Нанимай быстро, увольняй редко. Как собрать правильную команду

Обращение к оценке именно компетенций приводит нас к еще одному обоснованию отказа в оценке персонала от психологических тестов, даже если они разрабатываются сегодня на основе исследований психофизиологических свойств современного человека. Те, кто их использует, технологически должны поступать следующим образом: берутся результаты тестирования, анализируются, и на основе анализа прогнозируется, какое поведение вероятнее всего будет демонстрировать этот человек при взаимодействии с деловым социумом. В общих чертах это так: если психологический тест показал, что изучаемая личность – экстраверт истероидного типа, то он быстро адаптируется в коллективе и умеет работать в команде. На самом деле вероятность того, что это правда, равна 50 %: то ли будет, то ли нет. Наш экстраверт может оказаться обычным неугомонным болтуном, который быстро всем надоест со своей бесцельной общительностью. Или другой вариант: определили, что человек шизоидный интроверт и, спроецировав на рассматриваемую должность менеджера по закупкам, например, утверждают, что у него с коммуникацией плохо и он не в состоянии вести результативные переговоры. Вероятность правдивости та же. В зависимости от интеллекта, знаний и имеющегося опыта, человек может успешно развить коммуникативные качества и быть хорошим переговорщиком, поскольку это не врожденное качество и не результат воспитания в детстве. Коммуникабельность при желании можно развить в любом возрасте, имея определенный уровень знаний, эмоционального интеллекта и опыта общения в деловом социуме.

Мы принимаем для дальнейшего рассмотрения категорию «компетенция», и в двух следующих главах книги рассмотрим подробно ее особенности и способы применения.

В четвертой главе мы будем говорить о разнообразии способов оценки компетенций, важных для бизнеса. Пятая глава будет посвящена методологии оценки.

Кейс

Есть у меня один знакомый – умнейший человек, доктор физико-математических наук, профессор, заведующий кафедрой космической физики, гениальный ученый. К тому же он очень начитан, хорошо знает литературу и прочие искусства. Я уж не говорю о том, что он отличный аналитик. Словом, IQ на высочайшем мировом уровне. Но на его лекциях студенты засыпают, а если он участвует в застольях, то преимущественно молчит. Если он что-то рассказывает, это очень скучно выглядит. Если он пошел на рынок, то любая торговка обманет его в два счета, он и не заметит.

Я это к тому, что ему категорически нельзя участвовать в любом бизнесе, где требуется хотя бы минимальный уровень коммуникабельности. В его голове категорически нет понятия о том, что в любом бизнесе деньги приносят клиенты, и за счет них компания живет. Деньги для него не цель и не мотивация. Он не смог бы продать даже услугу репетиторства.

Эту историю я рассказываю затем, чтобы показать: уровень IQ ничего не решает в большинстве отраслей бизнеса, особенно на руководящих позициях. Не всегда нужны звезды интеллекта. Нулевой, конечно, тоже не подойдет, достаточно среднего. И к нему надо добавить хороший уровень ЕQ – эмоционального интеллекта, и умение видеть цель там, где ее мало кто видит.

FAQ

1. Почему в России нет своей школы оценки персонала, и что такое школа в этом контексте?

В России нет своей школы оценки персонала, потому что прошло очень мало времени развития отечественного бизнеса, и еще меньший срок практики в работе с персоналом, лет двенадцать-пятнадцать, не более. За такое время школы не создаются. Естественно, мы подразумеваем не здание, сооружение, не место учебы, а систему знаний, взглядов, обоснованных теорий и, главное, большого количества лучших практик, анализ которых мог бы способствовать развитию и становлению этой самой школы.

Практика должна быть своей, связанной со спецификой, особенностями менталитета российского человека. И теория будет развиваться в соответствии с систематизацией выводов из практики. Тогда и могут образоваться школы, поддерживающие теории управления и развития.

Если посмотреть на содержание программ обучения по предмету «Управление персоналом», которые предлагаются высшими учебными заведениями, то можно констатировать, что они отстают лет на пять, не меньше, от потребностей бизнеса. В частности, ничего в них нет о проблемах автоматизации процессов управления персоналом, что сейчас уже нельзя просто игнорировать.

2. Как оценка персонала помогает уменьшить «текучку»?

На это мало обращается внимания. Не рассматриваются задачи управления текучестью кадров, которых на сегодня два вида: «текучка» на периоде испытательного срока и «текучка» как следствие выгорания сотрудников. То есть на конкретном проекте человек реализовался, ему скучно оставаться в той же должности, с теми же задачами. Он сделал все, что мог и что требовалось, дальнейшего развития не предвидится, хотя потребность в этом есть. Одни люди могут длительное время работать без продвижения и без развития, другие – нет, и это как раз можно выяснить с помощью обоснованных оценочных методик. Если в первом случае «текучка» видна и ее можно посчитать, то во втором случае ее можно предвидеть только особым способом, потому что у одного сотрудника выгорание может произойти через год, а у другого через три года, у кого-то вообще не произойти. Это, можно так сказать, индивидуальная «текучка».

Оценка персонала как раз решает вопрос, как уменьшить «текучку» на этапе найма. То есть, чем тщательнее оценен человек, тем тщательнее сам человек оценил компанию. К тому же, если компания сравнила его набор компетенций с набором компетенций команды, в которой планируется его работа, то при этих условиях можно аннулировать «текучку» вообще.

На испытательном сроке люди уходят по двум основным причинам: первая – если их обманули, например, зарплатные ожидания или офисные ожидания не подтвердились. Вторая и основная причина в том, что человек не сработался с коллективом, с командой, с руководителем, с порядками, его неправильно адаптировали. Чаще всего, если человек совпал с командой, то процесс адаптации произойдет сам. Потому что люди нашли общий язык, поняли друг друга, и процесс адаптации в таком случае будет сильно облегчен.

Регулярная оценка состояния персонала, не реже чем раз в год, снимает многие проблемы морального состояния персонала: удовлетворенность работой, удовлетворенность коллегами. Хорошо в этом помогает оценка «360 градусов».

3. Надо ли учитывать национальный менталитет в оценке персонала?

Да, обязательно. Если сравнивать среднестатистических офисных работников из Китая, России и США, то это совершенно разные люди. У них разное отношение к бизнесу, у них разная школа компетенций, у них разные основания развития компетенций. Использовать одни и те же инструменты оценки личности, применяемые в других странах, без адаптации – это большая ошибка. Они не дадут релевантных выводов. Это очень легко увидеть в исследованиях, когда указывается, в какой стране они проводились.

4. Почему известные психологические тесты устарели?

Известные психологические тесты устарели, потому что изменились условия жизни. В связи с развитием технологий происходят и ментальные изменения в обществе. Сравните то количество информации, которую мог переварить в единицу времени даже очень развитый индивидуум всего-то пятьдесят лет назад, и какой поток информации сваливается на каждую голову сегодня. Это меняет отношение к действительности, к потребностям, к людям. Если человек сегодня ищет квартиру в аренду и не находит в ней стиральной машины, то, скорее всего, эту квартиру он не согласится арендовать.

Изменились идеологические ценности. Сейчас трудно представить, что можно кого-то с помощью патриотических лозунгов загнать на субботник. Сложно предположить, что сейчас женщина, которая влюбилась в мужчину на шесть лет моложе ее, станет кидаться под поезд. Именно поэтому всё, что разработано более пятидесяти – семидесяти лет назад, не может дать нам никаких знаний о современном человеке.

5. Почему сложно оценить личностные качества, почему предлагается не брать их в расчет при решении бизнес-задач?

Личные качества оценить можно, этим занимаются и занимались при оценке в силовых структурах, потому что там постоянно и бесконечно происходят внештатные ситуации. Здесь, естественно, важно, как будет вести себя человек во внештатной ситуации, у некоторых индивидуумов мозг в таких случаях отключается, и человек действует руководствуясь исключительно личностными качествами. Поэтому надо выяснять заранее, нет ли у человека отклонений и патологий. Чтобы выяснить это, понадобится очень серьезный психолог, возможно, не один, который посадит человека на 8-часовое индивидуальное прохождение нескольких оценочных тестов. В обычной жизни на это не согласится ни один соискатель, и правильно сделает. Самое главное, что бизнесу это не нужно, потому что в бизнесе внештатные ситуации такой же сложности возникают не так часто.

Когда в бизнесе говорят, что им нужна стрессоустойчивость, то подразумеваются под стрессом совсем не те условия, когда отключатся все компетенции, полностью отключится мозг, и человек будет оперировать своими первобытными качествами. Теоретически в обычной жизни любой человек может сорваться, но это аномалия. Оценивать аномалию нет никакого смысла. Оценивать следует штатное поведение, потому что в бизнес-процессах не должно быть психологических аномалий.

Глава 2. Наводим терминологический порядок. Деловые компетенции и их названия

Обратимся еще раз к определению понятия «компетенция».

Компетенция – это знания, умения, способности их применять, навыки общения в социуме, проявляющиеся в решении профессиональных задач и во взаимодействии с другими людьми.

Знания – это интеллектуальный багаж индивидуума, вся информация, которой он владеет и потенциально может ее использовать для решения определенных задач.

Умения – это практическое использование имеющихся знаний. Можно прослушать курс лекций о свойствах картона, но не знать, как сделать на практике более устойчивым по отношению к механическим деформациям картонный ящик для упаковки высокоточного оборудования. Умения и навыки приобретаются с опытом конкретной работы.

Способности – это чаще генетические особенности личности, но в процессе взросления они могут как развиться, так и остаться неразвитыми. Кому как повезет с воспитателями и окружающей средой.

Социальные стереотипы – определенно продукт воспитания в семье и в сообществах, с которыми связан человек с самого юного возраста. Поэтому одни люди начинают взрослую жизнь с убеждением, что все вокруг умные и честные, а другие уверены, что любой человек корыстный придурок, как бы он ни притворялся добрым и разумным. Эти качества практически неизменны, они остаются с человеком навсегда.

Навыки социального общения. Находясь в профессиональном социуме, личность может корректировать и развивать способы делового общения, что постепенно становится привычным, применяемым в рабочем социуме всегда. Фактически это навык самоконтроля в профессиональном общении. И применяется именно компетенция, а не личностные качества. Бывают ситуации, когда у человека отключается мозг, захлестывают эмоции и проявляется нечто глубоко спрятанное личное, связанное с особенностями психики. Мы все видели такие ситуации, когда общаешься с коллегой долгое время и видишь его нормальным, спокойным, рассудительным, но вдруг в какой-то момент человек, что называется, «срывается с катушек»: повышает голос, начинает истерично орать. Вы с большим удивлением стараетесь понять, что же это было, но понять невозможно. Все же было нормально, что произошло, где причина? А это у человека «отказали тормоза», произошел какой-то внутренний сбой и вылезло личностное психическое качество. Оценивать вероятность отключения осознанности своих поступков целесообразно только в особых обстоятельствах, когда профессия связана с управлением устройствами или технологиями, опасными для жизни людей (оружие, жизнь и здоровье других людей и т. п.). Для всех прочих направлений деятельности это ничем не оправданная дорогая процедура, потому что вероятность «сбоя» до опасной степени у большинства обычных людей крайне низкая. Как правило, мы все носители так называемого здравого смысла и в 85 % случаев будем опираться на свою компетенцию, потому что именно она, приобретенная в результате коммуникации с социумом, является базисом делового поведения.

Для любого бизнеса персонал – основной капитал, потому что он приносит прибыль компании. Это значит, что, оценивая возможности новичка, мы явно или неявно задаем вопрос: насколько уместным и эффективным для бизнеса будет включение конкретного человека в коллектив, работающий над решением определенных задач. Например, мы не будем приглашать доктора химических наук из академического института, если нам нужен лаборант для мойки химической посуды. Но мы обязательно пригласим этого ученого, хотя бы как консультанта, если в нашей лаборатории изобрели новый препарат, важный для какой-либо отрасли промышленности. Поэтому мы не можем, да нам и не нужно разделять компетенции человека на плохие и хорошие, мы делим их на подходящие и неподходящие для вполне определенной должности на конкретном предприятии.

Процесс найма на основе оценки компетенций требует выделять два основных вида компетенций:

1. Профессиональные компетенции (hard skills) – профессиональные знания, навыки, умения.

2. Деловые компетенции (soft skills) – сознательно выработанные навыки делового взаимодействия, уровень выраженности которых зависит от опыта общения, воспитания, уровня эмоционального интеллекта.

Часто выделяют еще и третий вид компетенций – управленческий. Я считаю, что это искусственное и мало обоснованное выделение, потому что любая штатная единица управленца, как и любая другая, требует определенных профессиональных компетенций и конкретных деловых качеств. Сложность в том, что эффективность работы индивидуума на управленческой должности зависит не только от его собственных компетенций, но и от особенностей управляемого коллектива, технологии производства, выбранного пути развития и многих других качеств конкретного бизнеса. То есть требуется свой набор hard skills и soft skills, содержание которого нуждается во вдумчивом анализе и специальной разработке. Эйчар не имеет никаких оснований для использования списка так называемых специальных управленческих компетенций, созданных в другой организации или рекомендованных на интернет-страницах. В этой книге мы обсудим две основные категории компетенций и будем говорить о методах и методиках их оценки.

Оценка профессиональных компетенций человека (hard skills) не представляет большой трудности. Это может быть достоверно диагностировано как в процессе личного собеседования с нанимающим менеджером, так и посредством специальных тестов-заданий. Основная трудность оценки компетенций связана с методами оценки soft skills и их достоверностью. Важность оценки поведенческих компетенций стала актуальной совсем недавно, поэтому существующие методы вызывают много споров и, пожалуй, до единства мнений в HR-сообществах еще далеко. Существует и такое мнение о hard skills: в недалеком будущем наделим ими роботов – создадим искусственный интеллект. Заменить на нечто искусственное soft skills невозможно ни при каких условиях. Значит, потребности в оценке поведенческих компетенций будут только расти, потому что профессиональным навыкам можно легко обучить, а вот обучаем ли человек, хочет ли он обучаться – это уже soft skills.

Осознавая важность задачи, полностью переключимся на оценку soft skills, не возвращаясь более к оценке профессиональных знаний и умений (hard skills). Всё дальнейшее содержание этой книги будет посвящено только оценке деловых компетенций, которые важны в коллективной работе, на производстве, в бизнесе. Мы специально выделили их как деловые компетенции или бизнес-компетенции, чтобы не смешивать со всеми подряд поведенческими особенностями человека.