Мотивация онлайн-команды. Привлекай, вовлекай и удерживай удаленных сотрудников

Принятие решения о найме

Собственник компании FriendWork (автоматизация рекрутинга) Александр Красс предостерегает нас от распространенной ошибки руководителя: «Хороший кандидат, но давайте посмотрим еще». Желание оценить как можно больше кандидатов – это ловушка. Если кандидат подходит под определенные заранее критерии, отвечает основным требованиям, надо брать. Иначе, пока вы играете в игру «А можно всех посмотреть?», нужный кандидат примет предложение другой компании, и вам придется потратить еще 1,5–2 месяца на поиск не менее хорошего кандидата. А это потеря денег, времени и мотивации.

На финальном этапе найма у нанимающего менеджера может быть форма оценки кандидата с закрытыми вопросами, например:

• насколько текст тестового задания соответствует требованиям брифа по пятибалльной шкале;

• оцените грамотность тестового задания по пятибалльной шкале;

• насколько вам понравился стиль подачи материала в тестовом задании по пятибалльной шкале и т. п.

Если средняя оценка выше 4 баллов и важные аспекты кандидат закрывает, возможно, его слабые стороны можно закрывать компенсировать сотрудниками или процессами.

Отправление Job offer^[1]

После принятия положительного решения отправьте сотруднику на e-mail официальное письмо с предложением о трудоустройстве. Это как помолвочное кольцо, которое говорит о серьезности намерений работодателя, а также это повод еще раз подкрепить мотивацию кандидата работать именно у вас.

Коротко опишите ключевые обязанности и цели, а возможно, и миссию должности, условия труда и все компоненты финансового вознаграждения; можно описать и все «плюшки», которые получит сотрудник. Опишите, кому будет подчиняться сотрудник и кто окажется в его подчинении. Дату предполагаемого выхода на работу и дату, до которой действует данное предложение. Оформите оффер на фирменном бланке или даже в красивой презентации. Оффер – это не официальный документ, однако он должен прояснить ключевые моменты и помочь избежать разочарования в будущем.

Таким образом, работая над созданием онлайн HR-брен-да, вы сможете привлечь высокомотивированных, профессиональных сотрудников без необходимости выделяться высокой заработной платой. К вам будут притягиваться те, кому важны развитие, самовыражение, интересная работа со сложными задачами. Именно такие сотрудники склонны вкладывать в работу душу, работать с горящими глазами, совершенствовать свое мастерство на благо компании и клиентов. Именно они проявляют инициативу, делают больше, чем написано в инструкции, и создают дополнительную ценность вашим товарам и услугам.

Чек-лист создания HR-бренда

◻ Опрос сотрудников о ценностях, которые их привлекли

◻ Анализ предложений конкурентов

◻ Анализ портрета кандидата и глубинные интервью с несколькими претендентами

◻ Формирование своего ценностного предложения для сотрудников и «упаковка» этого предложения в красивые продающие тексты

◻ Работа с сайтами отзывов о работодателях

◻ Вхождение в рейтинги лучших работодателей

◻ Разработка карьерной страницы на сайте

◻ Постепенное выкладывание этого контента в соцсетях

◻ Создание ярких продающих страниц на job-сайтах

◻ Привлечение внимания к HR-бренду с помощью участия в профильных мероприятиях

◻ Создание для сотрудников системы «Приведи друга»

◻ Создание вдохновляющих шаблонов для резюме, звонков, тестовых заданий, собеседований и предложений о работе.

Глава 2
Как не убить мотивацию в первые 3 месяца
Онлайн-адаптация

На этом слегка размытом скриншоте с видео Алена – наш лучший менеджер по маркетплейсам. Она поет придуманную ею песню на мотив песенки друзей во время новогоднего онлайн-корпоратива. Алена прошла трехмесячный период адаптации. Посмотрите в ее глаза, полные энтузиазма!

Мы искали менеджера 4 месяца, посмотрели более 500 резюме и тестовых заданий, провели телефонное интервью с сотней кандидатов, провели десятки видеособеседований. Когда мы, наконец, нашли ее, нам было очень важно (и по-прежнему важно), чтобы Алена осталась в команде надолго.

Мы приложили для этого ряд усилий: прежде всего это вдохновляющая беседа с собственником бизнеса в самый первый день работы, где он донес ценности, смыслы и установил теплый контакт. Затем непосредственный руководитель поставил четкие задачи и ежедневно встречался с Аленой, узнавая, какие сложности возникают и как продвигается процесс.

На еженедельной планерке мы представили нового сотрудника, и по традиции каждый участник, представляясь и рассказывая, с какими вопросами к нему обращаться, пожелал новой коллеге успехов в работе.

Ментором для Алены стала начальник производства. Она терпеливо помогала разобраться в CRM-системе, в складской программе и даже в наших внутренних чатиках. Для знакомства с культурой компании мы отправили корпоративный кодекс, где описаны миссия, ценности, а также правила коммуникаций в компании. Вскоре после этого прошел корпоративный тренинг-тимбилдинг, где мы учились хвалить друг друга, что создало очень позитивную атмосферу и помогло Алене быстрее влиться в нашу дружную онлайн-команду.

Спустя несколько месяцев мы видим в Алене не только ответственного сотрудника, но и организатора всех поздравлений с днем рождения. Она ввела новую традицию; записывать короткое видео от каждого члена команды и монтировать ролик для именинника. Адаптацию можно считать успешно завершенной!

Адаптация новых сотрудников онлайн, пожалуй, самый большой вызов для компаний. Сотрудник вышел на работу, но фактически остался сидеть на старом месте; он смотрит в привычный монитор, одетый в пижаму и тапочки. В таких условиях сложно почувствовать себя частью команды. Поэтому очень важно выстроить процесс адаптации, чтобы и вам, и сотруднику было легко взаимодействовать. В этой главе мы подробно и пошагово определим, что делать с сотрудником, начиная с первого дня работы и заканчивая последним днем испытательного срока. Сотрудник еще не вышел, а вы уже должны быть во всеоружии. Для таких случаев компании нужны краткий чек-лист и четкая процедура подготовки со сроками и ответственными лицами. Это может быть даже автоматизировано через чат-бот, автоматические задачи в CRM-системе, или же это просто чек-лист в базе знаний, который каждый руководитель использует при приеме на работу нового сотрудника.

Первые 3 месяца нового сотрудника в компании – это как первые 3 года жизни ребенка. Сотрудник, впитывает основные правила поведения и принятой культуры; учится говорить на сленге компании; узнает, что правильно, а что нет, что хорошо, а что плохо; вливается в режим встреч и рабочих процессов; понимает, кто есть кто и как получить максимум, а где можно сэкономить усилия. В первые 3 месяца сотрудник старается показать свои лучшие стороны, у него максимальный уровень мотивации даже без дополнительных стимулов. Какие нюансы нужно учесть при подготовке к встрече с новым онлайн-сотрудником и в период его адаптации, чтобы не убить его мотивацию и сохранить ее на высоком уровне?

Ресурсы

Важно убедиться в наличии необходимых ресурсов для работы: достаточно мощного ноутбука, устойчивого интернет-соединения, качественной гарнитуры и т. д. Это может казаться само собой разумеющимся, но реальность часто бывает иной. При предоставлении сотруднику денег на покупку техники или организации доставки подпишите соглашение о материальной ответственности и договор лизинга на дорогостоящее оборудование, согласно которому при увольнении в течение, например, 1 года сотрудник возмещает часть стоимости или возвращает оборудование.

Встречи с непосредственным руководителем

Непосредственный руководитель должен поставить себе в календарь ежедневные встречи с сотрудником в конце рабочего дня в течение первой недели, раз в два дня на второй неделе, далее – не реже двух раз в неделю до конца испытательного срока.

На таких встречах руководитель разговаривает с сотрудником, в первую очередь, о том, что тот изучил за этот день, как продвинулся в достижении целей, поставленных на адаптационный период, какие сложности возникли в процессе, какая помощь нужна и какие вопросы есть у сотрудника.

Вторая важная часть беседы – это конструктивная обратная связь. ОЧЕНЬ ВАЖНО НЕ КРИТИКОВАТЬ СОТРУДНИКА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ. Самая большая ошибка, которая может убить мотивацию, – это жесткая критика. Новичок с неизбежностью будет ошибаться, делать все медленнее, чем опытные сотрудники, задавать вопросы и делать иначе, чем принято в компании. Руководитель должен проявлять терпение, тактичность и умение учить, а не «мочить».

Формула конструктивной обратной связи простая:

КОМПЛИМЕНТ + УСИЛЕНИЕ = МОТИВАЦИЯ

Повторить цель/задачу; проговорить то, какие действия фактически совершил сотрудник (безоценочно); отметить, что в этих действиях было правильно и сделано эффективно, а что можно в следующий раз сделать иначе, улучшить.

Пример. Сегодня ты должна была составить таблицу конкурентов и предложить рекомендации по усилению нашего бренда.

Ты составила таблицу, в которой есть название конкурента, сайт, краткое описание и ценовой диапазон. Ты действительно учла всех наших основных конкурентов. Давай еще к описанию добавим их место в рейтинге маркетплейса и на что жалуются клиенты в негативных отзывах? Тогда можно будет точнее оценить наши преимущества.

 

Цели на первую неделю и испытательный срок

На первую неделю и на время испытательного срока должны быть поставлены четкие, измеримые, выполнимые цели, ограниченные по времени. Непосредственный руководитель должен проверить достижение этих целей и дать по ним развернутую обратную связь. Для дополнительного контроля это должно фиксироваться во внутренней системе или отправляться в HR-отдел или вышестоящему руководителю.

Пример неправильной цели: изучить конкурентов.

Пример правильной цели: до 20 марта составить таблицу в Excel по основным конкурентам и дать рекомендации по усилению бренда.

Пояснение: конкуренты – те, кто входит в топ-20 рейтинга на маркетплейсе. В таблицу внести название, сайт, позицию в рейтинге, цены на боди без рукавов, рейтинг отзывов, слабые места по отзывам клиентов. На основе таблицы проанализировать наши сильные и слабые стороны, составить матрицу SWOT-анализа и записать не менее 10 рекомендаций по усилению нашего бренда.

Документ с названием «Анализ конкурентов_дата» разместить в базе знаний в разделе «Маркетинг → Аналитика» и обсудить результаты с руководителем.