Читать книгу: «Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера», страница 3

Тема № 2
Способность реализовывать изменения

Второй вопрос, который я всегда стремлюсь прояснить для себя в интервью с ТОП-соискателем, – его способность ДЕЛАТЬ что-то конкретное, вносить реальные изменения в бизнес-процессы предприятия.

Наверняка вы знаете, что найти объекты для критики несложно. Обосновать необходимость изменений – тоже. Но попробуй-ка воплоти их в жизнь!

По опыту скажу, что большинство кандидатов с легкостью расскажут о недостатках на своих предыдущих местах, уверенно перечислят, что и где не так работало, а также почему и благодаря кому. Но лишь считаные профессионалы смогут поведать внятную, пошаговую историю того, как они исправили недоработки или внедрили конкретные изменения.

Итак: «Расскажите, какие изменения вам удалось реализовать на предыдущем месте работы? С какими сложностями столкнулись?»

Пример № 1 (негативный)

– Знаете, там много чего требовалось изменить. Но я не спеша, шаг за шагом все поменял.

– Приведите пример.

– Ой, да много. Всего и не вспомнишь сразу… Ну вот, например, ценовую модель работы с дистрибьюторами мы изменили.

– А что с ней было не так?

– Не нравилась она дистрибьюторам, негибкая была. Такая, знаете, из каменного века.

– Не совсем понял, проясните.

– Было всего две цены: «самовывоз» и «розница» с доставкой по точкам. Все.

– И по каким ценам у вас до этого грузились дистрибьюторы?

– По цене «самовывоз».

– Так. И что же вы сделали?

– Ценовой комитет утвердил среднюю цену между самовывозом и розницей.

– Каково ваше участие в этом?

– Я был в ценовом комитете и голосовал за новую цену.

– Кто ее рассчитал?

– Планово-экономический отдел, конечно!

Пример № 2 (позитивный)

– Я разработал новую ценовую политику для работы с дистрибьюторами.

– Как вы это сделали?

– Сначала определил критерии: кто может считаться дистрибьютором и по каким признакам. Затем проанализировал полочную цену нашего продукта в регионах, где мы собирались открывать площадки. Выбрал такие, чтобы логистически было удобно и недорого. Из полки я вычел розничную наценку и получил примерную цену ОТ дистра. Затем рассчитал интерес самого дистрибьютора, заложил в него его маржу и наши возможные скидки, чтобы вкруговую получился хороший процент заработка. Ведь если просто лобовую скидку дать, партнер не захочет наш бренд развивать. Поэтому я разработал бонусную модель, в которой указал скидки за выбранные объемы, за работу с нашим ассортиментом, за покрытие и выполнение спецзадач. Потом лично поехал на пробные переговоры в регионы, поговорил откровенно насчет нашего нового предложения. Первым же трем партнерам в Ростове, Шахтах и Волгодонске оно понравилось. Были некоторые нюансы – по отсрочке, по размерам этих скидок, – но в целом всех заинтересовало. Так я подписал три первых дистрибьюторских соглашения. Потом собрал своих людей, объяснил им, как надо правильно презентовать новые условия, дал им подробный алгоритм встречи с клиентом, разработал для них таблицу скидок, объяснил, как ею пользоваться. В первый же квартал мы подписали 12 новых контрактов. Прирост в объемах составил 40 % примерно.

– С какими трудностями столкнулись?

– Генеральный директор нашей компании никак не хотел уходить от «самовывоза» с предоплатой – так было проще и привычнее. Поэтому я потратил довольно много сил на то, чтобы убедить его работать по-новому.

– Как убедили?

– Сказал, что «самовывоз» – это нестабильный подход. При любом колебании цены или появлении сильных конкурентов все оптовики от нас уйдут. А с дистрибьютором можно выстраивать долгие отношения, привязать его к сетям, возложить на него ответственность, и главное – заинтересовать хорошим заработком через бонусную модель. Так и убедил. Сегодня компания работает по этому принципу со всеми своими партнерами…

Сильному управленцу свойственно добровольно возлагать на себя индивидуальную ответственность, поэтому в его рассказе местоимение «Я» преобладает над местоимением «МЫ». Неэффективный исполнитель привычно прячется в командной ответственности.

В рассказе сильного кандидата чаще всего присутствует связка «условия – действия – результат», он редко нуждается в уточняющих вопросах. Слабый соискатель стремится дать социально ожидаемые ответы; в связке «У-Д-Р» отсутствуют элементы – когда один, а когда и все три.

Успешный ТОП не боится называть цифры, его повествование носит пошаговый характер, и можно четко понять, какой в итоге был результат. Слабый кандидат говорит обобщенно, много рассуждает, его индивидуальный результат размыт или неясен.

Тема № 3
Зоны ответственности кандидата

Третий вопрос самый простой. Но для интерпретации ответов требуется знание предмета: «Опишите зоны вашей ответственности».

Несложно, правда? Но иной раз кандидаты выдают такое, что диву даешься, – а вы точно работали в должности, о которой рассказываете?

Пример № 1 (негативный)

– Опишите ключевые зоны ответственности в период вашей работы руководителем отдела продаж.

– В первую очередь это, конечно, Out of Stock.

– Вы сами рассчитывали этот показатель?

– Конечно!

– А как вы это делали?

– Ну, это временное выпадение ассортиментной позиции в период между закупками.

– Я знаю, что такое Out of Stock. Вы по какой формуле его рассчитывали? Можете наглядно продемонстрировать?

– Вообще-то, нет. Нам его каждое утро аналитик в виде отчета высылал.

Пример № 2 (позитивный)

– До моего прихода в компании было всего два показателя для оценки работы отдела: объем продаж и показатель дебиторской задолженности. Иногда премировали за расширение клиентской базы. Я сразу ввел еще несколько параметров для анализа. В том числе процент нумерической дистрибьюции, который мы считали в полях, а не в 1С.

– А как можно нумеричку посчитать в 1С?

– Некоторые делят количество отгруженных клиентов на общее количество клиентов в базе 1С. Ерунда получается.

– А вы что сделали?

– Сенсус провел.

– Что это значит?

– Сенсус – это перепись всех торговых точек на территории.

– Хорошо, понял.

– После сенсуса картина сразу прояснилась. Стало ясно, сколько точек не посещается. Ну и задвоенные точки нашли, понятное дело. Чтобы получить премию, менеджеры одного и того же клиента обозначали как ООО и как ИП, например, а заявки дробили между ними. Получалось так, что фактически две накладных ехали к одному клиенту, а по отчету – двум разным. Я сначала это в отчете по средней отгрузке заподозрил, а потом, во время сенсуса, в этом убедился. Получается, что база была некорректной.

Некоторые кандидаты, пытаясь произвести впечатление, перед собеседованием штудируют терминологию и этим вводят неопытных интервьюеров в заблуждение. Лучший способ выяснить практический опыт – задать предметный вопрос из области, в которой кандидат считает себя экспертом. «Расскажите детально, как вы рассчитывали этот показатель? Опишите принцип, формулу, покажите на примере – вот ручка, вот бумага». Мне этот подход помогает понять, с кем я имею дело: с ретранслятором научной литературы или с экспертом-практиком? Очевидно, что в Примере № 1 мы как раз и имеем дело с ретранслятором. В Примере № 2 – диалог с опытным руководителем.

Важно не только внимательно слушать, что говорит кандидат, но и вникать в суть рассказа, задавая уточняющие вопросы.

Вот еще один реальный пример из моей практики. Собеседование со слабым кандидатом на должность руководителя отдела продаж. В ходе своего рассказа о предыдущем опыте тот внезапно упомянул показатель ROI, сказав:

– Я каждый месяц считал возврат на инвестиции, чтобы мои торговые представители видели свою эффективность.

Конечно, я сталкивался с этим финансовым показателем, но не в дистрибьюторском бизнесе. Поэтому я уточнил у кандидата:

– Вы сказали «возврат на инвестиции»?

– Да.

– Вы рассчитывали показатель ROI?

– РОИ? А! Да, рассчитывал.

– А как вы это делали? Назовите формулу, пожалуйста.

– Формулу? Так. Формулы были зашиты в «Экселе». Я подошел однажды к своему регионалу, попросил рассказать про эти формулы, а он сказал, что и сам не знает.

– Ну вы же говорили, что делали расчет возврата на инвестиции?

– Я не делал, нет. Просто вбивал показатели в таблицу… ну, понимаете, количество упаковок, взвешенную дистрибьюцию, что там еще… уже и не помню… и формула сама считала мне этот показатель.

– То есть, ROI вы все-таки сами не считали?

– Сам нет. Я сразу сказал, что там формулы.

– Понятно. А что это вообще за показатель такой – возврат на инвестиции? Как он лично вам помогал увеличивать продажи?

– Как? Напрямую! У нас это было в КиПиАй зашито.

– КиПиАй? А это что? Расскажете?

– Ну, КиПиАй! Рентабельность там, маржинальность.

– Вы и рентабельность считали? А как?

– Доходы минус расходы. Чего там считать?

– По-моему, так прибыль считается, разве нет?

– Так рентабельность и прибыль – это одно и то же!

– Понятно.

Очевидно, что управленческий учет не является сильной стороной этого кандидата.

Тема № 4
Зарплатные ожидания

Вы удивитесь, но, по моему опыту, вопрос «Каковы ваши зарплатные ожидания?» – один из самых трудных для тех, кто не знает, как себя позиционировать. И напротив, он занимает ровно 30 секунд (включая торг) в интервью с экспертом.

Пример № 1 (негативный)

Отрывок из интервью с реальным кандидатом на должность руководителя отдела продаж. В его опыте работы – три компании, в которых он последовательно рос из торгового представителя в супервайзера и далее в регионального менеджера.

– Каковы ваши зарплатные ожидания?

– Ну… как у вас в вакансии написано.

– А что у нас там написано?

– Написано, что от девяноста тысяч в месяц.

– Угу-м. А вы с какой цифры готовы начать?

– Вот с этой и готов.

– Это ваша минимальная планка? Или все-таки в рамках испытательного срока вы двигаетесь?

– Ну, могу и подвинуться, конечно.

– Хорошо. На сколько? Назовите вашу минимальную планку.

– Не знаю. А сколько у вас на испытательный срок?

– На испытательный срок мы устанавливаем зарплату, о которой договариваемся с сильным кандидатом. Поэтому я пытаюсь с вами договориться сейчас.

– Не знаю даже. С семидесяти тысяч рублей готов, например.

– Это ваша минимальная планка?

– Минимальная, да.

– То есть если я сейчас сделаю вам предложение занять должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с хорошим соцпакетом, с готовой командой и наработанной клиентской базой, с заработной платой на испытательный срок в пятьдесят пять тысяч рублей, вы откажетесь?

– Нет, почему откажусь-то? Я хочу у вас работать! И деньги ведь не главное, так?

– То есть вы готовы выйти на пятьдесят пять тысяч?

– На испытательный срок если, то да…

Пример № 2 (позитивный)

Диалог с экспертом выглядит так:

– Назовите ваши зарплатные ожидания. От какой цифры рассматриваете предложения?

– От ста двадцати тысяч рублей в месяц.

(Напомню: в объявлении указано 90 000.)

– Это ваша минимальная планка, или готовы двигаться на испытательный срок?

– Это моя минимальная планка. Ниже не готов.

– То есть, если я предложу вам должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с готовой командой, с наработанной АКБ и назову на испытательный срок зарплату семьдесят тысяч, вы откажетесь?

– Да, откажусь. Моя минимальная планка – сто двадцать тысяч. И я знаю, что смогу дать вам за эту цифру. Давайте рассмотрим, какой у вас соцпакет, какие KPI, зоны ответственности. Возможно, там мы найдем области для движения. Но что касается заработной платы, сто двадцать тысяч за хорошего РОПа – это совсем не много на нашем рынке, вы сами наверняка знаете. И я готов выйти к вам на эту зарплату, потому что вижу перспективы, мне нравится ваш бренд, и я очень хорошо понимаю, чем могу быть вам полезным.

Обратите внимание на отличия в диалогах.

Первый кандидат взял за отправную точку цифру в объявлении о вакансии и опускался вниз. Второй кандидат установил СВОЮ планку (120 000), чтобы при необходимости двигаться К вашей цифре, а не ОТ нее.

Первый кандидат принимал ваши ХПВ (характеристики, преимущества и выгоды предложения), второй кандидат приводил свои в ответ на ваши.

Первый кандидат находился исключительно в поле навязанной вами темы – зарплатные ожидания; второй выступил инициатором рассмотрения дополнительных критериев (соцпакет, KPI, ответственность).

Наверное, не имеет смысла вести подобные провокационные диалоги с кандидатами на должность бухгалтера, IT-специалиста или дизайнера. Более того, я считаю, что манипуляции в собеседовании – это нечестно. Есть профиль должности, есть кандидат напротив вас – говорите о его опыте! Сравнивайте степень его готовности с вашими требованиями.

При таком подходе в диалоге просто не может быть места для манипуляций.

Однако продажи – это другое. Если ищете сильного руководителя в отдел продаж, спросите его в числе прочего о зарплате. Простейший вопрос! А потом поторгуйтесь. Потому что продажи – это всегда торг. И в выгоде остается тот, кто умеет аргументированно отстоять свою жесткую позицию относительно цены, отсрочки или условий поставки. Если кандидат на собеседовании (на переговорах о своей заработной плате) с легкостью «падает» на 40 %, если принимает все ваши условия, не предлагая к обсуждению своих, – это плохой знак. Вероятней всего, с такой же легкостью его будут «отжимать» и клиенты, и подчиненные.

4. Ассессмент для руководителей: разбор одного кейса

Рассказывая о различных способах отбора персонала, нельзя не упомянуть и об ассессмент-центре (assessmentcenter — метод комплексной оценки группы кандидатов, основанный на моделировании рабочих ситуаций из будущей деятельности сотрудников, включающий в себя задания, тесты, а также деловые, ролевые игры и интервью). Вне всяких сомнений, данный метод заслуживает отдельного подробного разбора, однако же в этой книге я не ставил перед собой такую цель, поэтому приведу лишь небольшую выдержку из него. А именно – реальную дискуссию между кандидатами на позицию директора по маркетингу в рамках практического кейса.

Задача для дискуссии:

– Внимание, ситуация следующая. Есть известная мировая компания по производству средств гигиены. Не так давно она разработала новые детские подгузники, которые должны стать хитом и лидером рынка. Компания произвела многочисленные тесты, которые подтвердили безопасность новой разработки. Далее. Была произведена первая партия объемом 3 миллиона долларов, разработана и оплачена рекламная кампания еще на з миллиона, простимулированы сетевые и оптовые каналы на сумму 1 миллион долларов. Однако вчера пришли результаты последнего, «длинного» теста на взаимодействие материала с детской кожей – и выяснилось, что в некоторых случаях имеют место сильные аллергические реакции в виде сыпи и покраснений в местах контакта. Реакция проявляется лишь в случаях длительного нахождения ребенка в помещении с повышенной влажностью. Встал вопрос о полном отзыве выпущенной партии и отмене старта продаж.

В этом случае компания понесет серьезные убытки. Но если все же выпустить партию на рынок, возникнет серьезный риск потери репутации. Впрочем, учитывая статистику теста, существует вероятность, что аллергические реакции будут крайне редкими и информация о них не проникнет в СМИ.

Итак, вы – группа экспертов, перед которой поставлена задача: просчитать различные варианты решения проблемы и разработать экспертную рекомендацию для производителя, как ему следует поступить в данной ситуации. У вас есть 15 минут на то, чтобы выработать общее решение. Время пошло!

Кандидат 1: Так, коллеги, я предлагаю вот что…

Кандидат 2: Стойте, стойте, у меня хорошая идея!

Кандидат 3: Подождите, давайте говорить по одному! Не орите! Делаем вот что. Кто хочет сказать, тот поднимает руку. Я первый поднял.

Кандидат i: Я еще раньше! Вообще, я первым начал, дайте мысль закончу.

Кандидат 3: Сначала правила, давайте выработаем правила!

Кандидат 2: Слушайте, нам нужно договориться, а не поругаться. Давайте договариваться!

Кандидат 4: Прошу прощения, а кто время засек? Время! У меня есть часы, давайте я буду следить. Никто не против?

Кандидат 3: Не против, нормально! Итак, если выпустить партию, то…

Кандидат 4: Подождите-подождите, давайте на каждого говорящего по минуте. Не перебиваем. Один выскажется, потом следующий. Идет?

Кандидат 3: Никто не против? Отлично. Тогда позвольте, я все-таки начну… Итак, деловая репутация превыше всего! Мы не имеем права подставлять под удар нашу репутацию. Поэтому продажи следует остановить. Согласны?

Кандидат 1: Да, но мы должны помнить об убытках. Возможно, они приведут нас к банкротству! Лучше заранее прописать механизм работы с рекламациями, подготовить компенсационные меры и все-таки выпустить товар на рынок!

Кандидат 2: Я соглашусь с кандидатом 3. Репутация превыше всего! Кроме того, здоровье детей. Вот наиглавнейшая проблема! Мы не имеем морального права выпускать товар, который может нанести вред ребенку…

Спустя 5 минут

Кандидат 4: Коллеги, секунду! Прошло пять минут, у нас осталось десять, но мы пока не пришли к единому мнению. Предлагаю записывать плюсы и минусы для каждого решения. Вот, есть бумага. Кто будет писать? Второй, держи ручку! Раздели лист пополам.

Кандидат 3: Отличная идея! Второй, пиши.

Кандидат 2: Слушайте, у меня с почерком проблема. Давайте кто-то другой…

Кандидат 3: Некогда спорить! Мы одна команда, парни! Давайте работать слаженно! Если для достижения цели нужно писать, могу и я. Без проблем.

Кандидат 2: Ну ладно-ладно. Я не против, просто у меня почерк, правда, не очень.

Кандидат 3: Не страшно, поехали!..

В ассессменте одной из самых распространенных ошибок кандидатов на должность руководителя является уверенность в том, что наилучшими чертами являются лидерство в дискуссии, громкость голоса и умение убедить всех в своей правоте. Это не так, конечно.

Два фактора оцениваются прежде всего:

1. Умение контролировать время (это единственный невосполнимый ресурс, и талантливые управленцы это понимают интуитивно).

2. Умение распределять обязанности и координировать работу членов команды для достижения общей цели.

Поэтому правильное решение конкретного упражнения может быть вторичным. Поведение во время поиска решения – вот что важно.

В приведенном примере идеальный кандидат – № 4. За ним следует № 3.