как все сотрудники работают вместе и подчиняются одному менеджеру. Вот график стандартной структуры проектной организации:

Проектно-ориентированные структуры могут существовать внутри функциональной организации. Предположим, компания начинает важный целевой проект. Для этого требуется группа специальных сотрудников, которые могут полностью сосредоточиться на проекте, не отвлекаясь на другую работу. Назначается менеджер проекта, который подчиняется исполнительному менеджеру, подбирается команда специалистов – вот и получается проектная структура внутри функциональной организации.

Проектно-ориентированные организации имеют следующие преимущества:

• Менеджеры проектов обладают самыми высокими властными полномочиями – члены группы подчиняются только одному начальнику (вам и только вам) и ясно понимают структуру руководства. Проектные группы, как правило, размещены совместно, что значительно упрощает коммуникацию.

• Менеджеры проектов принимают решения самостоятельно – это конкретизирует коммуникацию, решение проблем и расстановку приоритетов. Решения принимаются именно здесь.

• Организация ориентирована на проектные работы – все ресурсы сосредоточены на проекте и проектных работах. К проекту и к вам как к его менеджеру проявляется особая лояльность.

Проектно-ориентированные организации имеют следующие недостатки.

• Перераспределение членов проектной группы – после завершения проекта сотрудники группы должны искать другую работу. Не всегда новые проекты появляются сразу.

• Простои – специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ. В такой организации трудно решить вопрос их занятости в течение всего остального времени.

• Конкуренция – при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут междоусобную борьбу внутри организации за лучшие ресурсы. Это может негативным образом сказаться на внешнем потребителе, которому не повезло с менеджером проекта, проигравшим внутреннюю войну.

Матричные организации

Матричная организация – тип организационной структуры, где все сотрудники подчиняются многочисленным менеджерам, включая одного функционального и, как минимум, одного проектного.

Нет, это не ремейк фильма, где мы должны рассматривать проекты в замедленном темпе, вверх головой и из стороны в сторону. Матричные организации совмещают достоинства функциональных и проектно-ориентированных структур, сглаживая их недостатки. Многие компании пользуются такой структурой для выполнения конкретных проектов. Как и проектно-ориентированные организации, матричные структуры сосредоточены на реализации проектов.

Основным недостатком таких структур является подчинение проектной группы разнообразным менеджерам. Не знаю, как для вас, а для меня даже один начальник – это слишком, не говоря уже о двух или трех (извините, гражданин начальник!).

Идея структуры заключается в распределении сотрудников по проектам, где они отчитываются за проектные работы перед менеджером проекта. Наряду с этим они выполняют свои прямые обязанности и отчитываются за них перед функциональным менеджером.

Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы начинаете проект по установке нового блока оборудования в пункте приема денежных переводов. (Там работают люди, которые забирают ваши наличные деньги и кредитуют их на ваш банковский счет.) Такой проект включает функции нескольких отделов: оформление переводов, информационные технологии, клиентское обслуживание, бухгалтерия. В группу проекта назначаются специалисты всех этих областей. Для соблюдения сроков реализации проекта вы как его руководитель должны проследить, чтобы все члены группы были полностью сосредоточены на проектных работах. Однако Сара из бухгалтерии не хочет участвовать в проекте, так как испытывает необыкновенную лояльность к своему функциональному менеджеру. Она отдает все рабочее время на выполнение своих прямых должностных обязанностей под предлогом их приоритетности или срочности и ни разу не сдала проектное задание вовремя. Думаю, картина вполне ясна.

Организации с матричной структурой, ориентированные на проекты, могут решить указанную выше проблему. Когда основное внимание уделяется проектным заданиям, на время выполнения проекта все члены группы освобождаются от своих функциональных обязанностей. Функциональные менеджеры отвечают за сбор отчетов по срокам и контролируют выполнение административных обязанностей членами группы на нижнем уровне. Но распределение проектных обязанностей осуществляется менеджером проекта. Во время проверки руководитель проекта представляет функциональным менеджерам отчет о работе соответствующих членов группы. Он включается в ежегодную оценку производительности сотрудников. Функциональные менеджеры несут ответственность за ведение формальных отчетов и оценку своих подчиненных.

В данной среде менеджеры проектов должны работать в тесном сотрудничестве с функциональными менеджерами при подготовке планов проектов, разработке расписания, отборе персонала для выполнения конкретных работ. Если вы не установили контакт с функциональным руководителем или не умеете договариваться, в критический момент обнаруживается, что необходимых ресурсов нет в наличии.

Такая структура вполне эффективна при хорошо налаженных взаимоотношениях между функциональным менеджером и руководителем проекта и ориентации корпоративной культуры компании на выполнение проектных работ. Проектно-ориентированная матричная организация известна как сильная матричная структура. В такой структуре менеджеры проектов обладают более широкими полномочиями, чем функциональные руководители, что упрощает решение спорных вопросов, распределение ресурсов и ориентацию деятельности на проектные работы. Вот схема стандартной матричной организации:

Сильная матричная организация обладает следующими преимуществами.

• Организация ориентирована на выполнение проектных работ – ресурсы направляются преимущественно на выполнение проекта.

• Профессиональная специализация процветает – сотрудники с узкой специализацией могут использовать свои профессиональные навыки и умения в масштабе всей организации, участвовать в различных проектах и не терять профессионализма. Это идет на пользу и сотрудника, и организации.

• Перспективы роста – сотрудники, только начинающие профессиональную карьеру, могут приобретать опыт работы в разных отелах одной организации, что практически невозможно в функциональной структуре. Такая перспектива открывает им новые горизонты и дает понимание структуры организации.

Недостатки матричной организации представлены ниже.

• Многоначалие – члены группы подчиняются одновременно нескольким начальникам, что приводит к конфликтам или срыву срока выполнения работ, особенно если сотрудник симпатизирует одному из руководителей.

• Смешение обязанностей – члены группы могут легко перепутать приоритеты, особенно если функциональный менеджер и руководитель проекта не ладят между собой.

• Конфликты между менеджерами – борьба за ресурсы и приоритеты влияет на взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными руководителями, ставя проект под угрозу. Если менеджеры враждуют между собой, ситуация становится особенно увлекательной.

Менеджер проекта должен понимать специфику организации или проектной отчетности, с которой он работает. Знание структуры поможет определить уровень полномочий и причину, по которой в некоторых организациях трудно добиться выполнения задач. Осведомленность о достоинствах и недостатках каждой из структур обеспечит безопасный путь через неизбежные ямы, встречающиеся на всех дорогах.

Использование преимуществ практики управления проектами

Мы начинаем путешествие в мир управления проектами с определения понятия управления и способов использования преимуществ устоявшейся практики и профессиональных навыков. Предположим, вас привлекли к подготовке предстоящей ежегодной конференции вашей компании в качестве помощника менеджера проекта. Вы отвечаете за привлечение к участию поставщиков и их обслуживание, распределение выставочных мест в конференцзале, организацию представительских мероприятий гостей в отеле. Все идет относительно гладко до самого вечера накануне конференции, когда обнаруживается, что несколько выставочных стендов поставщиков не подключены к электричеству. Ситуация усугубляется сообщением из отеля о том, что там в это же время проходит другая конференция, и весь персонал занят ее гостями, а вам они смогут уделить внимание, только когда появится свободный ресурс.

Эффективные процессы и технологии управления проектами могли бы предотвратить такую аварию. Не в том смысле, что они могут в принципе устранить все проблемы, а в том, что надежная технология управления станетуниверсальной экипировкой в борьбе с несчастными случаями по мере их возникновения. В частности, при тщательном планировании вас невозможно застать врасплох, потому что потенциальные непредвиденные ситуации уже учтены.

Управление проектами означает применение навыков, знаний и проверенных практикой инструментов и технологий менеджмента к проекту в целом и процессам, задействованным для достижения максимально эффективных результатов. Более подробно об этих инструментах и технологиях вы узнаете дальше. Использование рекомендованных в книге инструментов целиком зависит от вас. Одно можно сказать наверняка: если в данный момент вы управляете проектом, полагаясь только на интуицию, то, применив некоторые методы, описанные в нашей книге (особенно это касается планирования), вы сразу почувствуете разницу и в ходе подготовки проекта, и в его результатах. Если вы еще не погрузились в глубины этой практики, воспользуйтесь изученными технологиями – и будете производить впечатление настоящего профи-ветерана.

Некоторые могут подумать, что все эти процессы управления – просто пустая трата времени. Почему нельзя сразу, засучив рукава, взяться за конкретные дела? Практика показывает, что это ошибочное мнение. По старой поговорке, время – деньги. Тщательное планирование, выполнение и мониторинг проекта в течение всего срока его выполнения, в конце концов, могут сэкономить уйму времени. Для оценки собственных достижений (и расстановки ориентиров по ходу действия) в вашем распоряжении имеются специальные инструменты. Точное планирование и последующий анализ предотвращают ошибки и не позволяют непредвиденным обстоятельствам наброситься на вас из-за угла. Как минимум, негативный эффект воздействия таких обстоятельств (также называемых «рисками») значительно снижается. Что еще можно сэкономить, кроме времени компании?

Применение эффективной технологии управления компанией делает вас хозяином положения. Вместо того чтобы спотыкаться о каждую кочку на пути стихийно развивающегося проекта, при помощи инструментов и технологий общепринятого процесса управления проект можно вывести на широкую и гладкую дорогу к благополучному завершению.

Повторяю: эффективные технологии управления делают вас хозяином положения. Они позволяют осуществлять контроль, распределять проектные ресурсы и гарантируют, что вы и ваша группа находитесь на верном пути. Используя эти технологии в следующем проекте, вы сможете на практике убедиться в их неоспоримых преимуществах. Вот краткий перечень преимуществ организации качественного процесса работы:

• совершенствование выполнения проекта в целом;

• сокращение срока выполнения проекта;

• сокращение проектных рисков;

• повышение качества;

• совершенствование взаимодействия и обеспечение открытой коммуникационной среды;

• разработка стандартной методики для всей организации;

• обеспечение последовательной отчетности;

• повышение точности проектных отчетов.

На сегодня существуют несколько вариантов процесса управления проектами, на которые можно ориентироваться. Масса предпринимателей и компаний существуют только для того, чтобы продавать свои решения и/или консультации, а также разрабатывать для организаций процесс управления проектами. Если в вашей компании нет собственного эксперта в этой области, это один из способов создания структуры управления проектом. Большая часть этих процессов легко адаптируется к потребностям конкретной организации. Также есть много независимых консультантов, которые с удовольствием примут участие в организации процесса управления проектами для вашей компании.

Институт управления проектами – всемирная организация, занимающаяся продвижением стандартизованных методов управления проектами в различных промышленных областях.

Однако покупать чужие решения совсем не обязательно. Потратив немного времени и усилий, с благословения группы управления можно разработать собственные методы, опираясь на стандарты, установленные такими организациями, как Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI). PMI разрабатывает действующие международные стандарты управления проектами, и я во многом руководствовался их рекомендациями, методологией и терминологией при создании этой книги. Кроме методологии PMI, существуют другие, не менее эффективные технологии управления. Далее в этой главе я приведу адреса нескольких Web-сайтов, где можно найти свежие идеи и подходы к управлению проектами.

Помните, что пунктуальное выполнение процесса – далеко не самое главное. Важнее всего следовать стандартной процедуре при тщательном планировании и контроле развития проекта и использовании навыков взаимодействия и документирования.

Профессиональные инструменты

Наряду с общепринятыми стандартами и практикой управления проектов, действующими сегодня, существует несколько инструментов и ресурсов, которые помогают выполнять разные этапы проекта. Инструменты управления проектами, по сути, не отличаются от тех инструментов, которые вы покупаете для постройки во дворе дома гаража. Чтобы применять инструмент с максимальной отдачей, нужно уметь им пользоваться. Не надейтесь на универсальность одного инструмента. Вряд ли вам придет в голову навешивать дверные петли при помощи молотка. Точно также нельзя использовать инструмент планирования проекта для анализа рисков. Но самое главное – никакой инструмент не сможет заменить плана проекта. Конечно, можно взять молоток и весь день колошматить по доскам, но если у вас нет продуманного плана работы, вместо гаража может получиться собачья конура.

Никакой, даже самый универсальный инструмент, никогда не заменит эффективную практику управления проектами.

Учитывая это предостережение, давайте рассмотрим несколько инструментов, которые могут способствовать успешному выполнению вашего следующего проекта.

Программное обеспечение управления проектами

Попробуйте проверить сами. Войдите в любимую поисковую систему Интернета и введите «информационные системы управления проектами» (или «project management software»). Результат поиска даст вам целое множество разных систем, от планирования и распределения времени до оценки рисков и т. д. Существует огромное количество разнообразных программных продуктов. Неужели все они так уж необходимы? И так полезны? Это зависит от многих факторов.

Давным-давно, в древние времена не было компьютеров и, соответственно, программного обеспечения. Все делалось – только представьте себе! – на бумаге. Это я в том смысле, что полезность инструмента зависит от количества приложенного к нему труда. Автоматизация процессов, конечно, помогает при планировании, разработке графиков, контроле (это всего лишь несколько функций из списка), но при этом требуется понимать, откуда берутся результаты, появляющиеся на экране. Сегодня во всех начальных школах детей учат выполнять арифметические действия в уме и заставляют заучивать таблицу умножения. Зачем это делается, если можно в первый же день занятий раздать первоклассникам калькуляторы? Затем, что дети должны понимать, почему при нажатии кнопок 2 × 2 на дисплее появляется цифра 4. (При этом каждый раз возникает вопрос: что будет, когда инопланетяне вторгнутся на Землю, перевернут вверх ногами электромагнитное поле и все компьютеры превратятся в пресс-папье в стиле ар деко? Как тогда производить расчеты?) Знание формул, процессов и теории, на основании которой делаются выводы, позволит значительно глубже осознать степень воздействия на проект любых изменений и рисков.

Одним из самых популярных программных инструментов управления проектами является Microsoft Project. В следующих главах мы более подробно рассмотрим различные аспекты этого продукта и его возможности облегчать планирование процесса. Сегодня эта программа используется в различных областях промышленности. Благодаря ей термин «диаграмма Ганта» стал общеупотребительным. Главными преимуществами системы являются возможности планирования, распределения ресурсов и пользовательские функции, которые мы обсудим позднее.

Существуют и другие программные пакеты, которые выполняют функции, аналогичные Microsoft Project. Советую вам ознакомиться и с ними. Но помните: программные пакеты не могут составить план проекта, они представляют собой лишь часть общего плана. И еще одно: неверная информация на входе дает неверную информацию на выходе.

Шаблоны форматов проектов

Вы когда-нибудь в детстве рисовали по трафаретам? Берете в одну руку любимый карандаш номер два, другой плотно прижимаете трафарет к бумаге, обводите его и получаете практически идеальную форму. Шаблоны – это примерно то же самое. Они обеспечивают единообразный формат всего плана, от констатации целей до отчета о ходе работ, и могут использоваться многократно. Далее мы рассмотрим несколько примеров таких шаблонов. Если они раззадорят ваш аппетит и вам захочется получить больше информации, посетите сайты, где можно найти шаблоны, информацию и статьи по управлению проектами. Вот адреса некоторых из них:

www.gantthead.com

www.techrepublic.com

www.4pm.com

www.tenstep.com

www.pmi.org

Задействуйте любимую поисковую систему – может быть, вам удастся найти что-то еще.

Журнал проекта

Это один из моих любимых инструментов. Журнал проекта – удобный способ вести проектную документацию и архив. Если начальник неожиданно возникает в дверях кабинета с требованием информации о проекте, вы легким движением руки снимаете папку с полки.

Журнал лучше всего вести в соответствии с логическим ходом проекта. Обзаведитесь несколькими надежными скоросшивателями, которые можно получить в материально-техническом отделе любого офиса, а также несколькими закладками-разделителями. Начните журнал минимум с восьми разделов, добавляя новые по мере необходимости. В первом разделе содержится вся документация, связанная с замыслом и происхождением проекта, во втором – документы по планированию и т. д. В следующих главах мы более подробно ознакомимся и с документами, и с разделами журнала.

Если вам не хочется распечатывать всю эту информацию на бумаге, журнал можно вести на сетевом сервере или на сайте отдела в интранете, что дает некоторые преимущества. Для каждого раздела создайте отдельные папки и сохраняйте в них все документы по мере их создания и изменения. Цель заключается в том, чтобы содержать все документы в одном месте, доступном для всех заинтересованных сторон.

Для долгосрочной архивации я рекомендую сохранять всю проектную документацию на дисках CD или DVD, которые должны находиться в надежном месте. Неплохая мысль – засунуть диск в карман лэптопа, как бы напоминая себе почаще обновлять и сохранять материалы.

Понимание процессов проекта

Все проекты проходят пять этапов управления: инициацию, планирование, выполнение, мониторинг, контроль, завершение. Буквально через минуту мы подробнее рассмотрим каждый из них. Но сначала давайте посмотрим, как они взаимодействуют в общей системе.

Создание и публикация этой книги служат наглядным примером проекта. Книга началась с идеи, которая была представлена на утверждение, рассмотрена и в процессе отбора по определенным критериям получила «добро» (инициация). После этого мы представили план, который также был рассмотрен и утвержден (планирование). Затем были написаны главы, которые отредактировали технические эксперты (выполнение). При обнаружении каких-либо ошибок или мест, требовавших пояснения, автор получал уведомление о необходимости внесения исправлений (мониторинг и контроль). Автор вносил исправления и представлял их на проверку и утверждение (повторение процессов выполнения, мониторинга и контроля). Наконец, книга была завершена, проверена, утверждена, издана и реализована в местные книжные магазины (завершение).

Жизненный цикл проекта – все этапы проекта в комплексе с самого начала проекта до его завершения.

Каждый проект, будь то возведение моста, издание книги, строительство здания, разработка нового программного продукта, проходит свой жизненный цикл. Фазы жизненного цикла различаются в зависимости от области промышленности. Например, жизненный цикл строительного проекта включает в себя этапы, которые называются инициацией, проектированием, строительством и т. д. В конце каждой фазы менеджер проекта совместно с другими участниками определяет целесообразность перехода к следующей фазе. Такое пофазовое развитие называется «эстафетная передача» (handoff). Каждая фаза выполняет функции контрольной точки для определения целесообразности реализации проекта перед переходом к следующей фазе. Если проект развивается не по плану, нужно принять решение о повторении какой-либо фазы или об отказе от проекта.

Эстафетная передача – переход между фазами жизненного цикла проекта.

Процесс управления проектами организует работу по этому же принципу. Каждый процесс обладает своими характеристиками и обеспечивает результаты, на основании которых реализуется следующая группа процессов, или, в случае процесса завершения, они являются конечным утверждением проекта. Давайте в общих чертах рассмотрим цели и результаты каждого процесса.

Процесс инициации

Инициация проекта начинает все с самого начала. В процессе инициации определяется, какие проекты должны быть реализованы. Помимо этого, рассматриваются целесообразность и выгодность осуществления проекта для компании. Самое главное – процесс инициации подтверждает необходимость начала проекта и передает ресурсы организации в его распоряжение. В ходе этого процесса выполняются следующие задачи:

• определение основных целей проекта;

• определение критериев выбора проекта;

• назначение менеджера проекта;

• разработка устава проекта;

• подписание устава проекта.

Инициация – первая группа процессов, когда заказывается, утверждается и начинается разработка проекта.

Процесс планирования

Планирование проекта – основа основ процессов управления. Процесс планирования указывает всем участникам цель и способ ее достижения. Я являюсь активным сторонником тщательно разработанного плана проекта. Нередко большая часть срока проекта затрачивается на процесс планирования. Однако официально практически все проектное время и затраты выделяются на процесс выполнения. Документальная база, разработанная в ходе планирования, используется в течение всего проектного процесса для выполнения проектных работ и мониторинга их реализации. В ходе планирования выполняются следующие задачи:

• определение результатов проекта;

• разработка и публикация констатации содержания проекта;

• согласование бюджета проекта;

• определение проектных операций и расчетов;

• разработка графика;

• определение конкретных профессиональных навыков и ресурсов, необходимых для выполнения проектных задач.

Процесс планирования – документирование проектных планов, определение результатов и требований, согласование проектного бюджета, разработка проектного графика.

Процесс выполнения

Выполнение – это процесс осуществления проектных работ. На этом этапе реализуются планы, разработанные в процессе планирования. Члены проектной группы назначены и рвутся в бой, а менеджер проекта распределяет задания и ориентирует их на выполнение проекта. В ходе процесса выполнения используется большинство проектных ресурсов и расходуется большая часть бюджета. Имейте в виду, что при этом могут возникнуть конфликты графика. На данном этапе выполняются следующие задачи:

• создание и комплектация проектной группы;

• управление и руководство проектной группой;

• получение других проектных ресурсов;

• проведение статусных контрольных совещаний;

• управление развитием проекта;

• подтверждение качества.

В ходе данного процесса члены группы выполняют проектные работы. Комплектуется группа, распределяются задания и выполняются операции.

Процесс мониторинга и контроля

В процессе мониторинга и контроля осуществляются замеры исполнения для определения степени соответствия целям и результатам проекта. В случае несоответствия вносятся корректирующие изменения, чтобы направить развитие проекта в нужное русло и совместить его с планом. Это значит, что для введения корректирующих изменений придется еще раз вернуться к процессам планирования и выполнения. Одновременно производится управление изменениями, которое включает пересмотр, управление и внесение изменений проекта. В ходе данных процессов выполняются следующие задачи:

• измерение выполнения в соответствии с планом;

• выполнение корректирующих операций в случае превышения лимита показателей;

• оценка эффективности корректирующих операций;

• обеспечение хода развития проекта в соответствии с планом;

• оценка и осуществление изменений.

Мониторинг и контроль – группа процессов, связанная с мониторингом исполнения проекта для обеспечения соответствия результатов требованиям проекта. В ходе процесса рассматриваются и контролируются требования внесения изменений.

Многие менеджеры проектов, включая и меня, совмещают процессы выполнения и мониторинга и контроля. Для некоторых проектов, особенно малых, такой подход оказывается наиболее эффективным. Я занимаюсь проектами в области информационных технологий, в основном связанных с разработкой новых программных продуктов и/или установкой аппаратных средств. Для подобных проектов слияние процессов выполнения, мониторинга и монтроля представляется оптимальным, поскольку проводить тестирование и проверку результатов приходится по ходу работы. Но в других областях промышленности такая структура может оказаться неприемлемой. Учтите, что все указанные процедуры, а также форматы, о которых вы прочтете далее, не высечены на камне. При выборе методики для вашего проекта руководствуйтесь здравым смыслом. Если возникли сомнения, лучше ошибиться в сторону излишнего планирования и мониторинга, чем упустить часть этих процессов.

Процесс завершения

Процесс завершения часто игнорируется. Считается, что если проектный продукт реализован и потребитель доволен, то можно закрывать бухгалтерские книги и переходить к следующему проекту. Однако этап завершения проекта имеет большое значение. Именно в ходе этого процесса лучше всего подводить итоги, формулировать достижения и суммировать результаты. На данном этапе выполняются следующие операции:

• приемка результатов проекта;

• документирование уроков, извлеченных из проекта;

• архивация отчетных документов;

• оформление завершения проекта;

• высвобождение проектных ресурсов.

Процесс завершения – последняя группа процессов, в ходе которой происходит окончательное утверждение проекта и его документальной базы, помещаемой в архив для справок.

Представьте себе, что у вас в шкафу на полке стоит лекарство, которое позволяет вылечить любую болезнь. Чтобы научиться управлять проектами, вам достаточно запомнить формулу такого лекарства: IPECC (Initiating – Инициализация, Planning – Планирование, Executing – Исполнение, Controlling – Контроль, Closing – Завершение). Обратите внимание: из группы управления вы должны удалить такое понятие, как «мониторинг». Если вы сможете эффективно применять эти методики, ваш проект должен стать успешным.

Как уже упоминалось, фазы проекта повторяются в ходе его реализации. В качестве примера предположим, что проект нашей книги достиг фазы контроля. В одной из глав редактор обнаружил пропуск важной темы. Чтобы найти место для новой информации, он должен вернуться к процессу планирования. После определения места повторяется процесс выполнения (пишется дополнительный материал), затем для проверки точности добавленного материала применяются процессы мониторинга и контроля. В конце проекта выполняются процессы завершения и осуществляются утверждение проекта и выход из него. Наиболее часто повторяются процессы планирования, выполнения, мониторинга и контроля.

При работе над многофазным проектом процесс завершения возвращается к процессу инициации. Окончание каждой фазы дает дополнительные возможности принять решение о продолжении или завершении проекта на данном этапе. В процессе завершения можно пересмотреть цели проекта, оценить ход его развития на данной стадии и определить целесообразность начала следующей фазы.

На следующем рисунке наглядно представлено взаимодействие групп процессов. Результаты инициации становятся вводным материалом для процесса планирования, на основе результатов планирования осуществляется выполнение и т. д. На графике показано, что результаты процесса мониторинга и контроля вводятся обратно в процессы планирования и выполнения. Это демонстрирует их повторяющийся характер.

Некоторые методики управления проектами совмещают процессы выполнения, мониторинга и контроля. В этом нет ничего предосудительного, если следить за тем, чтобы по пути не упустить каких-либо важных моментов. Каждый процесс будет в дальнейшем рассмотрен подробно и отдельно, с тем чтобы продемонстрировать его уникальные характеристики. Тогда вы сможете решать вопросы совмещения процессов самостоятельно.

Управление проектами в XXI веке

Существуют ли какие-то различия между управлением проектами в XXI веке и сто лет назад? Я лично особой разницы не наблюдаю. Сегодня проекты управляются теми же методами, как и во времена строительства Ноева ковчега или средневековых замков. В современном мире, по сравнению с нашими древними коллегами, имеется гораздо больше инструментов, включая компьютеры и программные продукты для планирования, но я уверен, что основные процессы ничуть не изменились.

Управление проектами в Древнем мире происходило примерно следующим образом: какой-нибудь обладатель лишнего времени и денег замышлял проект. Утверждать проект не было необходимости, поскольку заказчиком чаще всего был правитель страны, с которым спорить не приходилось. Далее для управления и контроля реализации проекта нанимался (или «призывался») эксперт, которому по окончании работ отрубали голову. Сегодня, к счастью, менеджеров проекта не казнят, иначе эта тема не представляла бы для нас с вами такого интереса. Но я все-таки убежден, что основные процессы были такими же, как сегодня. Разрабатывалась идея, составлялся план, выполнялись работы, и проект завершался.

Новое – это хорошо забытое старое

Даже повторяя некоторые процессы, которые применяли наши древние коллеги, мы называем их по-другому. Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI) ведет активную деятельность по разработке универсальных стандартов, рекомендаций и терминологии управления проектами, которые можно использовать в любой промышленной области. Стандартизация названий процессов и деталей проектов дает возможность всем участникам одинаково воспринимать рабочую тему. Если вы сообщаете о проблемах с расписанием ресурсов (scheduling resources for tasks), мне становится сразу понятно, о чем идет речь и на каком этапе процесса управления вы находитесь.

Заинтересованное лицо (stakeholder) – любое лицо, имеющее личную заинтересованность в проекте.

Формула успеха проекта проста, она не менялась с самого зарождения проектных работ. Успешные проекты удовлетворяют или превышают ожидания заинтересованных лиц. Заинтересованным лицом может оказаться кто угодно, от короля или королевы, издавших указ о реализации проекта, до потребителя, оплачивающего выполнение проектных работ. Как менеджер проекта вы тоже являетесь заинтересованным лицом, наряду с руководителями отделов, членами проектной группы, поставщиками, потребителями и т. д. Заинтересованные лица играют в проекте разные роли. Эту тему мы обсудим в главе 3 «Инициация проекта».

Ограничения

Вернемся к нашему конфетному проекту. Появляется начальник и выдает какие-то высокопоставленные идеи по поводу проекта и внешнего вида конечного продукта. Вы аккуратно записываете каждое слово. Пока он говорит, в вашей голове начинается мыслительный процесс. Вдруг он произносит нечто невероятное: «Вам предоставляются неограниченный бюджет и любые необходимые сроки, чтобы обязательно выполнить этот проект и запустить производство. Качество большого значения не имеет. Нас не особенно беспокоит, что подумает о новых конфетах потребитель. Просто сделайте этот проект. Нам нужно, чтобы конфеты высыпались с конвейерной линии».

Ограничение – любое действие или обстоятельство, ограничивающее действия проектной группы.

Пришлось перечитывать, чтобы поверить в это? Знаю, что вы подумали, и вы правы. Все это больше похоже на второсортную научную фантастику. Каждое заявление начальника в его неправдоподобном монологе называется «ограничение». Ни один менеджер проектов никогда не работал в таких условиях. Любой проект имеет свои ограничения.

Еще не так давно опытные менеджеры проектов пропагандировали единственную в своем роде доктрину управления проектами в условиях трех главных ограничений, известных как «тройное ограничение». Оно налагалось на время, ресурсы и качество. Однако, исходя из определения (все, что ограничивает или диктует действия проектной группы), можно догадаться, что на самом деле существует гораздо более трех ограничений. Три указанных ограничения плюс удовлетворение потребителей оказывают наибольшее воздействие на результаты проекта, и именно поэтому им уделяется особое внимание. Рассмотрим каждое из них более подробно.

Время

Большинство проектов имеют определенный срок завершения. Если проект предполагает строительство нового торгового центра, который необходимо открыть до начала праздничного сезона покупок, можно утверждать, что этот проект ограничен в сроках. Сроки определяют способ осуществления и график проектных операций.

Заинтересованные лица или, может быть, заказчик проекта назначили срок открытия центра на 1 октября. Вы тщательно разрабатываете расписание проекта и представляете план, согласно которому проектные работы будут завершены в указанный срок. Учтите, что временные рамки, которые предполагают составление графика работ, могут создать некоторые интересные проблемы. Если по графику на определенном этапе работ запланирована бригада дорожных рабочих и в этот самый момент она не появляется, вы сталкиваетесь с дилеммой. В следующих главах, когда мы подробно коснемся вопросов расписания проекта, я дам вам некоторые рекомендации по разрешению подобных дилемм.

Ресурсы

Для выполнения плана любого проекта требуются ресурсы. Ресурсы могут включать людей, оборудование, материалы, деньги. Бюджет проекта также является ограничением, поскольку он лимитирует возможности группы получать ресурсы для выполнения проектных операций. В результате бюджетные ограничения сокращают содержание проекта. То есть некоторые результаты проекта, запланированные заказчиком, могут быть исключены из-за того, что бюджет не позволяет тратить дополнительных ресурсов на достижение таких результатов.

Бюджетные ограничения не должны быть сюрпризом для менеджера проекта. В процессе Планирования разрабатывается план ресурсов. У вас будет возможность обсудить его с заинтересованными лицами и определить, какие бюджетные или проектные доработки могут потребоваться в данном случае.

Качество

Качество является последним фактором тройного ограничения, но ни в коем случае не менее важным из всех. Качество гарантирует соответствие продукта требованиям и характеристикам, определенным в процессе планирования.

Проект торгового центра имеет множество ограничений по качеству. Например, существуют промышленные, государственные и местные постановления, которые необходимо соблюдать при строительстве. Для конструкции здания может потребоваться особая облицовка фасада, выходящего на улицу, или мраморные полы для входов в здание и особая плитка для других помещений и т. д.

Замеры и контроль качества гарантируют соблюдение перечисленных выше требований. Эти операции также обеспечивают соответствие проекта первоначальным требованиям.

Удовлетворение потребителей

Потребители являются основной причиной коммерческого существования компаний. Даже если каждый из нас может под присягой привести пример, опровергающий данную установку, потребители и их удовлетворенность товарами и услугами компании все равно остаются ключом к процветанию. Это относится и к управлению проектами. Время, бюджет и качество можно контролировать по плану, но вернуть неудовлетворенного потребителя невозможно.

Некоторые считают, что при хорошем качестве, т. е. выполнении требований проекта в соответствии с характеристиками продукта, и своевременной поставке товара или услуги в рамках бюджета потребитель не может остаться неудовлетворенным.

Я бы прокомментировала это утверждение с двух точек зрения. Во-первых, существуют проблемы взаимодействия и, во-вторых, проблемы построения межличностных отношений. Эти вопросы тесно взаимосвязаны. Если менеджер проекта отворачивается от потребителя из-за отсутствия коммуникационных навыков или неумения общаться с людьми, потребители не будут довольны проектом. Им может понравиться сам продукт, но не процесс реализации проекта. При более глубоком анализе этого вопроса выясняется, что потребительская неудовлетворенность (если во всех остальных отношениях они принимают товар) происходит из-за коммуникационных проблем и противоречий межличностных отношений. Мы посвятили этой теме целый раздел нашей книги. Постарайтесь усовершенствовать и развить эти навыки.

Жонглирование

Управление проектом в условиях тройного ограничения иногда больше похоже на жонглирование. Какую-то минуту все мячики находятся в воздухе, но вот один из них падает и закатывается в угол. Однако, как правило, ограничения предполагают определенный компромисс. Если главным ограничением является бюджет, тогда сроки и качество могут рассматриваться более гибко. Если определяющим моментом являются сроки, в таком случае для своевременного завершения проекта увеличивается бюджет. Все мячи можно одновременно удерживать в воздухе и управлять результатами проекта при условии понимания сути ограничений и их последствий. Ограничения существуют в каждом проекте, но они не должны препятствовать выполнению проектных работ.

Важным шагом на ранних этапах развития проекта является определение приоритетности ограничений. Например, зная, что сроки представляют собой основной объект внимания, вопросы бюджета и качества можно решать по мере их возникновения.

Но иногда выделить основное ограничение бывает непросто. Вот пример: начальник передал вам новый проект модернизации сети компании. Требуется до 1 ноября преобразовать сеть компании в соответствии с последними технологиями, при этом бюджет ни на цент не должен превышать 150 000 долл. США. Как в этой ситуации определить приоритетное ограничение? На первый взгляд, это невозможно. Проект в равной степени ограничен и бюджетом, и сроками. Тогда задайте начальнику вопрос: «Если бы перед вами стоял выбор – завершить проект к 1 ноября или остаться в рамках бюджета, что бы вы предпочли?» Если начальник выбирает бюджет, это говорит о том, что финансовый вопрос имеет преимущественное значение. Значит ли это, что сроки можно не соблюдать? Нет, это значит, что в случае возникновения каких-либо проблем начальника можно убедить более гибко подойти к решению вопроса сроков, так как вы понимаете, что бюджет в любом случае останется неизменным.

Ограничения, помимо трех основных, могут принимать и другие формы. Группа руководства может дать указания, ограничивающие деятельность проектной группы. Технологические требования могут предписывать использование в конкретном проекте определенного оборудования. Действия проектной группы могут определяться постановлениями правительства. Важно знать эти ограничения и соответственным образом учитывать их при планировании, оценке и контроле проектных операций. Ограничения составляют один из разделов журнала проекта.

И не забывайте продолжать обсуждение условий и статуса ограничений с куратором. Мы вернемся к этому вопросу на этапе планирования проекта.

Что делать дальше?

Получив определенный опыт в области управления проектами, возможно, вы решите официально подтвердить профессиональный статус менеджера проектов получением последипломного свидетельства или профессиональной сертификации. Многие предприниматели понимают значимость управления проектами и сертификации, поэтому при приеме на работу они требуют предъявления каких-либо документов, свидетельствующих о профессиональном уровне кандидата.

Сейчас многие высшие учебные заведения предлагают программы сертификации в области управления проектов. Как и все учебные программы, они включают набор курсов, некоторые из которых предусматривают наличие определенного количества часов практического стажа в данной области и различные экзамены. Такие программы (даже несколько курсов) станут прекрасным дополнением любого резюме. Тех, кто серьезно настроен на получение официального статуса, скорее всего, заинтересует именно сертификация. Но, может быть, вам это не подходит, тогда лучше всего выбрать несколько профессиональных курсов. Но в любом случае большинство факультативных программ вузов признаются представителями Института управления проектами (PMI), поэтому вам предоставляется возможность богатого выбора.

Профессиональная сертификация Института управления проектам (РМР – Progect Management Professional) пользуется наибольшим авторитетом в этой области. Если вы настроены на серьезную карьеру в области управления проектами, я настоятельно рекомендую получить степень РМР. Сертификат РМР гарантирует потенциальным работодателям и потребителям наличие у вас твердых знаний теории и практики управления проектами и навыков практической реализации этих знаний. Степень РМР открывает новые пути карьерного роста и убеждает работодателей и потребителей в том, что вы освоили все необходимые дисциплины и процессы управления проектами.

Помимо РМР, существуют другие сертификаты, которым также стоит уделить внимание. CompTIA Project+ представляет собой сертификат, который можно получить отдельно или в дополнение к РМР.

Получение степени профессионала в управлении проектами (РМР)

Институт управления проектами был основан в 1969 году с целью разработки единых стандартов практики управления проектами для всех областей. Институт успешно достиг своих целей, определив стандарты технологии управления проектами, принятые во всем мире. Все процессы и технологии сформулированы в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» (PMBOKGuide). Также предлагается огромное количество учебников и книг, в которых подробно описываются технологии Института управления проектами. Возможно, вы захотите ознакомиться с ними, прочитав эту книгу. Как уже упоминалось, данная книга написана на основе методов и процессов, определенных PMI, так как они являются стандартами в этой области.

Для сдачи экзамена на степень РМР требуется заполнить и подать заявку. Кандидат может отправить заявку в режиме он-лайн по адресу www.pmi.org (для России – www.pmi.ru – прим. перев.). Помимо этого, кандидат должен соответствовать определенным требованиям. Необходимо представить документальное свидетельство о прохождении не менее 35 ч очного обучения в области управления проектами. Пройденная программа обучения может включать семинары, профессиональные мастер-классы, курсы в вузе, учебные тренинги. В заявке необходимо указать названия и даты прохождения курсов, а также количество часов обучения по заявленному предмету.

Кандидат также должен иметь определенное количество часов практической работы в области управления проектами. На момент публикации этой книги Институт установил требование 4500 ч практического опыта при наличии высшего образования со степенью не ниже бакалавра. При наличии диплома о полном среднем образовании требуется представить документальное подтверждение 7500 ч практического опыта управления проектами. Для получения форм, необходимых для удостоверения опыта работы, посетите сайт Института управления проектами.

Экзамен на степень РМР проводится в центрах тестирования, расположенных в крупных городах по всей стране. Адрес ближайшего центра можно узнать у представителей Института или на Web-сайте. В центре тестирования вы должны предъявить удостоверение личности и сдать на хранение все личные вещи. В экзаменационную аудиторию не разрешается проносить ничего. Центр тестирования предоставляет калькулятор, карандаш, бумагу для черновика. Итоги экзамена подводятся сразу после его завершения, так что результаты можно узнать прямо на месте. На решение 200 экзаменационных вопросов, отобранных случайно и относящихся к пяти группам процессов (инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение), а также к области с названием «Профессиональная ответственность», отводится 4 ч. Для успешной сдачи экзамена необходимо набрать не менее 70 баллов. Все вопросы, оставшиеся без ответа, засчитываются как неверные ответы, поэтому лучше отвечать наугад, даже если вы не знаете правильного решения.

Если вы серьезно намереваетесь сдавать экзамен на степень РМР, для подготовки к нему я рекомендую изучить еще одну книгу Sybex под названием РМР: Project Management Professional Study Guide (РМР: руководство по профессиональному изучению управления проектами) (автором которой является ваш покорный слуга). В ней приведены сотни примеров экзаменационных вопросов, множество практических примеров, которые помогут применить полученные знания, а также в конце каждой главы производится анализ конкретных случаев из практики управления проектами, при котором используются процессы, рассмотренные в книге.

PMI предъявляет несколько требований к кандидатам на сертификацию. Вся последняя информация находится на сайте Института.

Даже если вы не собираетесь сдавать экзамен, подумайте о том, чтобы зарегистрировать свое членство в PMI в местном отделении организации. (Для этого не нужно получение сертификата РМР.) На сегодня в PMI состоит более 86 000 членов из 125 стран. Местные отделения имеются во всех крупных городах США. Чтобы найти ближайшее к вам отделение, посетите сайт PMI по адресу www.pmi.org (в России – www.pmi.ru – прим. перев.). Я настоятельно рекомендую наладить контакт с вашим местным филиалом. У вас появится возможность поделиться опытом с другими менеджерами, получить новые навыки, изучить последние технологии. PMI прилагает много усилий, чтобы поддерживать стандарты и пропагандировать этические нормы. Институт предлагает различные издания, курсы, семинары и многое другое, чтобы обучать новых менеджеров проектов и пополнять знания опытных профессионалов.

Сертификация CompTIA Project+

Организация CompTIA специализируется на сертификации базовых знаний и практики в области информационных технологий (IT). Она не проводит тестирования по каким-либо конкретным брендам оборудования или программного обеспечения (за исключением тестов по Linux). Вместо этого проводится экзамен по базовым знаниям этих тем. (Может быть, вы слышали о тесте на получение сертификации CompTIA А+, связанной с базовыми знаниями компьютерного оборудования.)

Недавно CompTIA отказалась от специализации на информационных технологиях. Экзаменационные тесты Project+ по базовым знаниям и практике управления проектами основаны на методике PMI. Это идеальное испытание для новичков. Можете обдумать возможность сдачи этих тестов в целях ознакомления с сертификационным тестированием, так как программа Project+ не предъявляет таких высоких требований, как экзамен РМР.

CompTIA не предъявляет никаких особых требований к кандидатам, кроме твердых знаний технологии и терминологии PMI. За более подробной информацией обращайтесь на сайт организации по адресу www.comptia.com.

В подготовке к экзамену Project+ вам поможет книга Sybex под названием CompTIA Project+ Study Guide (Учебное руководство по CompTIA Project Plus).

Официальные учебные программы

Существует множество учебных программ в области управления проектами. Многие организации предлагают целый набор услуг, от сертификации до степени магистра. Их можно выбирать в зависимости от степени личной заинтересованности. Обратитесь в местные высшие учебные заведения и университеты. Если вам не хочется садиться за парту, поищите он-лайновые курсы в Интернете. Вас приятно удивит количество предложений в этом формате.

Необходимые термины

Процесс завершения (Closing process)

Совместное размещение (collocation)

Ограничения (constraints)

Потребитель (customer)

Процесс выполнения (Executing process)

Функциональные организации (Functional organizations)

Эстафетная передача (handoff)

Процесс инициации (Initiation process)

Матричные организации (matrix organizations)

Процесс мониторинга и контроля (Monitoring and Control process)

Процесс планирования (Planning process)

Жизненный цикл проекта (project life cycle)

Управление проектами (project management)

Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI)

Проектно-ориентированные организации (projecticized organizations)

Заинтересованные лица (stakeholders)

Вопросы для повторения

1. Что такое управление проектами?

2. В чем состоит преимущество проектно-ориентированных организаций?

3. Перечислите пять групп процессов управления проектами.

4. Назовите три задачи, которые необходимо выполнить в ходе процесса планирования.

5. Назовите три задачи, которые необходимо выполнить в ходе процесса выполнения.

6. Какой процесс управления проектами игнорируется чаще всего?

7. Перечислите минимум три критерия проекта.

8. Сформулируйте определение ограничения.

9. Перечислите три составляющие тройного ограничения. 10. Что значит степень РМР?

Глава 2. Развитие навыков управления проектами

Менеджеры проектов талантливы во многих областях. Для достижения успеха в области управления проектами нужно овладеть различными навыками. Большинство из навыков и умений, которые мы обсудим в этой главе, могут понадобиться в любой другой профессии. (Навыки, необходимые только для управления проектами, мы рассмотрим в следующих главах.)

Самым главным навыком для успешного управления проектом является коммуникабельность (способность к взаимодействию). В данной главе мы рассмотрим непреходящее значение эффективного взаимодействия⁵, и эта сфера деятельности станет основой всех тем, обсуждаемых в настоящей книге. Второе по значимости место в успешной карьере менеджера проектов занимают организационные навыки. Они включают такие понятия, как использование методов управления временем, определение приоритетов, управление информацией.

В конце этой главы вы встанете на твердую почву навыков управления для осуществления своего следующего проекта.

В этой главе:

Навыки общего управления;

Организационные технологии;

Навыки и стили взаимодействия;

Обмен информацией;

Активное выслушивание.

Обо всем понемногу

Применение технологии управления проектами к отдельным проектам предполагает использование уникального набора навыков и умений. Данная книга поможет вам развить некоторые из этих навыков либо, как минимум, раскроет их, с тем чтобы вы могли изучить и даже попрактиковать те, с которыми вы еще не знакомы. Прочитав эту книгу, вы должны осознать сущность жизнедеятельности менеджера проектов и произвести определенную самооценку: насколько вы готовы сделать решительный шаг.

Если вы любите работать с людьми на всех уровнях организации, выполнять разнообразные действия, управлять результатами и контролировать их, решать проблемы, вам непременно понравится мир управления проектами. Это совершенно разноплановый род деятельности, поскольку двух одинаковых проектов не бывает. Можно применять одну технологию, но продукт, заинтересованные лица, компания и даже страна, где вы работаете, всегда разные.

Часто организации делают ошибку, назначая своих ведущих специалистов руководителями проектов. Логика такого решения заключается в том, что если сотрудник является превосходным программистом, инженером или исследователем, то он автоматически станет профессиональным менеджером проекта. Это далеко не всегда так. Квалифицированный программист может обладать врожденными способностями для управления проектами, но я часто наблюдал прямо противоположные ситуации. Опытные специалисты-техники, назначенные менеджерами проектов, идут ко дну. Однако такое не должно произойти с вами. После тщательного изучения технологии управления проектами и некоторой практики ваши проекты будут проходить «на ура».

Управление проектами дает возможность получить знания и накопить потенциальный опыт во многих областях. Как менеджер проекта вы не обязаны быть экспертом в области своего текущего проекта, так как ваша основная квалификация – управление проектом. Однако большинство работодателей предпочитают кандидатов, которые имеют некоторый опыт или знания в данной области. Нет необходимости обладать экспертными знаниями по каждому аспекту данной области, но хотя бы какая-то общая осведомленность определенно даст серьезное преимущество перед другими кандидатами. Если проект осуществляется в совершенно новой, только что появившейся сфере, имейте в виду, что вам будут помогать технические эксперты, которые предоставят конкретную информацию, необходимую для текущего проекта. Они дадут детальные сведения по мероприятиям, необходимым для составления проектного плана, и обеспечат общую оценку таких мероприятий.

Самые важные навыки менеджера проекта – профессиональное мастерство устного и письменного общения (взаимодействия), изрядные организационные навыки, опыт общего руководства, включая бюджетирование и создание коллектива, умение вести переговоры и решать проблемы, искусство обращения с людьми. Управление проектами – это не просто один набор определенных навыков или один способ решения задачи. Это знание понемногу обо всем. Менеджеров проектов называют «миля в ширину, дюйм в глубину». Это выражение характеризует обширность набора навыков, которые потребуются для успешного руководства следующим проектом.

Менеджеры проектов представляют собой милю в ширину и дюйм в глубину, т. е. они обладают навыками в самом широком спектре дисциплин общего менеджмента.

Взаимодействие – основа основ

Основополагающим профессиональным навыком менеджера проекта является навык взаимодействия. Он включает искусство устного общения и мастерство письменной взаимодействия. Менеджер проекта осуществляет функцию основного взаимодействия по нему. Он ведет переговоры с заинтересованными лицами, членами проектной группы, клиентами, поставщиками, высшим руководством и т. д. Он также составляет текущие отчеты, кипы проектной документации, отчеты по конкретным вопросам, электронные письма и т. п. Чем легче проходит взаимодействие, тем эффективнее развивается проект. Значит ли это, что по ходу дела не будет возникать никаких проблем и конфронтация с заинтересованными лицами или членами проектной группы исключена? Конечно нет! Но это значит, что каждый будет знать, что от него хотят, каждый в любой момент будет понимать статус проекта и с уверенностью предполагать, что ожидать в дальнейшем.

Предоставление нужной информации нужным людям в нужный момент является одним из определяющих факторов успеха проекта. Следуя этому правилу, невозможно переборщить взаимодействия.

Во второй части этой главы мы более подробно рассмотрим удачные и неудачные методы взаимодействия и многие другие навыки общения.

Организационные технологии

«Куда я дел ключи?» Вы когда-нибудь задавали себе этот вопрос, выбегая из дома на работу или на важную встречу? Я сталкивалась с этой проблемой постоянно, пока не прибила рядом со входом в гараж крючок, куда стала вешать ключи, приходя домой. Этот незначительный пример наглядно демонстрирует, как организационные навыки помогают в управлении проектами. Если каждое утро тратить время на поиск ключей, что-то остается несделанным (например, вы не успеете проскочить час-пик). Это также относится и к проектной работе. Если постоянно терять время на поиск нужных документов, пачками разбросанных по всему офису, или полдня тратить на второстепенные вопросы и электронную почту, работа идет вхолостую, а драгоценное время можно было бы провести, решая более существенные вопросы.

Так как же регулировать всю эту проектную информацию и выделять важные сообщения и проблемы в течение дня? Некоторые основные организационные методы дадут вам нужное направление мыслей. Помните, в главе 1 «Строительство фундамента» мы обсуждали различные способы сбора информации с использованием журнала проекта или интранета компании? Это и есть один из организационных методов, который можно непосредственно применять для любой проектной документации. Осуществление всей канцелярско-бумажной работы в одном месте почти автоматически организует проектную деятельность (конечно, при условии, что вся информация действительно будет размещена в журнале или в соответствующих папках на сервере). В последующих главах мы поработаем с журналом проекта, включая его содержание и способы внесения информации. Этот метод, конечно, упорядочит проектную документацию, но что делать с распределением времени и всеми этими электронными сообщениями, голосовой почтой (автоответчиком), постоянными вмешательствами извне? Я перечислил всего лишь несколько проблем, возникающих по ходу дела.

Организация работы – тема, охватывающая многие аспекты, включая планирование времени, определение приоритетов и информацию. Рассмотрим некоторые методы работы в каждой из областей.

Планирование времени

Сколько раз в конце дня вы удивлялись: «На что ушло время?» Вы смотрите на часы: 17:15, но чувствуете, что не сделали практически ничего. Если для вас такая ситуация типична, это означает, что день управляет вами, а не наоборот, как должно быть.

Каждый из нас получает только 24 ч для выполнения задач на данный день. Однако некоторым за этот срок удается сделать в два раза больше работы, чем всем остальным. Но в их распоряжении не больше времени, чем у других. Как им это удается? Они добиваются этого при помощи правильного распределения времени. Распределение времени – это процесс контроля приоритетов в течение определенного периода. Звучит достаточно банально, но это так и есть. Все начинается со сверки календаря и составления списка дел на каждый день. Уже только эти два действия могут значительно снизить возможность выхода рабочего дня из-под контроля. Я обнаружила, что список дел на текущий день помогает мне определить приоритеты и дела, которым стоит уделить особое внимание.

В продаже имеются несколько инструментов организации времени. Как минимум они включают календарь, список дел, ежедневник, список контактов. Эти органайзеры можно приобрести в печатном или электронном формате. Я предпочитаю электронные версии, которые позволяют не только держать список деловых встреч, текущих дел и контактов в одном месте, но и постоянно иметь при себе последний вариант текущего отчета по проекту, важную проектную информацию, подробно разработанный план проекта. Если на встрече по другой теме у кого-то возникнет вопрос по проекту, вся последняя информация у меня под рукой.

Однако необходимо помнить правило из главы 1: инструмент полезен только тогда, когда им умеешь пользоваться. Запишитесь на специальные курсы, чтобы извлечь максимум выгоды из вашего органайзера.

Используйте единый инструмент для организации всех встреч, дел и контактов. Разместите деловую и личную информацию не в двух органайзерах, а в одном, чтобы при планировании не возникало накладок.

Главное правило этой главы – использовать только один инструмент! Одна моя знакомая менеджер одновременно пользовалась тремя органайзерами. Это сводило ее с ума, потому что она никогда не знала, где ей нужно быть в следующий момент. Один органайзер предназначался только для встреч, дел и заметок по определенному проекту. Другой – для общих задач управления компанией (контрольный вопрос: в организации какого типа она работает?). А третий она использовала только для личных дел! Можно только вообразить, что происходило, когда наступала ее очередь забирать детей с тренировки по футболу (дело, записанное в органайзере номер три), а ей нужно было бежать на собрание по проекту, назначенное на это же время (записано в органайзере номер один). Фиксируйте все встречи и дела в одном органайзере. Если вы пользуетесь электронным инструментом, таким как Microsoft Outlook, при желании личные дела можно маркировать отдельно, и они будут скрыты от посторонних глаз.

Существует множество курсов и книг по распределению и планированию времени. Я лично советую вам пройти курс по управлению временем, даже если вы считаете, что прекрасно справляетесь с этим вопросом. Там вы непременно получите полезные рекомендации и советы, которые повысят вашу профессиональную квалификацию.

Определение приоритетов

Распределение времени в соответствии с важностью и срочностью задачи, которую необходимо решить, поможет сосредоточиться на нужных вопросах. Большинство приоритетов распределяются по четырем зонам. Я называю их пожарная зона, зона планирования, зона простоя, зона поиска новой работы. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Пожарная зона

Пожар должен быть ликвидирован немедленно, иначе проблема только усугубится. Нужно отложить остальные дела и сосредоточить все усилия на решении неожиданных проблем. Чаще всего в этой зоне возникают аварийные ситуации, незапланированные риски, коммерческие или служебные помехи. Как правило, менеджеры стараются максимально сократить свое пребывание в этой зоне, так как она съедает все время понапрасну. Этого можно добиться, дольше оставаясь в зоне планирования.

Зона планирования

Каждый новый день добавляет новые задачи к тем, которые не удалось выполнить вчера. Несколько минут, потраченных каждое утро на определение неотложных дел и составление списка их приоритетности, помогут задать тон целого дня. Чтобы определить приоритеты, задайте себе вопрос: «Что сегодня нужно сделать обязательно?» По возможности, поручите дела, которые не требуют вашего личного участия, другим членам проектной группы. Планирование позволяет осуществлять контроль над собой. Эту зону лучше рассматривать не как пожарную, а как антисейсмическую: важно создать надежную структуру, но, к счастью, эта структура в данный момент не находится под прямой угрозой. Если уделять планированию особое внимание, вы вряд ли окажетесь в пожарной зоне. Также важно постоянно пересматривать список дел и приоритетов. То, что сегодня казалось жизненно важным и неотложным, с течением времени может переместиться в самый конец списка.

Зона простоя

Сигнал воздушной тревоги выключается, но реальный кризис не наступил. В этой зоне существуют необязательные собрания, незначительные электронные письма и голосовые сообщения, почтовый «мусор», случайные посетители, заглянувшие поделиться впечатлениями о поездке на Гавайи, и т. д. Будьте дисциплинированны и нажмите клавишу Delete. Ведь вы не обязаны читать каждое письмо, пришедшее на ваш адрес. Скажите вашему коллеге, что вы мечтаете услышать рассказ о Гавайях, но только в обеденный перерыв или после работы, когда вы сможете уделить все свое внимание его истории и фотографиям. Старайтесь находиться подальше от этой зоны, потому что она реально убивает время, а дело стоит на месте.

Зона поиска новой работы

Никаких сигналов тревоги не выключается, никаких кризисов не происходит, нет никаких причин тратить время на планирование времени. Черт, нет никаких причин вообще делать что-либо! Можно представить, что включает эта зона: игра в кости, прогулки по Интернету, демонстрация фотографий поездки на Гавайи всем коллегам, посторонняя документация, ненужная электронная почта и т. д. Если вы часто оказываетесь в этой зоне, пора задать себе несколько трудных вопросов: действительно ли вам нравится эта работа? Имеет ли она смысл и результат или это просто трата времени? Завсегдатаям этой зоны пора заняться поиском новых возможностей самореализации.

Применение данных категорий для распределения дел по мере их возникновения поможет определить очередность решения вопросов: какие требуют немедленного внимания, а какие могут подождать. Процесс часто происходит следующим образом: наиболее важные и срочные дела решаются в первую очередь – нужно тушить пожар. Однако тот, кто слишком часто попадает в режим пожаротушения, скорее всего, уделяет недостаточно внимания планированию, либо проект вышел из-под контроля и требует принятия немедленных и радикальных мер. Например, настал момент пересмотра масштаба и цели проекта или его полного закрытия. Постарайтесь не попадать в эту зону, сконцентрировав все внимание на зоне планирования. Выделите в своем расписании время для планирования и составления ежедневного списка текущих дел. Проведя первую половину дня в зоне планирования, вы в результате сэкономите огромное количество времени.

Старайтесь избегать пожарной зоны, используя соответствующие методы планирования.

Основные факторы пустой траты времени находятся в зоне простоя и зоне поиска новой работы. Старайтесь максимально ограничивать время, которое уходит у вас на события, происходящие или не происходящие в этих зонах, тогда у вас останется больше возможностей для планирования и, при необходимости, тушения пожара.

Эти зоны можно использовать для принятия решений о планировании действий по проекту, методах решения проектных задач, а также о том, на какие письма и телефонные звонки следует ответить в первую очередь, какие собрания посетить и т. д. Если дело неважное или бессмысленное, не тратьте на него драгоценного времени.

Управление информацией

Сознаюсь: я информационный наркоман. Я обожаю узнавать новые вещи и откапывать все факты. Но всегда важно уметь определить важную информацию, чтобы отделить полезное от не очень полезного. Если не уметь управлять потоком, вы утонете в море ненужных деталей.

Сегодня мы подвергаемся информационной бомбардировке. Избыток информации обрушивается на нас в основном в двух формах: электронная и голосовая почта. Ниже я дам несколько советов о том, как справляться с этим потоком.

E-mail

Информация поступает из различных источников, а проекты имеют тенденцию быстро накапливать ее. Одна лишь электронная почта может наполнить одну-две комнаты папками-скоросшивателями. Нужно ли распечатывать все письма и архивировать их в журнале проекта? Это зависит от многих факторов. Решение принимается на основе личных предпочтений, наряду с приоритетностью и значением электронной почты. Если именно электронная почта является потенциальным источником основных проблем для всего коллектива или имеет отношение к задержкам поставок либо может доказать, что функциональный руководитель не особо настроен на сотрудничество, я бы посоветовала сохранять распечатки писем для справок.

Рассматривайте каждую единицу информации только один раз и сразу же обработайте ее соответствующим образом – удалите, пошлите ответ или сложите ее в архив.

На мой взгляд, один из лучших советов в отношении управления информацией – это идея однократной обработки каждой единицы информации, будь это электронное или голосовое сообщение, межофисная или обычная почта. Когда я впервые узнала об этом, данный совет касался только обычной почты и межофисных меморандумов, так как электронной и голосовой почты тогда не существовало. Да уж, это многое говорит о моем возрасте. Но вскоре я понял, что этот принцип имеет отношение к любой информации или корреспонденции, попадающей на рабочий стол, – обычная почта, электронные и голосовые сообщения и т. д. Прочитав электронное письмо, обработайте его. Если нужно сохранить, переместите его в соответствующую папку. Если нужно распечатать – распечатайте и положите в скоросшиватель. Если письмо не имеет отношения к проекту или бесполезно, сотрите его. Аналогично поступайте с печатной корреспонденцией на бумаге. Прочитайте ее один раз, затем обработайте соответствующим образом.

Электронная почта – уникальный инструмент, обладающий многими полезными функциями, которые можно использовать в следующих проектах. Большинство систем электронной почты позволяют создавать личные папки. Я рекомендую создать отдельную папку для конкретного проекта, может быть, даже с серией нижележащих папок внутри для хранения электронной корреспонденции из различных источников, например для переписки с поставщиками, членами проектной группы, потребителями и т. д. Используйте функциональные возможности системы электронной почты для обработки всего объема получаемых электронных сообщений. Например, можно задать критерии, по которым важные письма будут автоматически перемещаться в особую папку, а «макулатура» – удаляться. Создание правил фильтрации «макулатуры» и немедленное перемещение ее в мусорную корзину сэкономит огромное количество времени. У вас не будет соблазна открыть письмо только потому, что оно попало в ваш ящик, а также не придется тратить время на удаление такого письма вручную.

Правила и критерии – очень полезный инструмент, позволяющий легко распределять сообщения по соответствующим папкам, менять цвет входящих сообщений (я, например, пометил всю корреспонденцию начальника красным цветом, чтобы ничего не упустить) или удалять то, что вас не интересует. К сожалению, невозможно установить критерии, которые могли бы подсказывать, как и когда нужно отвечать. Это вы должны решать самостоятельно, на основании самого письма, личности его автора и содержания.

Можно в течение дня выделить время для чтения электронной почты и рассылки ответов. Иногда вполне достаточно проверять почту каждые два часа, а в промежутке заниматься другими производственными вопросами. Но хочу предупредить: это довольно сложно. Если вы похожи на меня, то, увидев уведомление «новое письмо», вы тут же бросаетесь к почтовому ящику. А это и есть пустая трата времени, потому что отвлекает от основного дела, над которым вы работали в данный момент (например, проектный план или график). Вы оставляете дело, идете читать сообщение, запутываетесь в лабиринте собственных мыслей, отвечаете, потом, может быть, переживаете полученную корреспонденцию и забываете то, чем занимались, и ход своей мысли до того, как стали читать письмо. Попробуйте, может, планомерная проверка почты каждые два часа или в любой другой промежуток времени окажется эффективной для вас.

Голосовая почта

Голосовая почта – еще один потенциальный пожиратель времени. Простого способа фильтрации входящих сообщений не существует, но можно применять некоторые принципы, которые мы уже обсудили. Прослушайте сообщение один раз и отреагируйте на него. Перезвоните, передайте сообщение или удалите его.

Оставляя голосовые сообщения, говорите четко и медленно и возьмите за правило дважды повторять номер своего телефона. Адресата всегда раздражает необходимость несколько раз прослушивать сообщение, чтобы уловить координаты звонившего.

Несколько лет назадудруга я перенял еще одно полезное правило. Часто, когда я дома занимаюсь какими-то личными делами (да, представьте себе, иметь личную жизнь за рамками текущего проекта просто необходимо), мне в голову приходят идеи, касающиеся моего проекта, которые я хотел бы запомнить. Может быть, нужно совершить важный звонок или встретиться с кем-то из проектной группы. Позвоните себе на работу и оставьте сообщение о том, что бы вы хотели сделать завтра. (Только не спрашивайте себя, как дела, как поживаешь, и все будет путем.) Т-с-с, тихо, не говорите никому, но я пользуюсь этим способом и на работе, когда вспоминаю о чем-то, что нужно сделать дома. Я звоню домой и оставляю сообщение на автоответчике.

Пользуйтесь голосовой почтой как полезным инструментом напоминания. Оставляйте себе сообщения, когда вспоминаете о чем-то важном, что вы не хотели бы забыть.

Всякая всячина

Мы уже обсуждали идею журнала проекта. Это прекрасный инструмент организации управления проектом. Еще один полезный инструмент – контрольный список. Таблица контрольного списка, приведенная в главе 1, включает большинство вопросов, которые вносятся в журнал проекта и могут быть использованы для обеспечения выполнения всех необходимых текущих операций.

Это может показаться шаблонной практикой, но именно такая практика упорядочивает работу всех участников. Назначьте определенное время для текущих производственных собраний, например каждый первый и третий четверг в 10 утра. Также запланируйте собрания проектной группы на соответствующее время. Посетив такие собрания один-два раза, участники уже будут знать, что от них требуется и какую информацию они должны представить на таких собраниях, и придут подготовленными.

Я являюсь сторонником теории управления информацией Альберта Эйнштейна. Он любил повторять что-то вроде «Зачем запоминать, если я могу найти информацию в книге?» Где-то я слышал, что он не помнил даже собственного номера телефона, потому что всегда мог посмотреть его в телефонном справочнике. Это, конечно, перебор, но, в принципе, зачем запоминать то, что можно записать на бумаге или на электронном носителе? Возьмите за правило везде носить с собой органайзер, чтобы кратко записывать идеи или напоминания, когда они приходят в голову. Если при вас нет органайзера, оставьте себе сообщение на автоответчике.

Навыки общего управления

Управление проектами многлико. В том смысле, что необходимо обладать основными навыками общего руководства, которые имеют отношение к разным областям. Менеджер должен составлять бюджеты, обучать проектную группу, вести переговоры о получении ресурсов, поддерживать связь с поставщиками, работать с клиентами. Таким образом, требуется иметь хотя бы общее представление о каждой из этих областей.

Навыки составления бюджета необходимы при оценке ресурсов и материалов для проекта. Большинство заинтересованных лиц, конечно, захотят знать стоимость реализации проекта, и менеджер проекта несет ответственность за представление первоначальной оценки. Это не значит, что он должен быть профессиональным аудитором, но он обязан знать основы бухгалтерии и финансирования. В большинстве организаций действуют отделы бухгалтерии, которые решают все вопросы, связанные с деньгами и бюджетами. Менеджер тесно сотрудничает с этими людьми при определении исходной оценки, бюджета проекта и контроле расходов. Знание их профессионального языка во многом упрощает работу.

Лидеры – создают и стимулируют концепцию, поощряя и мотивируя остальных реализовывать эту концепцию.

Как менеджеру проекта вам придется иногда играть роль лидера, а иногда – роль менеджера. Мастерство лидера отличается от навыков менеджера. Лидер, как правило, сосредоточивает свое внимание и усилия на общей картине или стратегическом направлении компании. Он обладает способностью стимулировать других и сплачивать их вокруг общей цели или идеи. Как только концепция или идеология зафиксирована, лидер достигает нужных результатов, действуя через других людей, преданных идее, верных лидеру и питающих к нему уважение. Талантливые лидеры предпочитают использовать директивный подход, т. е. они сообщают, каким должен быть конечный результат, добиваются того, чтобы каждый сотрудник ясно увидел цель, и постоянно поддерживают направленность сотрудников на эту цель и их стремление к ее достижению. Они формулируют идею и объединяют членов группы для работы по ее реализации. Вы сами можете убедиться, что большинство талантливых лидеров обладают особым талантом межличностных отношений.

Лидеры стимулируют и создают общее направление развития проекта. Менеджеры выполняют конкретные задачи, составляют планы и контролируют исполнение. Чтобы выжить в мире управления проектов, менеджеры проектов должны совмещать эти функции.

Менеджеры, с другой стороны, обычно более ориентирентированы на решение проблем и озабочены выполнением конкретной текущей работы для удовлетворения клиента или заинтересованного лица. Они концентрируют основные усилия на планировании, бюджете, управлении кадрами и следят за выполнением установленных норм и процедур.

Менеджеры – реализуют концепцию лидера на практике путем выполнения задач и осуществления действий, связанных с этой концепцией, а также управления текущими операциями в целях удовлетворения заинтересованных лиц.

При реализации проекта, в зависимости от ситуации, из своей сумки с инструментами вам придется извлекать как навыки лидера, так и навыки менеджера. Вначале нужно объединить проектную группу вокруг определенных целей и убедить их в неоспоримых преимуществах проекта. Иногда в ходе осуществления проекта группа испытывает некоторый спад активности, особенно после каких-либо неудач, препятствующих развитию проекта. Менеджер проекта должен немедленно применить навыки лидера и вернуть группу к исходной идее.

Навыки управления могут потребоваться на других этапах развития для разработки планов, контроля соответствия действий общему плану и т. д. Само по себе управление проектом принимает форму планирования проекта, составления графика мероприятий, распределения работ, контроля выполнения задач, отчета о ходе проекта перед заинтересованными лицами и т. п. Эти навыки пригодятся в течение всей работы над проектом.

Навыки работы с потребителями также важны, поскольку все заинтересованные лица, т. е. те, кто что-то вложил в данный проект, являются вашими реальными клиентами. Имеет смысл прежде всего соблюдать самые элементарные правила, такие как телефонный этикет, вежливость и предупредительность, уважительные отзывы о своих сотрудниках. Тем не менее нужно всегда помнить, что именно благодаря этим потребителям вы получили такую замечательную работу. Не имеет значения, являются ли они внешними или внутренними клиентами компании. Конечная цель одна – удовлетворение их ожиданий и своевременная реализация проекта в рамках бюджета.

Навыки управления людьми

Управление персоналом – весьма обширная тема. Большая часть рабочего дня менеджера проходит во взаимодействии с людьми, поэтому очень важно понимать, как они работают, какие мотивы движут ими и как их нацелить на выполнение поставленной задачи. Здесь действуют некоторые правила, усвоенные еще в средней школе, например чаще употреблять слова «спасибо» и «пожалуйста», обращаться к сотрудникам по именам, не перебивать их во время разговора. Помимо этого, понадобятся такие навыки, как мотивация, делегирование полномочий, управление карьерным ростом, продвижение по службе, сопоставление полномочий и ответственности.

При отсутствии врожденных способностей навыки управления персоналом необходимо усваивать сознательно. Там, где есть люди, всегда возникают конфликты. Ваш профессиональный набор должен включать навыки ведения переговоров и разрешения конфликтов. Они помогут грамотно вести себя в конфликтной ситуации и решить вопросы, которые могут стать настоящим камнем преткновения в развитии проекта. Подробно эти темы мы рассмотрим в главе 6 «Планирование и приобретение ресурсов».

Некоторые правила общения с участниками проекта, в частности с поставщиками, заинтересованными лицами и потребителями, автоматически следуют из основных принципов профессиональной ответственности, которые мы обсудим в главе 10 «Реализация проекта». А пока имейте в виду, что людям нравится, когда их вклад в работу группы оценивается по достоинству, им нравится ощущать значимость своего труда для реализации проекта.

Индивидуальный стиль взаимодействия

Вам знакома ситуация в личной жизни или на работе, когда кто-то говорит: «Если бы знать, как все это обернется, я бы не сомневался, как поступать»? Предположим, вам предстоит серьезное повышение по службе. Вам не терпится узнать результаты собеседования, но пока ничего неизвестно. Вы находитесь в нерешительности: оформлять ближайшую командировку или нет, так как на момент отъезда вы можете оказаться уже в новой должности. Чтобы определить дальнейшие действия, вам требуется информация, хотя бы какая-нибудь связь с работодателем.

Или представьте, что вы – заинтересованное лицо в проекте. Уже несколько недель вы не получали никакой информации от менеджера. Значит, думаете вы, все идет как надо. Одним дождливым вечером (в фильмах всегда идет проливной дождь, если должно случиться что-то плохое), схватившись за голову, у вас на пороге появляется менеджер проекта. «Ну вот, что-то произошло», – догадываетесь вы. Проект находится под угрозой срыва. Вы – первый человек, после менеджера проекта, который об этом узнал. Представьте свое отчаяние. Все это время вы пребывали в полной уверенности, что проект развивается по плану, а теперь менеджер сообщает, что проблемы абсолютно неразрешимы и весь проект находится на краю гибели. Я не рекомендовал бы осуществлять следующий проект подобным образом, поскольку у вас вряд ли будет много заказов после такого рокового просчета.

Такую ситуацию могла предотвратить честная и четко организованная коммуникация. Действительно, проблема может оказаться неразрешимой и в перспективе уничтожить проект. Но нужно было проинформировать всех заинтересованных лиц о сложившемся положении, с тем чтобы ни для кого эта ситуация не стала неприятным сюрпризом. Если бы менеджер проекта поддерживал постоянную связь с заинтересованными лицами или вышестоящим руководством в течение всего хода развития событий, они могли бы помочь ему, разработав альтернативное решение или обходной маневр. Но если им ничего неизвестно о состоянии дел, они не способны прийти на помощь в последний момент. К тому же такое положение без сомнения будет иметь отрицательные последствия для профессиональной карьеры менеджера проекта. Держите заинтересованных лиц в курсе всех дел, предоставляйте им корректную информацию о состоянии проекта, не приукрашивайте действительность.

Ясной и конкретной информации не может быть слишком много. Можно осуществлять коммуникацию неверно, слабо или вообще молчать, но коммуникация никогда не бывает излишней. Надлежащая информация, переданная надлежащим людям в надлежащий момент, не может оказаться неуместной. Существует множество примеров некачественного взаимодействия. Одна из моих излюбленных жалоб (уверен, вы с этим тоже сталкивались) – распространение электронной корреспонденции среди всех сотрудников компании по каждому вопросу, относящемуся к проекту. Никогда не делайте этого!

По некоторым оценкам, до 90 % времени менеджера проекта расходуются на коммуникацию. Могу это подтвердить на основании собственного опыта. Менеджер должен проводить собрания группы, писать отчеты, составлять документы, вести заседания по развитию проекта, информировать заинтересованных лиц о различных вопросах и проблемах, участвовать в решении проблем, вести переговоры о ресурсах – вот далеко не полный перечень обязанностей менеджера. В следующем разделе рассматриваются несколько аспектов взаимодействия, включая один из наиболее существенных – умение слушать. В конце раздела дано 10 советов, касающихся эффективного взаимодействия.

Обмен информацией

В двух словах, коммуникация – это обмен информацией. Вы (отправитель) хотите что-то (сообщение) сказать мне, а мне (получателю) нужно что-то услышать от вас. Каждый из нас играет свою роль в обмене, как отправитель и как получатель. Кроме того, форма взаимодействия, а также способ передачи информации от отправителя получателю также оказывают воздействие на обмен.

Отправитель – лицо или группа, формулирующая содержание сообщения.

Получатель – лицо или группа, которым адресовано сообщение.

Методы взаимодействия

Сообщение, являющееся предметом обмена, а также его содержание могут иметь различные формы. Две основные формы взаимодействия – письменная и устная. Мы обмениваемся устной информацией при помощи произнесенных слов на собраниях, по телефону, при личной встрече, либо мы используем письменные формы, такие как электронные письма, меморандумы, отчеты. В зависимости от обстоятельств, какустная, так и письменная формы взаимодействия могут быть формальными и неформальными обменами.

Устная коммуникация

При индивидуальном общении с заинтересованными лицами менеджеры проектов должны, как правило, пользоваться неформальным подходом. То же самое относится к личной беседе с членами проектной группы. Благодаря неформальному общению вы выглядите доступным и дружелюбным. Такая открытость пригодится впоследствии, когда возникнут проблемы, о которых члены группы могут бояться докладывать. Но при наличии опыта открытого и естественного диалога с вами они гораздо охотнее поделятся возникшими трудностями. При строгой и формальной взаимодействия, когда сотрудники не знают, в какой момент упадет топор, вы вряд ли получите важную информацию по проекту до тех пор, пока не станет слишком поздно.

На собраниях проектной группы и текущих заседаниях лучше использовать более формальный подход, предварительно составив повестку дня и определив тему собрания. Это обеспечит порядок на собрании, а формальная структура взаимодействия передаст важность и серьезность события.

Менеджеры проектов должны проводить собрания проектной группы и составлять текущие отчеты, используя формальный и единообразный подход.

Письменная коммуникация

Письменная коммуникация, как правило, более формальна, чем устная, за исключением электронной почты. Электронная коммуникация может вестись в тоне и форме неформальной беседы. Я рекомендую по возможности избегать такого стиля электронной корреспонденции, так как она может быстро перейти в категорию шума. Электронные письма должны быть краткими и информативными, исключать праздную болтовню. И никогда не сообщайте в электронном письме информацию, которую вы хотели бы скрыть от своих коллег.

Письменная коммуникация является полезным инструментом для передачи сложной и подробной информации. Ее удобно использовать для распространения объемных и детальных инструкций или пояснений, связанных с определенными проектными мероприятиями. Формами письменной взаимодействия являются контракты, письма, меморандумы, счета, учетные журналы.

Преимущество письменной взаимодействия заключается в том, что сложная информация может быть передана более подробно и точно таким образом, чтобы быть доступнее и понятнее получателю. Письменная коммуникация обращает внимание читателя на самую суть сообщения, тогда как устное общение скользит по поверхности идеи. Читатель может вернуться к тексту столько раз, сколько ему потребуется для достижения полной ясности. Вся проектная документация, планы, текущие отчеты должны быть составлены в письменной форме, поэтому при необходимости усовершенствуйте навыки письменной деловой взаимодействия.

Использование языка – один из способов передачи сообщений от отправителя получателю. Язык является наглядным примером кодирования сообщений или формулирования их в формате, доступном получателю. Получатель декодирует сообщение, чтобы понять, что говорит отправитель. Однако язык является лишь одним из многих методов обмена информацией. Рисунки, графики, диаграммы, видео – примеры передачи информации отправителем получателю в визуальной форме. Отправители могут также комбинировать визуальную и языковую формы сообщения. Частью эффективной взаимодействия является умение выбрать наиболее подходящий для конкретной ситуации инструмент или способ передачи информации. Как правило, неформальная коммуникация происходит в устной форме, в то время как сложная информация, например, проектные планы, должна быть передана в письменной форме. Если возникают сомнения, выбирайте письменную коммуникацию.

Отправители

Основная задача отправителя – ясно и точно сформулировать информацию. Он также должен представить эту информацию таким образом, чтобы она была понятна и доступна получателю. Помимо этого важно убедиться, что надлежащая информация передается надлежащим адресатам.

Предположим, вы работаете с поставщиком над текущим проектом. Возникло небольшое недоразумение по поводу поставки телекоммуникационного оборудования. Задержка поставки никак не повлияет на общий график проекта, так как данное мероприятие не имеет принципиального значения для его завершения. Вопрос заключается в следующем: нужно ли сообщать эту информацию всем членам проектной группы и всем заинтересованным лицам? Ответ: естественно, нет. Однако, члены группы, участвующие в этом мероприятии, должны знать о несвоевременной отгрузке. Если вам требуется помощь менеджера телекоммуникаций (функционального менеджера) в решении этого вопроса, необходимо проинформировать его о задержке и своих планах, связанных с новым графиком. Но должен ли вице-президент по маркетингу знать о возникшем затруднении только потому, что он является заинтересованным лицом в проекте? Скорее всего, нет. Именно это я имею в виду, говоря о передаче надлежащей информации надлежащим людям. Все остальное – информационные шумы.

До появления кабельного телевидения телевизионные станции ночью на несколько часов прекращали вещание. Когда станция уходила из эфира, телеэкран превращался во впечатляющую снежную бурю. Снегопад сопровождался устойчивым шипением, раздававшимся из динамиков телевизора. Если вам случайно не посчастливилось заснуть с включенным телевизором, и ночью программы прекратились, звук телепомех раздавался настолько громко, что мог разбудить даже мертвого. Телепомехи – это и есть шумы. Информация, передаваемая адресату, который в ней не нуждается, – не более чем шумы в течение и так беспокойного рабочего дня. Если конкретному получателю передается бесполезная информация, она становится шумом, но настолько громким, что не обращать на него внимания невозможно. Постоянно принимая большой объем шумов, адресат привыкает игнорировать их и пропускает или не замечает важные сообщения, как тот мальчик, который кричал «Волк!»

Снижайте уровень шумов. Направляйте распространяемую информацию только надлежащей аудитории.

Изучите информацию, ее воздействие на ситуацию, а также ее восприятие различными задействованными сторонами и примите разумное решение в отношении того, кто и какое сообщение должен получить. В случае возникновения сомнений, или если вы не уверены, должно ли заинтересованное лицо X знать о каком-либо событии, ошибайтесь в сторону передачи информации. Получив в ответ злобную жалобу на то, что ящик получателя забит вашей «макулатурой», вы будете знать, что данный адресат не заинтересован в сведениях по этому вопросу. А еще лучше, прежде чем посылать сообщение, спросите его лично, насколько ему важна такая информация.

Получение бесполезной корреспонденции – не единственная форма шума. Среди других примеров шумов можно перечислить следующие:

• факторы, отвлекающие внимание во время устной взаимодействия;

• помехи;

• сбои в собраниях;

• личные проблемы, которые препятствуют восприятию сообщения адресатом;

• стресс;

• организационные вопросы.

Уверен, что вы можете продолжить этот список. Помните, что при передаче письменных сообщений следует максимально ограничить шумы, посылая надлежащую информацию надлежащим получателям. При устной взаимодействия нужно постараться устранить или контролировать любые помехи, чтобы все слушатели могли полностью сосредоточиться на реальном смысле сообщения. Общее правило любой взаимодействия заключается в том, что сообщение должно быть точным и лаконичным. Если получателям приходится выкапывать жемчужины из хлама внешних помех, они могут упустить суть взаимодействия.

Получатели

Отправители используют язык или другие формы передачи для формирования сообщения и посылают его получателям, которые декодируют информацию. Задача получателей заключается в том, чтобы понять смысл передаваемой информации. Если отправитель должен обеспечить ясность и лаконичность текста сообщения, получатели отвечают за понимание его содержания и обеспечение наличия всей информации, необходимой для осуществления соответствующих действий. При возникновении недопонимания или неясностей, получатель должен попросить отправителя пояснить смысл сообщения или повысить качество взаимодействия для упрощения понимания ее смысла.

Получатели по-разному фильтруют информацию. Другими словами, личные особенности, эмоциональное состояние адресата в момент восприятия сообщения либо культурные различия между отправителем и получателем воздействуют на интерпретацию смысла сообщения. Отправитель должен учитывать эти факторы при подготовке взаимодействия с тем, чтобы информация была передана наиболее ясно и отчетливо. Вот несколько способов фильтрации информации получателями:

• знание предмета;

• личное восприятие;

• культурные влияния;

• личные ценности;

• языковые возможности;

• эмоции и отношение;

• стресс;

• географическое положение.

Получатель должен по возможности интерпретировать посланную ему информацию по номиналу, так как она есть. Это особенно актуально при работе с членами проектной группы или заинтересованными лицами, которые могут происходить из других культур или стран. Их естественная, привычная для них манера говорить или стиль письма могут показаться дерзкой, резкой и даже грубой. Необходимо принять эти различия во внимание, прежде чем читать между строк.

Если сообщение засорено шумами и посторонней информацией, попросите отправителя пояснить его. Вполне возможно, что если что-то непонятно вам, другим это будет непонятно и подавно. Помните о том, что менеджер проекта является образцом взаимодействия для остальных, то есть вы должны быть свободны от шумов, понятны и лаконичны.

Того и другого понемногу

Менеджер проекта одновременно выполняет функции и отправителя, и получателя информации. В табл. 2.1 представлены факторы, о которых необходимо помнить при отправлении и получении корреспонденции.

Таблица 2.1. Отправление и получение взаимодействия

Отправители и получатели выполняют одинаково важные функции в процессе коммуникативного обмена. Отправители должны обеспечивать точную и лаконичную коммуникацию. Если сообщение понято неправильно, следует проверить его содержание еще раз. Достаточно ли точно оно составлено? Насколько оно соответствует идее отправителя? Не слишком ли много технических терминов для аудитории, которой направлено сообщение? Если сообщение было устным, может быть способ его передачи (мимика или выражение лица) сообщил получателю нечто, невысказанное словами, и привел к нежелательным для вас выводам? Следите за этими потенциальными проблемами и предотвращайте их возникновение до того, как они отрицательно скажутся на восприятии сообщения.

Получатели отвечают за правильное понимание содержания взаимодействия и должны обеспечить наличие всего объема необходимой информации. Менеджеры проектов тратят большую часть рабочего времени на коммуникацию, поэтому им следует учитывать обе функции при подготовке или получении следующего сообщения.

Активный обмен информацией происходит между менеджером проекта и проектной группой. Я рекомендовал бы раздать всем членам группы копии табл. 2.1. Сделайте это на первом собрании, чтобы члены группы знали требования, предъявляемые к ним при выполнении указанных функций.

Умение слушать

Умение активно слушать значит гораздо больше, чем просто слышать сказанное и читать написанное. Активное слушание включает в себя способность внимательно наблюдать. Предположим, в столовой вы столкнулись с одним из членов своей группы, Генри Лу. После обмена обычными приветствиями вы вспоминаете, что Генри должен получить ответы на список вопросов, переданный одному из экономистов. Без этой информации он не может продолжать свою работу в проекте. Вы спрашиваете Генри об этом, он отвечает: «Они готовят информацию». Произнося эту фразу, он отводит взгляд, его мимика говорит о чем-то совершенно другом. Вы задаете несколько наводящих вопросов: когда ты говорил с ними в последний раз? Назначили ли они точную дату? Генри не выдерживает и раскалывается: когда он обратился к экономисту за информацией, она просто взорвалась от злости. Генри неудобно снова обращаться к ней, поскольку атака была не из приятных.

Не применив метод активного слушания в данной ситуации, вы не узнали бы всей правды. По истечении всех сроков выполнения задания, вы бы обвинили Генри в халатности, не задумываясь о наличии какой-либо иной причины. Но поскольку реальная подоплека выяснилась достаточно своевременно, вы можете вмешаться, используя свои превосходящие возможности взаимодействия, и решить конфликтную ситуацию. Мобилизуйте всю свою наблюдательность и следите за невербальными ключами, скрывающимися под поверхностью.

Активное слушание дает больше информации, чем любые слова.

Слушание предполагает интерпретацию полученной информации. Очень часто мы думаем, что слушаем, хотя на самом деле не слышим. Мы обдумываем следующее предложение, мечтаем об ужине сегодня вечером, формулируем веские аргументы для начальника в пользу своего давно заслуженного повышения – масса посторонних мыслей крутится в голове в этот момент. Шумы тоже мешают сосредоточиться – звонит телефон, отвлекают внешние помехи, мимо проходит начальник. Не забывайте о личных склонностях и предубеждениях. Даже собственное мнение о говорящем или посылающем информацию может помешать выслушать или понять сообщение так, как оно было задумано.

Методы слушания

Умение слушать является принципиально важным навыком для всех менеджеров проектов. Вводная информация поступает от каждого участника проекта – от членов группы и заинтересованных лиц до конечных потребителей. При наличии несоответствия между смыслом переданного сообщения и тем, что вы услышали, возникает потенциальная проектная катастрофа. Умение слушать также существенно, как и умение четко передать собственные сообщения другим адресатам. Мы приводим список действий для совершенствования умения слушать, которые помогут избежать возможных ошибок в следующем проекте.

Проявляйте искреннюю заинтересованность

Продемонстрируйте говорящему свой искренний интерес, кивая головой в знак согласия, задавая корректные вопросы. Заранее дайте ему понять, что вы с удовольствием выслушаете все, что он хочет сказать.

Дайте высказаться другим

Господство одного человека на собрании или в разговоре совершенно неэффективно, конечно, если это не лекционная аудитория. Подобная ситуация дает отрицательный эффект на собраниях заинтересованных лиц или проектной группы. Ограничивайте время своих высказываний и дайте другим возможность выступить.

Устраняйте шум

Сведите любые помехи к минимуму. Проводите собрание группы при закрытых дверях. Не спешите отвечать на телефонные звонки, если в кабинете находится посетитель. Уделите ему все свое внимание. Убедитесь, что передаваемая вами информация соответствует аудитории.

Старайтесь не перебивать других

Перебивая других, вы демонстрируете, что их информация не имеет значения и не стоит того, чтобы тратить время на ее выслушивание. Вряд ли вы можете ожидать быть услышанным ими, если ваши действия говорят о том, что сами они не заслуживают внимания.

Задавайте уточняющие вопросы

Это прекрасный способ проверить, насколько верно вы поняли переданную информацию. Задавайте вопросы, которые заставят отправителя конкретизировать основные положения сообщения и подтвердить, что ваши мысли совпадают с его намерением.

Перефразируйте услышанное

Это действие аналогично уточняющим вопросам. Периодически перефразируйте услышанное и сообщайте отправителю своими словами то, что вы поняли из его высказывания.

Поддерживайте тесный контакт с говорящим

Когда собеседник говорит, смотрите ему прямо в глаза. Это успокоит его и даст понять, что вы заинтересованы в его сообщении.

Сколько существует контактов?

Есть такая игра, когда все участники становятся в круг, и ведущий что-то шепчет на ухо своему соседу. Сосед, в свою очередь, шепотом передает услышанное своему соседу и так далее, по кругу. Последний участник громко произносит услышанную им фразу для всех игроков. Все смеются, так как обычно эта фраза существенно отличается от того, что ведущий шепнул первому игроку. Эта игра служит примером значимости четкости взаимодействия и применения методов активного слушания. Правда, по правилам, во время игры нельзя задавать уточняющих вопросов, но, я думаю, вы меня поняли. Эта игра также демонстрирует значение количества участников коммуникативной цепи для интерпретации смысла сообщения. Чем дольше сообщение передается туда и обратно, тем больше вероятностей возникновения разногласий и ошибок. На рисунке показаны линии взаимодействия между пятью участниками.

Кружки или точки пересечения обозначают участников, а линии между точками пересечения демонстрируют линии взаимодействия между участниками. В данном проекте участвуют пять человек. Это обусловливает наличие 10 линий взаимодействия между пятью членами проектной группы. Это также означает 10 потенциальных возможностей возникновения ошибок в сообщении. Чем больше группа, тем больше линий взаимодействия и, следовательно, больше возможностей для ошибок.

Линии взаимодействия – количество каналов связи между людьми, участвующими в коммуникативном обмене.

Вы можете нарисовать аналогичный график, чтобы определить количество линий коммуникаций в вашей группе, но рискуете запутаться, если в проекте работает более шести или семи человек. Есть более простой способ. Существует формула определения количества линий взаимодействия:

(я\(я-1)) – н2, где переменная η – количество участников проекта. Если принять количество участников за 5, получается 10 линий взаимодействия:

(5\(5–1)) – е-2 = 10.

Как уже говорилось, чем больше сотрудников в группе, тем больше количество линий взаимодействия между ними. Шесть участников осуществляют 15 линий взаимодействия, 8 – 28 линий, а 10–45 линий взаимодействия. Чем больше количество человек, с которыми поддерживается коммуникация, и которые сообщаются между собой, тем более четко должен быть организован сам процесс. В случаях, когда необходимо передавать информацию большому количеству людей, я бы рекомендовал применять методы формальной письменной взаимодействия. Если передавать сообщения устно, члены группы будут обсуждать информацию между собой, что может завести их совершенно в другую степь.

Десять советов по осуществлению эффективной взаимодействия

Данный раздел завершает формальное обсуждение предмета взаимодействия. Необходимо помнить о том, что хорошо налаженная коммуникация является основополагающей темой профессиональной технологии управления проектами. Овладев качественными навыками взаимодействия, вы сможете добиться успеха в осуществлении проектов практически в любой области.

Я знаком с менеджерами проектов, которые успешно реализовывали многомиллионные проекты в областях, где они не имели почти никакого технологического или практического опыта. Основным фактором успеха являлась их способность осуществлять эффективную коммуникацию, взаимодействовать с членами проектной группы и управлять самим проектом.

Например, не обязательно быть профессиональным программистом, чтобы благополучно завершить проект в области информационных технологий. Хотя некоторые теоретические знания и практический опыт в этой сфере не помешают, но менеджер проекта не должен быть одновременно ведущим техническим специалистом. В его обязанности входит управление и эффективная реализация проекта. В проектную группу всегда входят специалисты по техническим вопросам, которые помогают в оценке и определении конкретных практических задач. Обеспечьте постоянное и регулярное взаимодействие со всеми членами группы, особенно с техническими экспертами. Потребуйте у них периодически предоставлять вам уточненную информацию по профилирующим вопросам и контролируйте исполнение задач. Эффективная коммуникация и взаимодействие с членами проектной группы гарантируют успех проекта.

Поскольку основу основ работы менеджера проекта составляет коммуникация, занимающая 90 процентов его времени, единственным и самым главным навыком менеджера является профессиональная коммуникация. Рассмотрим 10 способов организации эффективной взаимодействия.

1. Передавайте надлежащую информацию надлежащим людям в надлежащий момент. Бесполезная информация отвлекает внимание, и если она не нужна получателю, превращается в мусор или шум, засоряющий его день. Нацеливайте коммуникацию на надлежащую аудиторию.

2. Соблюдайте правила этикета электронной почты. Сообщения должны быть краткими и лаконичными. Посылайте письмо только тому, кто действительно должен знать его содержание. См. совет 1.

3. Перефразируйте смысл высказывания говорящего своими словами. Это даст ему понять, что вы действительно внимательно слушаете и заинтересованы в правильном понимании содержания информации.

4. Задавайте уточняющие вопросы. Это убедит говорящего в том, что его сообщение услышано, но вам необходима дополнительная информация для полного понимания сути сообщения. Такой способ очень полезен для прояснения сказанного.

5. Соблюдайте правила этикета голосовой почты. Оставляйте краткие и содержательные сообщения. Четко произносите слова и дважды повторите номер своего телефона, чтобы адресату не приходилось по нескольку раз перематывать кассету автоответчика.

6. Устраняйте шумы. Шум отвлекает и может отрицательно сказаться на текущей взаимодействия. Сосредоточьте все внимание на человеке, с которым вы общаетесь в данный момент, и не отвлекайтесь на посторонние предметы.

7. Пользуйтесь методом активного слушания. Активное слушание предполагает личный зрительный контакт, кивки головой в знак того, что вы внимательно и заинтересованно слушаете, уточняющие вопросы, наблюдение за невербальным поведением говорящего.

8. Формулируйте сообщения точно и по существу. При любой возможности избегайте технического профессионального жаргона и подробностей. Для обеспечения ясности и убедительности сообщения используйте следующий метод публичных выступлений: начните с общей формулировки того, что вы хотите сказать аудитории, затем скажите это и в конце кратко сформулируйте то, что вы только что сказали.

9. Комбинируйте методы взаимодействия. При выступлении пользуйтесь визуальными средствами, включайте графики и диаграммы в письменные материалы. Совмещение двух или трех методов взаимодействия очень эффективный способ помочь слушателям запомнить ваше сообщение.

10. Проявите терпение при передаче сложных идей или технической информации. Иногда приходится вдаваться в технические аспекты ситуации. В таких случаях будьте терпеливы и потратьте дополнительное время и усилия, чтобы объяснить смысл высказывания. Вам он вполне очевиден, но слушателям может не хватить опыта или знаний в технических вопросах, что потребует дополнительных усилий с вашей стороны.

Завершая эту главу, необходимо коснуться некоторых важных вопросов. Прежде всего, имейте в виду, что важные сообщения нужно повторять несколько раз. Полезно выделять наиболее существенные мысли или факты в сообщении. Чтобы усвоить информацию, среднему слушателю требуется от трех до семи повторов. Учитывайте этот фактор при взаимодействия и рассчитайте, сколько раз требуется повторить сообщение, чтобы оно дошло до сознания каждого слушателя.

Я понимаю, что в этой главе содержится большой объем информации о взаимодействия. Однако не следует все запоминать наизусть. Большинство вопросов, которые мы рассмотрели, должны быть внесены в план взаимодействия, который мы обсудим в главе 4 «Определение целей проекта».

Терминология

Лидеры

Линии взаимодействия

Менеджеры

Получатель

Отправитель

Вопросы для повторения

1. Каким основным навыком должен обладать менеджер проектов?

2. В чем значение распределения времени?

3. Приведите примеры приоритетности решения пожароопасных ситуаций.

4. Приведите примеры деятельности в зоне поиска новой работы. Почему ее следует избегать?

5. Какое самое полезное правило управления информацией?

6. Перечислите элементы, задействованные в информационном обмене.

7. В чем заключается ответственность отправителей при осуществлении взаимодействия с членами проектной группы или заинтересованными лицами?

8. В чем состоит ответственность получателей при получении информации?

9. Назовите три метода эффективного активного слушания.

10. Назовите три метода эффективной взаимодействия.

Глава 3. Инициация⁶ проекта

Итак, вы определили, что в соответствии с критериями, изложенными в главе 1 «Строительство фундамента», новая работа является проектом. Вы освежили свои коммуникативные и организационные навыки и приобрели новый «навороченный» органайзер. Вы готовы приступить к работе. Что дальше?

Следующая станция – процесс инициации проекта. Это первый набор процессов, с которых начинается реализация проекта. Именно на этом этапе определяется перспективность проекта, выбираются проекты для реализации и устанавливается порядок их осуществления, разрабатывается устав проекта.

В этой главе мы рассмотрим все аспекты процесса инициации проекта.

В этой главе:

Отбор проектов и распределение приоритетов;

Кураторская поддержка проекта;

Определение функций и ответственности заинтересованных сторон;

Разработка устава проекта;

Проведение установочного собрания.

Отбор перспективных проектов

Процесс инициации является первым набором мероприятий в жизни проекта. Установочный вопрос «Является ли данная деятельность проектом?» уже решен положительно. Следовательно, процесс инициации служит официальным началом реализации проекта.

Процесс инициации проекта – процесс составления проектных заявок и их утверждение или отклонение. В случае санкционирования проекта на этом этапе разрабатывается устав проекта, назначается менеджер проекта, а организация официально признает необходимость начала реализации проекта.

В ходе процесса инициации проекта санкционируется начало проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Например, до перехода от этапа планирования к реализации необходимо пересмотреть процесс инициации с целью определения необходимости такого перехода.

Каких-либо иных формальных правил инициации, кроме публикации устава проекта и документального определения целей первого порядка в предварительном описании объема работ (проектное задание), которое мы рассмотрим ниже, не существует. В течение этого процесса проект обычно предлагается в силу необходимости или потребности. Отборочный комитет (или генеральный директор либо менеджер) рассматривает проектную заявку и сопровождающие документы, затем принимает решение о реализации проекта. Если дано «добро», создается и утверждается устав проекта, выделяются ресурсы и назначается менеджер.

Следующий график иллюстрирует процесс инициации проекта. Необходимость или потребность обусловливают подачу проектной заявки, которая, в свою очередь, запускает процесс инициации. Результатом этого процесса является устав проекта и предварительное описание содержания проекта. Устав проекта и предварительное описание содержания проекта (проектное задание) становятся вводными ресурсами в процесс планирования, который является следующим этапом цикла управления проектом.

Несмотря на то что предварительное описание содержания проекта является результатом процесса инициации, необходимость разработки такого документа возникает не всегда. Я сталкивалась с ситуациями, когда устава было вполне достаточно для характеристики факторов первого порядка и перехода к этапу планирования.

Как возникают проекты

В один прекрасный день в кабинет вашего начальника входит вице-президент компании по продажам и просит оказать содействие в одном вопросе. Вице-президента интересует покупка системы, которая дасто его сотрудникам возможность профилировать понтенциальных потребителей. Вспомогательные офисы отдела продаж расположены на территории региона шести штатов, и каждый из этих офисов должен иметь доступ к такой системе. Поскольку это система ИТ, а вы работаете в отделе ИТ, вице-президент считает, что именно ваш отдел должен взять на себя этот проект.

Начальник до сих пор находится под впечатлением от успеха последнего проекта, которым вы руководили, поэтому он уверен, что лучше вас кандидата на должность менеджера проекта не найти. Эта работа даст вам возможность усовершенствовать свои навыки и умения и обогатить практический опыт управления проектами. Вы решаете не упускать такой шанс.

Уже совершенно ясно, что это именно проект: назначены конкретные даты его начала и завершения, он единственный в своем роде и носит временный характер. Даже несмотря на то что вице-президент планирует закупить систему у поставщика, ее ввод в эксплуатацию представляет собой отдельный проект, который потребует участия сотрудников отделов продажи информационных технологий. Новая система будет взаимодействовать с существующими системами, управляемыми отделом ИТ.

Данный проект возник в результате коммерческой необходимости. Вице-президент планирует увеличить объем продаж организации и уверен, что новый инструмент будет способствовать достижению этой цели. Организации стараются постоянно изыскивать новые способы расширения коммерческой деятельности. Создается впечатление, что в настоящий момент самые распространенные коммерческие интересы компаний включают повышение эффективности работы, экономию времени или финансовых средств, совершенствование обслуживания потребителей с целью обойти конкурентов. Это лишь несколько причин подачи заявок на новые проекты. Рассмотрим все категории необходимости и потребностей, которые обусловливают появление проектов.

Генераторы проектов – необходимость и потребность

Существует шесть категорий необходимости или потребности, которые стимулируют практически все проекты. Понимание причин появления проекта иногда помогает определить его цели и содержание (этой темы мы коснемся в главе 4 «Определение целей проекта»). Например, зная, что проект возник по причине новых законодательных требований, можно сделать вывод, что он должен быть завершен на определенных условиях, к тому же некоторые его аспекты нельзя подвергать риску. Новое законодательство может потребовать определенных спецификаций, которые станут проектными требованиями. Ниже мы приводим общие характеристики категорий необходимости и потребностей, которые обусловливают возникновение проектов.

Коммерческая необходимость

Проект установки системы профилирования потребителей, описанием которого мы начали эту главу, появился благодаря коммерческой необходимости. Данная организация планирует повысить объем продаж путем исследования потребительской базы и дать возможность сотрудникам отдела продаж использовать полученную информацию для увеличения количества положительных ответов. Коммерческая необходимость (повышение эффективности, сокращение себестоимости, эффективное использование ресурсов) является распространенной причиной появления новых проектных заявок.

Потребности рынка

Потребности рынка могут стимулировать появление новых проектов по причине экономических изменений, смены циклов спроса и предложения и т. д. Например, из-за снижения объемов поставки нефтепродуктов автомобильная промышленность начинает проект по созданию и разработке автомобилей, которые совмещают электрическое и бензиновое топлива.

Запросы потребителей

Потребительский спрос может стимулировать возникновение неограниченного количества новых проектов. Необходимо учитывать, что потребительские запросы могут исходить как от внутренних потребителей компании, так и от ее внешних клиентов. Если рассматривать этот вопрос с точки зрения поставщика, проект установки системы профилирования потребителей, описанный в начале этой главы, представляет собой пример проекта, инициированного потребителем. Ваша организация (потребитель) закупила систему профилирования у поставщика. Орагнизация предъявила к этой системе определенные требования, которые должны быть выполнены до ее установки. С точки зрения поставщика вы являетесь потребителем, а покупка и настройка продукции в соответствии с целями вашей организации (требования потребителя) являются движущими силами данного проекта.

Требования закона

Причины возникновения проектов, стимулированных требованиями законодательства, так же многочисленны, как и опубликованные законы. Возможно, конгресс примет новый закон, который потребует размещения на некоторых электроприборах надписей, предупреждающих о потенциальной опасности. Производство наклеек и размещение их на приборах, в чем ранее не было необходимости, – пример проекта, стимулированного законодательным требованием.

Технический прогресс

Мы живем в эпоху технического прогресса, происходящего с невероятной скоростью. То, о чем предыдущеее поколение даже не смело мечтать, например разговор по беспроводному телефону практически из любой точки планеты, сегодня воспринимается как само собой разумеющееся. Технологическое развитие программного обеспечения для портативных устройств может генерировать проект по созданию и внедрению новой линии обслуживания корпоративных клиентов, который использует преимущества нового ПО и увеличит прибыль организации.

Социальная необходимость

Проекты, обусловленные социальной необходимостью, ориентированы на такие мероприятия, как разработка и презентация информационных общественных кампаний по предотвращению распространения инфекционных заболеваний или создание учебных программ для детей из малообеспеченных семей. Социальные потребности могут быть стимулированы заинтересованными активными потребителями или гражданами. Например, клиенты организации оказывают давление на компанию, требуя разработки новых методов тестирования, которые сократят вредное воздействие на окружающую среду, или защиты водоснабжения в странах, где функционирует компания.

Определение необходимости или потребности, которая стимулирует проект, поможет сформулировать его цели.

Какой бы ни была причина возникновения проекта – коммерческая необходимость или потребительский спрос, убедитесь, что вы осознаете его приоритетность и место в стратегических планах компании. К сожалению, большинство организаций не имеет установленной практики отбора и определения приоритетности проектов. «Кто-то» принимает решение о том, что данный проект имеет преимущественное значение и следует немедленно приступить к его реализации, которая продолжается до того момента, когда появляется другой «кто-то» (иногда даже тот же самый «кто-то») и приказывает бросить все, так как новый проект имеет наивысший приоритет. Через некоторое время возвращается первый «кто-то» и спрашивает, как продвигается его проект. Вы вскакиваете, вытаращив на него глаза, потому что даже не находите, что сказать. В конце концов, вы берете себя в руки и сообщаете, что в данный момент работаете над другим, более важным проектом. Если в вашей организации отсутствует формальный процесс отбора и определения приоритетности проектов, я гарантирую, очень скоро вы окажетесь в подобной ситуации. Потратьте некоторое количество времени на разработку процесса и формализацию определения приоритетности проекта, для того чтобы не работать над бесполезным проектом.