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1. Grundlage: Systemische Organisation

1.1 Die neue Qualität der wirtschaftlichen Entwicklung

Ein Bote des Teufels kommt von einem Besuch bei den Menschen zurück und berichtet dem Teufel: »Luzifer, bei den Menschen ist eine gute Idee entwickelt worden, die den Menschen Heilung und Glück bringen kann. Wir müssen etwas unternehmen. Was soll ich tun?« Da antwortet Luzifer: »Sorge dafür, dass die Idee organisiert wird!«

Organisationen haben durchaus etwas Zwiespältiges. Man kann eine gute Idee organisieren, damit aus ihr etwas wird. Eine Organisation kann aber auch zum Selbstzweck, zum Hemmschuh werden und die gute Idee ruinieren.

Organisationen sind so vielfältig wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. [DAS VIELFÄLTIGE AN ORGANISATIONEN] Es gibt die Familienunternehmen, die schon seit vielen Generationen bestehen und auf Tradition und Beständigkeit aufbauen. Es gibt die Konzerne, die viele Zehntausend Menschen beschäftigen und oft eine ganze Region ernähren. Es gibt Verwaltungsapparate, an denen Luzifer seine wahre Freude hätte und es gibt die Start-Ups, die täglich neu gegründet werden und – da genügt ein Blick in den Bundesanzeiger – auch täglich wieder Pleite gehen. Trotz aller Bestrebungen, sich mittels Benchmarking an Messlatten von vermeintlich Besten zu orientieren und diese zu kopieren, sind die unterschiedlichsten Formen von Unternehmen erhalten geblieben und existieren nebeneinander. Aber alle haben einen gemeinsamen Kern: eine charakteristische Tiefenstruktur mit den dort wirksamen Dynamiken.

In diesem ersten Kapitel geht es um Grundfragen:

• Wie kann man aus der systemischen Perspektive die Organisation betrachten?

• Welche Systematik hilft, eine Organisation zu erfassen?

• Wie prägen die Dynamiken, die Organisationen entstehen lassen, das Handeln in Organisationen?

In sieben Schritten wird durch diese Fragestellungen geführt. Sie können sich selbst dem Thema nähern, indem Sie für sich klären, welche Bilder von Organisationen und anderen sozialen Systemen Sie selbst haben. Sie können für sich prüfen, worauf Sie die Entwicklung von Firmen, Institutionen und anderen Organisationen zurückführen.

Ein kritischer Punkt

Unternehmen sind an einem kritischen Punkt angelangt. Daten wie Umsätze, Gewinne und Aktienkurse beschreiben die tatsächlichen Verhältnisse in Unternehmen und ihre Leistungsfähigkeit nur noch unzureichend. Einerseits geben diese Daten aufgrund ihrer rückwirkenden Betrachtung nicht die entscheidungsrelevanten Informationen. Andererseits sind sie sehr interessengeleitet. Das zeigen Mogeleien an den Bilanzen, die immer wieder aufgedeckt werden und die Glaubwürdigkeit des Zahleninstrumentariums und sogar des unternehmerischen Tuns generell in Frage stellen.

Doch die Zahlen sind nicht das einzige Problem. [DER MEDIALE AUFFÜHRUNGSDRUCK] Nachrichten über eine Firma sind immer nur die Spitze eines Eisberges, selbst wenn sie bei Unternehmen, die stark in der öffentlichen Beobachtung stehen, fast täglich erscheinen. Der große Teil des Unternehmens ist das, was unter der Oberfläche verborgen bleibt, mit seinen so unterschiedlichen Dynamiken. Diese haben oft eine Qualität, dass man sich wundert, wie in diesen Organisationen tatsächlich Ertrag produziert wird.

Was hier über Wirtschaftsunternehmen gesagt wird, lässt sich auf andere Organisationen wie Behörden oder soziale Organisationen übertragen. Der Begriff Unternehmen bezeichnet jedoch einen wesentlichen Aspekt der hier betrachteten Dynamiksysteme. Eine Unternehmung ist das aktive Angehen einer konkreten Fragestellung mit dem Ziel, dabei Erfolg zu erlangen. Organisation beleuchtet zunächst mehr die gewählte Form des Zusammenwirkens mehrerer in Richtung auf ein größeres Ziel, das ein Einzelner nicht alleine erreichen kann. Mittlerweile haben sich beide Begriffe in der Praxis aufeinander zu bewegt.

Viele Nichtwirtschaftsorganisationen integrieren unternehmerisches Denken. [NEUE QUALITÄT DER WIRTSCHAFTLICHEN ENTWICKLUNG] Im Folgenden wird der Begriff Unternehmen für ein sehr weites Spektrum von Organisationen gebraucht. Dies beinhaltet Wirtschaftsunternehmen wie auch öffentliche und soziale Organisationen.

Global denken – lokal handeln

Die heutige Form der Globalisierung ist ein Faktum, das es in der jetzigen Form noch nicht gab. Die ihr zugrundeliegende technologische Entwicklung produziert im Gegensatz zu früheren internationalen Wirtschaftsentwicklungen neue Bedingungen. Denen kann sich heute kaum eine Organisation mehr entziehen. [WELTGESELLSCHAFT] Der Soziologe Ulrich Beck beschreibt das Kräftespiel, das sich entwickelt hat: »Wir leben in einer multidimensionalen, polyzentrischen, kontingenten, politischen Weltgesellschaft, in der transnationale und nationalstaatliche Akteure Katz und Maus miteinander spielen.« (Beck 1997, 195) Die Akteure sind Unternehmen, Staatsregierungen, überstaatliche politische Institutionen (EG, UNO, …), NGOs (Greenpeace, Amnesty International, attac, …). [NON GOVERNMENTAL ORGANISATION (NGO)] Das Gewicht einzelner Unternehmensleitungen im Vergleich zu beispielsweise demokratischen staatlichen Organen hat sich massiv verschoben. Der Einfluss der Unternehmen ist gewachsen.

Institutionen, die in der Lage sind, das Kräftespiel zu regeln, fehlen zur Zeit noch. Beck spricht davon, dass ein global desorganisierter Kapitalismus entsteht, für den es keine hegemoniale Macht und kein internationales Regime – weder ökonomisch noch politisch – gibt. Die Verwobenheit der Kräfte bringt auch neue Tätigkeitsfelder für Organisationen. Zum Teil können die NGOs Probleme anpacken, die sich Nationalstaaten aus Rücksichtnahme nicht zu benennen trauen. Insgesamt erhöht die aktuelle Globalisierung die Komplexität des Umfeldes für alle Organisationen.

1.2 Die Tiefenstruktur eines Organisationssystems

Eine Organisation entsteht, wenn ein Einzelner oder eine Gruppe von Personen sich entschließt, ein größeres Ziel zu erreichen, das ein Einzelner nicht schaffen kann. [EIN ORGANISATION ENTSTEHT] Dieser Prozess der Organisation lässt sofort zusätzlich ein System von Beziehungen entstehen. Der Begriff System bedeutet ein wechselseitiges Aufeinanderwirken der Menschen in einem Beziehungsnetz. Dies betrifft auch die unterschiedlichen Zielvorstellungen, Herkünfte und Interessen der Menschen. All diese Aspekte sind für die Beteiligten nur zu einem Teil wahrnehmbar. Die systemische Wirkung dieser Verschiedenheit und Vielschichtigkeit ist jedoch der Startpunkt einer Tiefenstruktur der Organisation. Unbewusst vereinbart man sich quasi, dass bestimmte Dinge offen verhandelt werden. Andere werden außen vor gelassen, wieder andere sind gar nicht im Blickfeld, so dass sie automatisch ausgeblendet werden. [EINE TIEFENSTRUKTUR AUS MUSTERN UND DYNAMIKEN] Diese Struktur der Organisation aus teils in der Aufmerksamkeit und teils nicht direkt im Fokus stehenden Elementen ergibt eine für jede Organisation charakteristische Mischung. Neben der offenen Oberflächenstruktur gibt es eine Tiefenstruktur, die auch aus Mustern und Dynamiken besteht, die das Denken und Fühlen und daraus resultierend das Handeln der Systemmitglieder bestimmen. Wer neu in eine Organisation kommt, hat oft noch einen verwunderten Blick für diese als »Selbstverständlichkeit« existierenden Muster. Wenn man ein Organisationssystem tatsächlich beeinflussen will, muss man an die Tiefenebene heran. [DIE TYPISCHE CHARAKTERISTIK] Die Tiefenstruktur und auch die Relation zwischen der offiziell in Verlautbarungen gepflegten Oberflächenstruktur und der Tiefenstruktur bestimmen jenseits aller Organisationsdiagramme, Firmenbroschüren und Leitlinien die eigentliche Dynamik eines Unternehmens- oder Organisationssystem. Wie bei einem Eisberg sind für ein Unternehmen sehr unterschiedliche Tiefenschichten relevant.

Das System als eigenständiger Beziehungspartner

Insbesondere für größere Unternehmen gilt, dass sogar das System ein eigenständiger Beziehungspartner jenseits der einzelnen Personen wird. Die im Unternehmen Arbeitenden bauen eine Beziehung zu der Gesamteinheit Unternehmen auf. Aus den unterschiedlichen Perspektiven jedes Beteiligten wird eine Ganzheit des unternehmerischen Systems wahrgenommen und »das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile«, wie Aris toteles vermerkte. Die Tiefenstruktur kann von unterschiedlichen Personen unterschiedlich bewertet werden. Ein Humansystem selbst entwickelt bestimmte Gewohnheiten und sogar eine bestimmte »geistige Kraft«. Diese trägt sich weiter, auch wenn einzelne Personen wechseln. Dieser Geist der Tiefenstruktur wird zwar geschaffen durch die beteiligten Kräfte, er ist aber auch unabhängig von ihnen. Auch beispielsweise ein Wechsel im Topmanagement hat hier kurzfristig nur begrenzten Einfluss. [DIE ESSENZ DES HUMANSYSTEMS] Manchmal scheint es sogar so, als wäre einem Unternehmen die geistige Kraft regelrecht abhanden gekommen. Wenn man in diese Firmen kommt, wirken alle bezüglich des Unternehmens hoffnungslos. Man macht zwar sein Tagwerk, aber ein »wofür« ist nicht mehr klar. Es ist keine geistige Kraft mehr für das Unternehmen da. Alle versuchen noch irgendwie durchzuhalten, aber das Leben und die Ausstrahlung ist verloren gegangen. Die geistige Kraft eines Unternehmens kann mehr oder weniger stark sein. Sie kann sogar zum Erlöschen gebracht werden. Dies ist manchmal sehr schnell spürbar, wenn Menschen über ihr Unternehmen sprechen.

Jeder Mensch, der an einem Organisationssystem in irgendeiner Weise beteiligt ist, gestaltet mit an der gemeinsamen Ausstrahlung dieses Systems. Er bringt sich selber als Person mit seiner Persönlichkeitsstruktur ein. Dabei hat natürlich nicht jeder den gleichen Einfluss. Macht ist ein sehr wirksames Systemphänomen in Organisationen (siehe dazu auch Kap. 2.3). Sie kann genutzt oder missbraucht werden. Der Geist eines Systems kann eine Zeitlang von einer führenden Person bestimmt werden. Diese bestimmt dann alles, aber nur, wenn die anderen sie gewähren lassen.

1.3 Organisationssysteme im Unterschied zu anderen Systemen

Ein Organisationssystem unterscheidet sich von anderen Systemen, etwa der Familie. [VERTRÄGE ALS CHARAKTERISTIKUM EINES ORGANISATIONSSYSTEMS] Die Zugehörigkeit im Organisationssystem beruht auf Verträgen, nicht auf Verwandtschaft oder Elternschaft. Dennoch ist schon dieser Aspekt oft kaum zu spüren, da genau das Familienbild für die meisten Menschen die erste Erfahrung eines Systems ist und deshalb zur Übertragung reizt. Das »unternehmerische« am Organisationssystem legt den Fokus auf das größere Ziel, eine Dienstleistung zu kreieren, ein Produkt herzustellen oder eine andere Aufgabenstellung gemeinsam anzugehen. [DAS UNTERNEHMERISCHE EINES ORGANISATIONSSYSTEMS] Die sogenannten Nonprofit-Unternehmen werden heute ihrem Pendant, den Profitunternehmen, die offen Gewinnerzielung propagieren, zunehmend ähnlicher. Nonprofit-Unternehmen versuchen sich klarer an bestimmten Zielen zu orientieren und versuchen auch ihre Geld- und Ressourcenströme mehr an betriebswirtschaftlichen Prinzipien zu orientieren.

Abb. 1

Erwartungen an Organisationen

Von Organisationen handelt auch die Geschichte des indischen Weisheitslehrers Jiddu Krishnamurti. [ORGANISATIONEN UND DAS SEELENHEIL] Die theosophische Gesellschaft war Anfang des 20. Jahrhunderts eine große spirituelle Gemeinschaft, die das Gemeinsame der großen Religionen verbinden und dadurch den einzelnen Menschen zum Heil führen wollte. Krishnamurti wurde als junger Mann in Indien aufgrund seiner Ausstrahlung, die er schon als Kind und Jugendlicher besaß, von der theosophischen Gesellschaft entdeckt und dann an den besten Schulen Englands ausgebildet. Man versprach sich von ihm, dass er ein zweiter Messias werden könnte. Als er dann später in den 1920er Jahren zum Präsidenten der theosophischen Gesellschaft gewählt worden war, richtete man einen großen Kongress aus. Auf diesem Kongress stand Krishnamurti auf und sagte: Erstens bin ich kein Messias. Davon müsst ihr euch verabschieden. Zweitens löse ich kraft meines Amtes als Präsident der theosophischen Gesellschaft diese auf, denn eine Organisation kann nicht das Seelenheil des einzelnen erreichen. Dies kann er nur selbst tun.

In Krishnamurtis Organisation wurde seine Botschaft nur von der Hälfte der Mitglieder begeistert aufgenommen. Die andere Hälfte nahm ihm das sehr übel und setzte ihre Organisationsaktivitäten fort. Die Anhänger Krishnamurtis fanden eher zu besonderen Anlässen und in loser Form zueinander. Heute würde man von einem Netzwerk sprechen, auch eine Form von Organisation.

Wesentlich daran ist die Aussage, dass die Organisation dem Individuum nicht seine Verantwortung abnehmen kann. Dennoch können Organisationen sehr viel dafür tun, dass das Leben von Menschen reichhaltiger wird. Organisationen haben eine hohe Verantwortung für die Menschen. Sie auf das reine Jonglieren von Zahlen zu begrenzen, wie es bestimmte Wirtschaftstheorien – gut gemeint zur Komplexitätsreduktion – suggerieren, blendet wesentliche Auswirkungen von Organisationen aus. [DAS LEBEN REICHHALTIGER MACHEN] Schließlich verbringen Menschen in Organisationen eine Menge Lebenszeit. Dort werden Beziehungen gepflegt, wird Selbstbewusstsein bezogen und Lebensunterhalt erwirtschaftet. In diesen Bereichen können Organisationen für die Menschen sehr viel bewirken. Dies betrifft Mitarbeiter wie auch Kunden der Organisation, bei großen Organisationen ganze Staaten.

1.4 Das Modell der Organisationssysteme

Um die Komplexität im Unternehmen, um die Dynamik des Systems fassen und beeinflussen zu können, ist eine Klassifizierung hilfreich. Vier Kategorien von Betrachtungsperspektiven helfen bei Organisationssystemen:

Abb. 2

– die Systemstruktur

– die Systemprozesse

– die Systembalancen

– die Systempulsation

Die Systemstruktur: Aufmerksamkeit, Rollen und Systembeziehungen (A, R und S)

[AUFMERKSAMKEIT] Die Systemstruktur enthält die Systemaspekte, die als strukturelle Bedingungen wirken. Wir beginnen mit der grundlegenden Dimension der Aufmerksamkeit: Wohin wird in einer Organisation die Aufmerksamkeit gerichtet? Jede Organisation hat zu einem bestimmten Zeitpunkt ihre wesentlichen Themen. Dort geht die Aufmerksamkeitsenergie hin. Insgesamt entsteht eine herrschende Wirklichkeitskonstruktion in diesem Unternehmen. Die kann richtig oder falsch, einheitlich oder chaotisch, klar oder nebulös sein. Auch die Elemente des normativen, strategischen und operativen Managements bekommen je nach Unternehmen ihre spezifische Aufmerksamkeit. Offizielle Struktur und Identitätsvorgaben stehen mehr oder weniger mit der tatsächlich gelebten Kultur im Spannungsverhältnis. Die herrschende Aufmerksamkeit ist der härteste Investitionslenker in Organisationen.

Die Struktur eines Unternehmen findet außerdem ihren äußeren Ausdruck in den vorhanden Rollen. [ROLLEN] Sie zeigen eine für jeden sichtbare Oberflächenstruktur einer Organisation. Die Rollen werden durch Personen ausgefüllt und werden dadurch in ihrer Qualität durch die Personen und ihre spezifischen Persönlichkeitsstrukturen mit Leben gefüllt. Andererseits wird auch eine Persönlichkeit in einer Organisation nur so wirksam, wie sie mit einer bestimmten Rolle verbunden wird.

Neben den Rollen charakterisieren die spezifischen Beziehungsstrukturen ein System. [SYSTEMBEZIEHUNGEN] Beziehungen bestehen zunächst auf der Rollenebene, sind aber ebenfalls auf der Ebene der Persönlichkeiten relevant. Wie stark die Rollenebene die Beziehungen und die Persönlichkeitsebene prägt, charakterisiert wiederum die einzelne Organisation. Hier gibt es sehr unterschiedliche Kulturen.

Die Systemprozesse: Kommunikation, Problemlösung und Erfolg (K, PL und E)

Es existieren drei grundlegende Prozesse, die in jedem unternehmerischen System beherrscht werden müssen. Alle Veränderungen und alle Beziehungen werden durch Kommunikation praktisch in Szene gesetzt und gestaltet. [KOMMUNIKATION] Ohne Kommunikation läuft in einem Unternehmen nichts. Der Organisationssoziologe Niklas Luhmann definiert Organisationen gar als Kommunikationszusammenhänge. Dennoch zeigt die Praxis: Wenn man gerade Veränderungsprozesse betrachtet, wird der Dynamik von Kommunikationsprozessen oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Der zweite grundlegende Prozess ist die Problemlösung. [PROBLEMLÖSUNG] Organisationssysteme haben die zentrale Aufgabe der Problemlösung. Dies beginnt schon bei der grundlegenden unternehmerischen Leistung, Lösungen für die Herausforderungen des Marktes zu produzieren. Dabei etablieren sich in jedem Unternehmen spezifische Muster, wie an Probleme heran gegangen wird. Ein Extrembeispiel dazu ist die Haltung »Bei uns gibt es keine Probleme«. Die Art, Entscheidungen zu fällen, genauso wie die Art, mit Konflikten umzugehen, sind charakteristische Problemlösungsmuster für eine Organisation.

Im dritten Systemprozess spiegelt sich die Erfahrung: [ERFOLG] »Keine Organisation kommt langfristig ohne Erfolge aus.« Alle Zielsetzungsprozesse machen nur im Zusammenhang mit Erfolgsprozessen Sinn. Die Handhabung der Erfolgsdynamik ist ein zentraler Ansatzpunkt für Energie und Motivation im unternehmerischen Handeln.

Die Systembalancen: Gleichgewicht und Rekursivität (Gg und R)

Lebende Systeme zeigen ein grundlegendes Streben nach Ordnung, Sicherheit und Überleben. [INNERE BALANCE-MUSTER VON ORGANISATIONEN] In Gleichgewicht und Rekursivität (dem sich Wiederholen von Mustern auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation) werden wesentliche Prinzipien der Entwicklung von unternehmerischen Systemen deutlich. Diese Grundtendenz sagt noch nichts über die Qualität des Gleichgewichts aus. Die zuletzt so oft beschworene stetige Veränderung muss den Menschen immer wieder nahegebracht werden. Es ist nur die eine Seite der Entwicklung und viele erhoffen bei Veränderungen eigentlich nur die Ruhe danach. Möglichst ein Gleichgewicht zu erringen, ist eine Kraft in Systemen. Auch Visionen und Zielpunkte sind vorgestellte Gleichgewichte. Man macht sich mit diesen Instrumenten die Gleichgewichtstendenz zunutze. Häufig sind Gleichgewichte auch rückwärtsgewandt. Das, was einmal war, wird verklärt und erscheint als nostalgisches Gleichgewicht in der Erinnerung.

Die Rekursivität bezieht sich auf den Aspekt, inwieweit Systeme auf unterschiedlichen Ebenen gleiche Prinzipien zeigen. [REKURSIVITÄT] Wie eine russische Puppe, die in sich mehrere jeweils kleinere Spiegelbilder ihrer selbst enthält, zeigen Systeme auf unterschiedlichen Ebenen ähnliche Strukturen. Man muss nicht immer das Ganze erfassen, auch viele Teile beinhalten die wesentlichen Aspekte. Die »fraktale Beratung«, die einen Zipfel des Systems anpeilt, aber darin alle wesentlichen Aspekte zu berühren versucht, macht sich dies zunutze.

Die Systempulsation: Äußere Pulsation und innere Pulsation (ÄP und IP)

Pulsation ist die Veränderung der äußeren und inneren Grenzlinien eines Systems. [PULSIERENDE BEWEGUNGEN] Organisationssysteme zeigen über die Zeit pulsierende Bewegungen an inneren und äußeren Grenzlinien. Dabei gibt es sehr viele Möglichkeiten die äußere Grenzlinie zu ziehen. Ein Trend ist heute die Flexibilisierung der Grenzziehungen. Organisationen schöpfen gegenüber ihren Mitgliedern ein breites Spektrum an Arbeits-, Dienst-, Werk- und Beratungsverträgen aus. »Föderale« Organisationsstrukturen mit unterschiedlichen Mitarbeitergruppen, wie der Organisationsforscher Charles Handy sie nennt, sind die Folge. Offenheit bezeichnet die Grundfähigkeit eines Systems mit seinem Innen und dem Außen in Beziehung zueinander umzugehen.

Die inneren Grenzlinien haben in der Dynamik zwischen den Subsystemen entscheidende Folgen. Bereiche, Abteilungen und Gruppen stellen Subsysteme im Unternehmen dar. Aber auch Frauen und Männer, die Alten und die Jungen, die in der Zentrale und die »am Markt« können eigene Subsysteme bilden. Große Umstrukturierungen, strategische Neupositionierungen der Gesamtorganisation erzeugen neue Subgruppen. Im schlechten Fall stehen einigen Gewinnern viele Verlierer gegenüber. Subsysteme entstehen aber immer durch die Kategorien der Beobachter und Gestalter von Unternehmen.

Die vier Dynamikfelder beinhalten so insgesamt zehn Dimensionen. Der Stern zeigt die wichtigsten Perspektiven, ein unternehmerisches System zu betrachten.

Abb. 3

Abb. 4

Man kann die Betrachtung an einer beliebigen Stelle der folgenden Punkte beginnen. Die folgende Tabelle zeigt einzelne Fragen, wie man sich die Dimensionen im praktischen Beispiel erschließen kann.

1.5 System Design und System Emergence

Das Denken über Unternehmen und Organisationen hat durch die Forschung über lebende biologische Systeme wesentliche neue Impulse erhalten. Insbesondere die Eigenbezogenheit von Systemen und die daraus resultierenden Konsequenzen dafür, wie man überhaupt ein Humansystem beeinflussen kann, gaben hier wichtige Erkenntnisse. Die Übertragung auf Humansysteme wie Organisationen und Unternehmen konnte davon profitieren. Dabei haben der Engländer Stafford Beer und der Amerikaner Peter Senge dem Phänomen des »Systems« beziehungsweise dem »Systemischen« in Bezug auf Unternehmen große Aufmerksamkeit geschenkt. Peter Senge unterscheidet zwischen »System Design« und »System Emergence«.

System Design

Beim »System Design« geht es um die bewusste Planung und aktive Gestaltung von Organisationssystemen. Diese Sichtweise, dass man eine Organisation aktiv planen und gestalten kann, ist sehr verbreitet. Zahllose Unternehmensberater leben davon, lineare Gestaltungspläne zu entwerfen. Eine Firma wird analysiert, ein Plan entworfen und dann wird versucht, diesen Plan detailliert umzusetzen.

System Emergence

»System Emergence« ist die Entwicklung aus der jedem System innewohnenden Eigendynamik. Denn die Erfahrung zeigt, dass in Unternehmen viele maßgebliche Entwicklungen nach John Lennons Satz »Life happens while we make other plans« geschehen.

Eine Frage ist dabei, ob und wie Unternehmen aus sich selbst heraus einen erfolgreichen Pfad beschreiten können. Auf der volkswirtschaftlichen Ebene unterstellte der theoretische Vater der Marktwirtschaft, Adam Smith, eine »unsichtbare Hand« (»invisible hand«), die dafür sorgt, dass sich eine langfristig gute Entwicklung vollzieht. Er postulierte, dass im Eigeninteresse liegendes Handeln rational ist und dadurch das Gesamte optimiert. [DIE »INVISIBLE HAND« LENKT DEN MARKT] Die Voraussetzungen, die er dafür annahm, waren außerdem, dass Menschen grundsätzlich moralisch handeln und dass Freiheit des wirtschaftlichen Agierens besteht. Verfolgt man die wirtschaftspolitischen Diskussionen, so scheinen die meisten Wirtschaftstheoretiker und Wirtschaftspolitiker weiter an die »invisibile hand« zu glauben.

Vielleicht gibt es in Unternehmen auch eine unsichtbare Hand, die als unmerklicher Bereinigungsprozess wirkt, der aber im Extremfall auch zur Auflösung der Organisation führen kann. Mehr zur Vorstellung der »invisible hand« in Kap. 2 bei »Radikale Marktwirtschaft«.

Eigendynamik und »große Männer«

Jedes Unternehmen hat eine Eigendynamik, eine eigengesteuerte, unabhängige Entwicklung (System Emergence). Die Beachtung dieser Eigendynamik ist wichtig für jede beabsichtigte Einflussnahme. Aber wie kommt die Eigendynamik genau zustande? Hier hat der Satz »Menschen machen Wirtschaft« besonderen Sinn. Aber es sind nicht »die großen Männer«, wie manch individualistische Unternehmenstheorie vorgibt, sondern das spezifische systemische Zusammenwirken der Kraftfelder eines Unternehmens. Selbst wenn einzelne Personen großen Einfluss auf soziale Systeme haben, ist dies nur durch eine flankierende oder unterstützende Haltung anderer Systemkräfte möglich. [DAS ENDE DER GROSSEN MÄNNER] Beispielsweise kann der Vorstandsvorsitzende nur dann seine charismatische Seite in Gefolgschaft umsetzen, wenn andere Systemkräfte wie die Vorstandskollegen oder die anderen Manager ihn dabei unterstützen. Die Auswirkungen dieser Eigendynamik werden häufig erst im Nachhinein deutlich. In den Unternehmen regieren Menschen, die Entscheidungen treffen und Strategien vorgeben. Doch auch wenn nach einem Skandal mancher seinen Chefsessel räumen muss und die Vorstände ausgetauscht werden, ändert sich damit meist nicht das System. So musste sich der Aufsichtsrat eines großen Industriekonzerns wundern. [DER GORBATSCHOW-EFFEKT] Er hatte gerade für den ausscheidenden charismatischen Vorstandsvorsitzenden einen jungen, starken Nachfolger bestimmt. Der versprach alles zu ändern, war aber nach kurzer Zeit genauso weit weg von den realen Erfordernissen wie der alte Chef, der zuletzt nur noch sein Lebenswerk unbefleckt und unbeschadet erscheinen lassen wollte. Äußerst selten findet man den Gorbatschow-Effekt, dass einer, der im System langsam nach oben gestiegen ist, plötzlich das ganze System von oben verändert.

Es gilt, die beiden Perspektiven, System Design und System Emergence, zusammen zu bringen. Das heißt heraus zu finden, welche Steuerungsdimensionen ein Unternehmen in seiner inneren Dynamik charakterisieren und wie sich darauf Einfluss nehmen lässt.

Das Chaotische an komplexen Systemen

Zunächst sollen Sie einmal alle Standardperspektiven auf Unternehmen beiseite lassen. Vergessen Sie Hierarchiediagramme und Charts. Stellen Sie sich vor, Sie kommen von einem anderen Stern und begegnen einer Firma oder einer anderen Organisation, die Sie kennen. Gehen Sie ganz unvoreingenommen an das unternehmerische System heran!

Ein unternehmerisches System ist ein komplexes System. [JE NACH PERSPEKTIVE FÄLLT ETWAS ANDERES INS AUGE] Es zeigt sich zunächst in sehr vielen verschiedenen Aspekten. Je nach dem, worauf man schaut, gewinnt ein anderer Gesichtspunkt die Aufmerksamkeit. Bei der Zusammenschau der vielen Aspekte erscheint es zuweilen chaotisch.

Man versucht Ertrag und Umsatz zu erreichen. Zahlen und Zeiten spielen eine große Rolle. Menschen verbringen Zeit miteinander, bewegen sich in Räumen, begegnen sich manchmal. Es gibt Erfolge und Niederlagen. Es wird gefeiert und man giftet sich an. Einige Themen enthalten Sprengstoff, andere sind tödlich langweilig. Manche Beteiligte haben mehrere Rollen, »tragen eine Menge Hüte« und jonglieren mit diesen herum. Andere fühlen sich eher am Rande, manchmal sogar außerhalb, als hätten sie mit der ganzen (Unternehmens-)Sache nichts zu tun. Technik ist allenthalben zu sehen. Waren gehen rein und raus, Datenströme fließen umher. Verschiedene Sprachen werden gesprochen: »betriebswirtschaftlich«, »technisch«, »IT-isch«, »umgangssprachlich«, »fremdsprachlich«. Es gibt Zusammenkünfte von Menschen, ganz so wie sich Menschen schon seit Tausenden von Jahren gerne in größeren Gruppen versammeln.

Aber gibt es denn dann die Möglichkeit ein unternehmerisches System auch zu steuern? Mit welchen Phänomenen muss man umgehen, um das Organisationssystem zu steuern? Wie sind die Aspekte zu identifizieren, die relevant sind für das Verhalten, Denken und Fühlen der Menschen im unternehmerischen System?

1.6 Systemdynamiken ordnen das Chaos

Ausgetretene Pfade

Viele versuchen ein Unternehmen zu erfassen, indem sie sich mit Standardbegriffen nähern:

– »Welche Bilanz hat das Unternehmen?«

– »Wie ist sein Cash Flow?«

– »Welche Erträge werden erwirtschaftet?«

– »Wie ist das Organigramm?«

Alles keine schlechten Fragen. Aber sind sie relevant, wenn man auf den Erfolg wirklich Einfluss nehmen will? Gerade Topmanager, die diese Informationen kennen, klagen über die unzureichende Beeinflussbarkeit ihres eigenen Unternehmens. Man müsse es nur schlanker machen, dann gehe es wieder. Vom großen Tanker ist die Rede. Darin steckt leider nur manchmal die Demut, nicht alles zu können. Häufiger ist es aber die innere Distanz zum wirklichen Geschehen, die den Manager wie einen Feldherrn im Sandkasten Schlachten schlagen lassen, Truppenverbände bewegen und auch manchmal ganze Bereiche opfern lässt.

Die Distanz der betriebswirtschaftlichen Messgrößen

Bisher ist es üblich, auf den ausgetretenen »Zahlen«-Pfaden mit sehr viel Distanz auf die lebendigen Prozesse in Unternehmen zu schauen. Vermeintlich scheinen sie einen Überblick zu geben, tatsächlich erzeugen sie lediglich einseitige Grobmarkierungen, so als ob man Länder nur nach ihren Höhenunterschieden bemisst. Welche »Bodenschätze« vorhanden sind, welche »Temperaturen« herrschen, welches Leben festzustellen ist, bleibt unberücksichtigt. [»KÄSTCHEN« DES ORGANIGRAMMS] Ob also die betriebswirtschaftlichen Zahlenkolonnen für das Unternehmen gute Abbildungen sind, ist fraglich. Dennoch, interne und externe Revisoren, Controller, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater und Analysten, alle schauen auf die Magie einer recht überschaubaren Reihe von Zahlen. Eine Lösung wird häufig in derselben Logik gesehen: Man kreiert noch mehr Zahlen. »Kennzahlen müssen her«, heißt dann die Devise. Der Effekt ist, man erfasst noch mehr desselben. Dynamische und qualitative Aspekte bleiben weiter außen vor. Es gilt eine bessere Landkarte für Unternehmenssysteme zu finden.

[KRISE DES BENCHMARKING] Auch die bisher herrschenden deutlich auf die Aufbaustrukturen ausgerichteten Beschreibungen für Unternehmen wie die Kästchen des Organigramms haben sich als wenig aussagefähig erwiesen. Sie geben scheinbar ein vergleichbares Bild einzelner Teile des Unternehmens wieder. Beunruhigenderweise scheint es keine idealtypische Organisationsform zu geben. Die Methode des Benchmarking kommt in die Krise. Das Schielen nach dem anderen, dem Optimalen ist nur eine Kerze im Nebel der Komplexität. Der Erfolg einer Organisation scheint relativ unabhängig von beispielsweise Zentralisierung oder Dezentralisierung zu sein. Wirkliche Entwicklungen in eine erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Richtung liegen nicht auf dieser Ebene. Viel interessanter ist: Wie kommt die Struktur zustande und welche Dynamiken stehen dahinter?

Spürbare Dimensionen

In Bezug auf Organisationssysteme gilt es, die für die Menschen wirksamen Dimensionen zu erfassen. [DIE LEBENSENERGIE EINES UNTERNEHMENS] Die hier vorgestellten Dimensionen richten dabei den Fokus auf die tatsächliche Situation der Lebensenergie eines Unternehmens. Es geht um die für Menschen direkt spürbaren, erfahrbaren und dadurch entscheidenden Fragen:

– Worauf richten die Menschen tatsächlich ihre Energie und Aufmerksamkeit?

– Wie wirken sich die Menschen und die Beziehungen aus?

– Wie schafft die Firma die Verbindung zu den Bewegkräften der Menschen?

– Wie geht man mit veränderten Szenarien um?

Bewegungskräfte

Die zentralen Aspekte einer Unternehmensorganisation sind die Bewegungskräfte. Struktur, Abläufe und Dimensionen der »weichen Daten«(wie Kultur, Kommunikation, Leistungsmotivation) sind nicht statisch, sondern in Bewegung begriffen. Deshalb sind hier dynamische Kräfte am Werk. Dynamik zeigt Lebendigkeit an. [DYNAMISCHE DIMENSIONEN] Dabei bedeutet Dynamik keineswegs hektisches Zappeln und Strampeln. Sie kann eine ruhige, kraftvolle Bewegung sein. Sie kann aber auch eine schnelle Veränderung sein. Egal ob es sich um ein Großunternehmen, einen Handwerksbetrieb, eine politische Partei oder einen Fußballverein handelt, bestimmte Dynamiken sind im inneren Zusammenspiel immer wirksam. Die entscheidende Frage ist, wie auf ein Unternehmenssystem so Einfluss genommen werden kann, dass die Menschen tatsächlich ihre Ziele und Werte mit denen des Unternehmens verbinden können.

Das Wort »Unternehmen« bezeichnet schon das Gegenteil von Stillstand. Es sollte etwas »unternommen« und nicht »unterlassen« werden. Die dynamischen Dimensionen im Organisationssystem betreffen das tatsächlich gelebte Leben in Unternehmen. Wohin wird die Aufmerksamkeit der Unternehmensangehörigen gelenkt? [LENKUNG DER AUFMERKSAMKEIT] Dies wird häufig im Kontrast der großen strategischen Vorgabe und dem konkreten Handeln – beispielsweise eines Mitarbeiters im direkten Kundenkontakt vor Ort – deutlich. So befassen sich Unternehmenslenker wie Vorstände und Geschäftsführer statistisch gesehen sehr viel mit taktisch-politischen Einzelfragen. Dabei machen diese nur ca. zehn Prozent des Erfolges aus, während die strategische Gesamtausrichtung zu fast 70 Prozent den Erfolg bestimmt (Schwaninger 2001).

Dynamiken sind das, was ständig lebendig und in Veränderung begriffen ist. Dadurch liegen stetige Aufgabenfelder vor. Dies macht auch Führung zu einem kontinuierlichen Prozess der Einflussnahme auf dynamische Vorgänge. [DYNAMIKEN ALS FRÜHINDIKATOREN] Denn die Dynamiken haben einen entscheidenden Einfluss auf die betriebswirtschaftliche Zahlenebene. In lebenden Systemen gibt es immer eine Entwicklungsgeschichte und einen Trend der Entwicklung. Jedoch werden Unternehmen noch von Menschen gemacht. Es sind Menschen, die außer zu dem System Unternehmen auch zu anderen Systemen gehören. Aber auch viele Führungskräfte haben die Grundaufgabe ihres »Berufes Führungskraft« noch nicht bemerkt. [DER BERUF FÜHRUNGSKRAFT] Sie besteht im aktiven, stetigen Bemühen, eine größtmögliche Überschneidung der Ziele der Menschen mit den Zielen des Unternehmenssystems zu erreichen.

Kontext erzeugt Verhalten

Für Organisationen ist ein weiteres Phänomen wichtig. Eine Gruppe von Menschen zeigt nur dann ein bestimmtes Verhaltensmuster, wenn sie in einem bestimmten Kontext zusammenkommt. [DIE VERHAKTE VORSTANDSCREW] So verhakte sich eine Vorstandscrew regelmäßig in einem destruktiven Kommunikationsmuster, wenn sie in ihrem gediegenen »11. Stock« tagte. Als diese Vorstandsmitglieder einmal in einer völlig anderen Umgebung andere Aufgaben zu bewältigen hatten, zeigte sich ihre Kommunikation kurzzeitig kreativ und lösungsorientiert. Zurückgekehrt in den üblichen Kontext waren sie jedoch sofort wieder im alten Fahrwasser.

Auch ein berühmtes sozialpsychologisches Experiment von Philip Zimbardo zeigte die Kraft des Systems. [EIN EXPERIMENT] Er installierte im psychologischen Institut der Universität auf einer Etage ein simuliertes Gefängnis. Eine Gruppe von Studenten wurde als »Gefangene« deklariert, eine andere als »Wärter«. Das Experiment war für eine Dauer von einer Woche geplant. Zimbardo musste es nach vier Tagen abbrechen, weil die »Wärter« begonnen hatten, die »Gefangenen« körperlich zu bestrafen und anzugreifen. Daraufhin wurden Zimbardo methodische Fehler vorgeworfen. Er habe die Auswahl der »Gefangenen« und der »Wärter« nicht genügend nach dem Zufallsprinzip organisiert. Das Ergebnis sei das Resultat methodischer Fehler. Zimbardo gab nicht auf. Er korrigierte die kritisierten Punkte und begann das Experiment nach einem Jahr noch einmal. Diesmal musste er nach viereinhalb Tagen das Experiment beenden. Der Grund war der gleiche wie beim ersten Mal. Das Experiment zeigt eindeutig die Bedeutung des Kontextes für das Verhalten. Und mit dem Kontext ist meist die Installierung bestimmter Rollen aufs Engste verbunden.

Produziertes Gut und Systemdynamiken

Systemdynamiken werden in einem Zusammenspiel der verschiedenen Kraftfelder in einem System erzeugt. [DAS PRODUZIERTE GUT BEEINFLUSST DIE SYSTEMDYNAMIK] Dies passiert gerade im Organisationssystem. Wie die Systemdynamiken sich konkret ausformen, hängt natürlich auch vom»produzierten Gut« ab. Das Gefängnisexperiment von Zimbardo macht dies sehr deutlich. Aber auch in anderen Branchen nimmt der »Charakter« der produzierten Güter starken Einfluss auf die Prozesse. Es gibt dabei sogar interessante Parallelen. So ist der Umgang mit dem Thema Sicherheit und Kontrolle in einer Drogenklinik und in einer Bank recht ähnlich. In der Drogenklinik ist man permanent auf der Hut, Regelverstöße innerhalb der Klinik aufzuspüren, die mit Drogenmissbrauch in Zusammenhang stehen. In der Bank ist man permanent auf der Hut, Vergehen im Zusammenhang mit Geld und Geldtransaktionen aufzuspüren. Beide Male steht nämlich die Glaubwürdigkeit des produzierten Gutes Vertrauen auf dem Spiel.

Interne und externe Wirkungsweise

Die zunächst interne Wirkungsweise von Systemdynamiken ist interessant, obwohl der offizielle Zweck unternehmerischer Systeme in der Regel auf einen Markt gerichtet ist, der außerhalb des Unternehmens liegt. [INTERNE UND EXTERNE PERSPEKTIVE] Dass die Abgrenzung zwischen innen und außen nicht immer so ganz einfach und eindeutig ist, wird die Betrachtung der Dynamik »Systempulsation« (Kapitel 5) zeigen. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nach außen wird zwar durch seine internen Dynamiken bestimmt. Dabei ist aber der Abbildungsprozess der äußeren Faktoren im Inneren ein wichtiger Aspekt. Daraus resultiert dann die Leistungsfähigkeit des Unternehmens bezüglich Kriterien wie Marktleistung, aber auch bezüglich des Outputs für die interessierten Gruppen wie Aktionäre und Mitarbeiter. Das ist letztlich das wesentliche Messkriterium. Denn die Aufgabe von unternehmerischen Systemen ist es, etwas zu erstellen, das über die Möglichkeiten des Einzelnen hinausgeht.

Innen und außen

[DYNAMIKEN SIND NACH INNEN UND AUSSEN WIRKSAM] Die Pfeile, die die Dynamiken des unternehmerischen Systems anzeigen, zeigen zuerst nach innen, weil ein lebendes System, und dies gilt auch für das Zusammenwirken von sozialen Humansystemen, zentral an seinem Eigenerhalt interessiert ist. Die Dynamiken haben immer Bezug nach innen und außen. Dies resultiert schon allein aus der Tatsache, dass alle Systemmitglieder eines unternehmerischen Systems auch zu anderen Systemen gehören. Dennoch entstehen die Probleme von Unternehmen im Wesentlichen bei innerer Unfähigkeit, sich äußeren Gegebenheiten anzupassen.

Abb. 5

Ein Unternehmen schafft es beispielsweise innen nicht, sich äußeren Marktveränderungen anzupassen. Die inneren Systemdynamiken verändern sich dann zu langsam in Relation zu äußeren Anforderungen. Letztlich wird die Erfolgsrückmeldung von außen gegeben. Der Erfolgsprozess wird trotzdem innen gestaltet.

Die Außenwirkung der Dynamiken lässt drei Perspektiven zu. Man kann eine qualitative Diagnose des Systems aufstellen. Steuernde Interventionen werden möglich. Als drittes lassen sich auch Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Systems machen.

Beispielsweise bei Fusionen, Firmenkäufen, für die Kreditvergabe oder die Eigenkapitalausstattung an ein Unternehmen ist dessen zukünftige Performance sehr wichtig. Es geht hier darum, Kriterien zu finden, die etwas darüber aussagen, wie leistungsfähig eine Organisation in Zukunft sein wird. In der Bilanzanalyse ermittelt man die Vergangenheitsdaten. Viel wichtiger ist allerdings die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Abb. 6

Die Dimensionen machen ebenso eine Qualitätseinstufung möglich. [QUALITÄT EINER ORGANISATION] Wie wird die Qualität auf den einzelnen Dimensionen in Bezug auf vorher festzulegende Kriterien eingeschätzt?

In dieser Weise kann man eine Organisation bezüglich der aktuellen Qualität ihrer Dynamikdimensionen auf Skalen einschätzen. Hier sind entsprechende Skalierungssysteme erforderlich. [BEEINFLUSSUNG EINER ORGANISATION] Eine grobe Orientierung der Einflussnahme auf ein Organisationssystem gibt folgende Regel: Will man ernsthaft Einfluss auf ein Organisationssystem nehmen, sollte man aus jedem der vier Felder mindestens eine Dynamik aktiv strategisch angehen.

Eine gute Konzeption für eine Organisation

Systemdynamiken zu betrachten heißt auch theoretisch konzeptionell über ein Unternehmen nachzudenken. Zwar sagt der Volksmund »Grau ist alle Theorie.« Aber es gilt auch der Satz des Altmeisters der Sozialpsychologie Kurt Lewin: »Eine gute Theorie ist die beste Praxis.« Dies verweist darauf, wie wichtig die konzeptionelle Ausrichtung für das Vorgehen ist. So unentbehrlich die Intuition für unternehmerisches Vorgehen ist, so wichtig ist ein bewusstes und durchdachtes Konzept. Sonst wird das Unternehmen nur ein kurzes Aufflackern im wirtschaftlichen Geschehen sein. Zahlreiche Unternehmen der New Economy hatten ein zu wenig durchdachtes Konzept, wurden schnell zu hoch bewertet und sind deshalb gescheitert, nicht wegen der umschlagenden Konjunktur.

Erfassung und Einflussnahme

Mit dem Modell der Systemdynamiken ist die Beschreibung jedes Systems möglich. Man erhält die konkrete Beschreibung der Charakteristik eines Unternehmens- oder Organisationssystems. Dabei sind entsprechend des Arbeitsziels weitere spezifische Fragestellungen hilfreich:

– Von wo kommt die Organisation auf den einzelnen Dimensionen?

– Wie entstehen die spezifischen Ausprägungen?

– Was hält sie aufrecht?

– Wie ist der aktuelle Status auf den Dimensionen?

– Wo will die Organisation hin?

– Wo sollte die Organisation hin?

Identifiziert man diese Dynamiken, so erhält man wesentliche Information für drei Handlungsfelder:

– die diagnostische Einschätzung eines unternehmerischen Systems (z.B. für die Unternehmensbewertung).

– die Ansatzpunkte für Interventionen zur konstruktiven Entwicklungsunterstützung für ein unternehmerisches System. In diesem Zusammenhang wird auch die Evaluation von Organisationsentwicklungsprojekten möglich.

– die Messung des Zukunftspotenzials und des Performancepotenzials eines unternehmerischen Systems.

Im Kleinen kann man in jedem Organisationsveränderungsprogramm die zu jeder Dimension schon erreichten Fortschritte erfragen.

Nach derlei theoretischen Betrachtungen macht eine nähere Betrachtung Ihrer Erfahrung mit Organisationen einen Sinn:

1.7 Erkundungsreise

Nun können Sie eine kleine Reise starten, mit der wir in die praktische Unternehmenswelt einsteigen.

2. Systemstruktur

2.1 Die Dynamik der Aufmerksamkeit

Abb. 7

Abb. 8

2.1.1 Aufmerksamkeit

In diesem Kapitel wird eine grundlegende Steuerungsdynamik von Menschen und von sozialen Systemen betrachtet. Organisationen »geschehen« da, wo die Aufmerksamkeit hingelenkt wird. Die Lenkung der Aufmerksamkeit ist die Grundlage für Strategien, Strukturen und Kulturen in Organisationen. Dies wird in mehreren Schritten dargestellt. Sie können wieder an ihrer eigenen Erfahrung in diesem Bereich anknüpfen, in dem Sie damit starten zu überlegen, worauf Sie in einer Organisation Ihr Augenmerk richten.

Der Vorstandschef eines großen Industrieunternehmens wollte die höchste Eigenkapitalrendite in seinem Markt erzielen, weil er sich im Dienste der Kapitalgeber sah. [GEWOLLTES UND TATSÄCHLICH ERREICHTES] Ein Gutachten einer Unternehmensberatung über den Markt stützte den Vorstand in dieser Vorstellung. Viele Bereiche des Unternehmens waren jedoch damit beschäftigt, um das Überleben beim Kunden zu kämpfen. Der Vorstand beschloss die neue Strategie der Marktführerschaft in der Rendite. So gab es bald eine strategische Empfehlung der Leitung, keine Geschäfte mehr unter einer bestimmten Gewinnmarge abzuschließen. Dies hätte für viele Bereiche bedeutet, dass sie ganz aus dem Geschäft gewesen wären. Sie verfolgten daher ihre eigene Strategie. Man setzte sich über die Renditeanforderung hinweg, um überhaupt im Markt bleiben zu können. Es gab in der Organisation tatsächlich zwei in die Aufmerksamkeit genommene Strategien. [ZWEI STRATEGIEN] Außerdem wurde im Unternehmen sehr viel Energie und Raffinesse für das »Frisieren« der Controllingzahlen aufgewendet. Als das Drama offensichtlich wurde, verließ der Chef die Firma und klagte laut über die Rückständigkeit dieses Unternehmens.

Ein anderes Beispiel: Eine Behörde gab zu einem bestimmten Zeitpunkt die Maxime aus, dass man nun Qualitätsmanagement einführen wolle. Man habe dabei die Vorstellung, dass man mit modernen Methoden, die in der Wirtschaft erprobt seien, nun noch mehr Bürgerorientierung einführen könne. Die Mitarbeiter hörten aus der Ankündigung allerdings vorwiegend Kritik an ihrem bisherigen Tun heraus. Sie buchten innerlich die neue Ankündigung so, dass sie bisher keine Qualität erarbeitet hätten. Die Aufmerksamkeit der Leitung war auf »das moderne Qualitätsinstrument« gerichtet. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter war auf die vermeintliche Kritik an der bisherigen Qualität der Arbeit gerichtet. Beide Aufmerksamkeiten hatten wenig gemeinsam. Die »offizielle« Aufmerksamkeit unterschied sich fundamental von der tatsächlich gelebten.

Aufmerksamkeit

Aufmerksamkeit ist die Grundeinheit der Lenkung der mentalen und aktionsbezogenen Kräfte von Menschen. [DEFINITION] Aufmerksamkeit lässt sich in Bezug auf ihre Fokussierung, ihre Stärke und auf Spaltungen untersuchen. Zwischen mehreren Aufmerksamkeiten lässt sich die Distanz und die Spannung betrachten.

• Aufmerksamkeitsfokussierung ist die Wirklichkeitskonstruktion (bzw. sind die Wahrnehmungs- und Glaubensmuster) der relevanten Individuen, von Gruppen und/oder der gesamten Organisation. Denkmuster sind dabei verbunden mit Fühl- und Verhaltensmustern.

• Aufmerksamkeitsstärke ist die Ausprägung der Ausrichtung der Aufmerksamkeit bzw. in einer Organisation die Ausprägung der Gemeinsamkeit in der Aufmerksamkeit bezüglich einer bestimmten Fragestellung, beispielsweise der aktuellen Markterfordernisse des Systems.

• Eine Aufmerksamkeitsspaltung liegt vor, wenn sich in einem Organisationssystem der Aufmerksamkeitsfokus verschiedener Systemmitglieder bezüglich einer gemeinsamen Fragestellung nicht überschneidet.

• Die Aufmerksamkeitsdistanz beschreibt den Grad der Entfernung zwischen den jeweiligen Aufmerksamkeitsfokusse.

• Eine Aufmerksamkeitsspannung liegt vor, wenn eine mangelnde Überschneidung des jeweiligen Aufmerksamkeitsfokus als Dissonanz wahrgenommen wird und kognitive, emotionale oder verhaltensbezogene Kompensationsmuster ausgelöst werden.

Aufmerksamkeit als wichtigste Ressource

Unternehmerisches Handeln sollte zielgerichtete Aufmerksamkeit sein. Man will, dass sich etwas entwickelt. Dabei ist Aufmerksamkeit die wichtigste Ressource, die Menschen zur Verfügung stellen können. [WIRKLICHKEITSKONSTRUKTION] Ihre Zeit der Aufmerksamkeit ist begrenzt. Diese Zeit ist deshalb sinnvoll zu nutzen. An den Punkten, auf die die Aufmerksamkeit gerichtet wird, geschieht etwas.

Wirklichkeitskonstruktion bezeichnet die Sicht, die Vorstellung, die sich der einzelne von einem Phänomen macht. So konstruiert sich jeder eine Wirklichkeit von seiner Firma:

– Welchen Zweck hat das Unternehmen?

– Wie passt die eigene persönliche Zielsetzung zu den vom Unternehmen gesetzten Zielsetzungen?

– Wie wird das Unternehmen als Wirklichkeit erlebt?

– Wie klar sind die Strategien?

– Wie ist das Verhältnis von veröffentlichter Wirklichkeit und von tatsächlich erlebter?

Viele Wirklichkeiten

Idealtypisch steht am Beginn einer Organisation die Aufmerksamkeit für bestimmte Ideen, Visionen, strategische Vorstellungen und Interessen von Menschen. Dabei ist auch immer schon die Unterschiedlichkeit der Ziele und Interessen zwischen den beteiligten Menschen vorhanden, selbst wenn das Gemeinsame zu Beziehungsbeginn wie ja auch in anderen Beziehungen besonders betont wird. Das Organisationssystem überbrückt das Spannungsfeld aus Gemeinsamem und Individuellem.

Wirklichkeit existiert nicht für alle gleich. Dort, wohin ein einzelner Mensch seine Aufmerksamkeit lenkt, entsteht etwas, das er für wirklich hält. Wir können unseren Scheinwerfer der Aufmerksamkeit nur auf bestimmte Dinge lenken. Genau dort, wohin wir den Scheinwerfer lenken oder wohin er gelenkt wird, entsteht das, was wir beachten. [DER»SCHEINWERFER« DER AUFMERKSAMKEIT] Die Selbstorganisation entsprechend der biologischen, sozio-biologischen und sozialen Bedingungen eines jeden lebenden Systems, sei es des einzelnen Menschen oder einer Gruppe von Menschen, führt zu einer ihm eigenen Weltsicht. Diese färbt die Wahrnehmung, das Denken und die Entscheidungen eines Menschen. Menschen konstruieren sich ihre Wirklichkeit. Die subjektive Wirklichkeit eines erwachsenen Menschen ist durch seine individuelle Lerngeschichte und Lebenserfahrung geprägt. Dabei entstehen Gewohnheiten. Nach den heutigen neurophysiologischen Erkenntnissen gibt es nur einen Schluss. Die Wirklichkeit, die jeder erlebt, ist zunächst verschieden von dem, was jeder andere erlebt. Dies hat radikale Konsequenzen insbesondere für die Ansprache von Menschen (siehe dazu auch Kap. 3.1 »Kommunikationsdynamiken«).

2.1.2 Aufmerksamkeit, Wirtschaftsinstitutionen und Investitionen

Investitionen, Ressourcen und Geld folgen dem Scheinwerfer der Aufmerksamkeit. [AUFMERKSAMKEIT WIRKT SICH HANDFEST ÖKONOMISCH AUS] Dort, wo die größte Aufmerksamkeit erzeugt wird, gehen die Ressourcenströme hin. Dies trifft auf das Einzelunternehmen wie auch auf ganze Volkswirtschaften zu. So wurde beispielsweise in Kalifornien sehr viel Geld in die High-Tech-Industrie investiert, wohingegen Infrastrukturinvestitionen in Elektrizitäts- und Wasserversorgung nahezu ausblieben. Der Bedeutung dieser Bereiche wurde einfach keine Aufmerksamkeit geschenkt. Die Folge war, dass die Elektrizitätsproduktion nicht mehr gewährleistet war. Die Ursache war Unterinvestition aufgrund mangelnder Aufmerksamkeit.

Dies kann bis zur Existenzbedrohung sozialer Systeme gehen. Ein soziales System ist dann in seiner Existenz bedroht, wenn es die Entwicklung, die Evolution und das Leben nicht mehr fördert. Das System verliert seine Daseinskraft, wenn es diese Dienstleistung nicht mehr erfüllt. Dies wird in der Wirtschaft über den Markt abgebildet. Der Markt entscheidet im Endeffekt, ob ein Unternehmen ein Bleiberecht hat oder nicht. Der Markt ist dabei sowohl von der Angebots- als auch von der Nachfrageseite her zu sehen. Nicht nur die Kunden auf der Nachfrageseite bestimmen, ob ein Unternehmen existieren kann. [PROPERTY RIGHTS ALS ANTWORT AUF ÖKONOMISCHE FRAGEN] Auch die übrige Anbieterseite, also das Verhalten der Konkurrenzanbieter, hat Einfluss auf die Existenzmöglichkeiten. Gerade in den Märkten, auf denen nur einige wenige Anbieter auf dem Markt auftreten, den sogenannten Oligopolen, ist die Existenz mehr von der Konkurrenz als von den Kunden abhängig. Unternehmen schaffen aus sich heraus keinen Wettbewerb. Sie versuchen ihn zu reduzieren. Seit einiger Zeit hat sich in der Ökonomie ein Konzept entwickelt, das das Entstehen von Institutionen der Marktwirtschaft erklärt. Dieser »Property-Rights-Ansatz« genannte Forschungsweg versucht beispielsweise herauszufinden, warum sich Märkte in ganz bestimmter Weise entwickeln oder auch wie Marktzutrittsschranken entstehen und wirken.

Entstehen von Wirtschaftsinstitutionen

Auch wirtschaftshistorische Forschung ist Teil der Property-Rights-Schule (Furubotn & Pejocvic, 1972). Dort wurde beispielsweise untersucht, wann sich in bestimmten Regionen Privateigentum an Land gebildet hat. So haben die amerikanischen Indianer das Privateigentum an Land erst eingeführt, als die Nachfrage nach Fellen ein Überjagen der Wildbestände brachte. Sie beschäftigt sich aber auch damit, welche Institutionen sich bilden, um Marktwirtschaft zu regulieren, wie z.B. Kartellgesetze oder Ähnliches. Der Property-Rights-Ansatz basiert auf rein ökonomischer Zweckmäßigkeit. Wann ist es zweckmäßig moralisch zu handeln und wann ist hazardeurisierendes Verhalten sinnvoll?

Danach bleibt ein Unternehmen oder eine Institution am Leben, wenn sie tatsächlich einen Beitrag im Rahmen aktueller Bedingungen liefern kann. Dies kann einen Mehrwert auf einem Markt kreieren. Eine Institu tion wie beispielsweise ein einheitliches Rechtssystem oder eine Polizei machen Sinn, weil sie helfen, Transaktionskosten zu sparen. Dies wären zum Beispiel Kosten durch Verbrechen, Korruption etc. Transaktionskosten sind die Kosten, die begleitend beim Handel mit Gütern entstehen. Obwohl der Property-Rights-Ansatz völlig unverdächtig ist, sozialistische Konzepte zu vertreten, sondern durchgängig liberale Grundlagen hat, erinnert einiges an der Analyseform an marxistische Wirtschaftstheorie. Beide analysieren von einem Metastandpunkt aus wirtschaftliche Vorgänge, indem gesellschaftliche Institutionen in einer Zeit auf ihren jeweiligen ökonomischen Nutzen zurückgeführt werden.

Entstehen unternehmerischer Projekte

Damit ein unternehmerisches Projekt ins Leben kommt, ein diesbezüglicher Geist für ein unternehmerisches System entsteht, bedarf es häufig längerer Überlegungen. Die Curanda-Eisenbahn zwischen Cairns und Curanda in Queens, Australien, ist ein schönes Beispiel für Property Rights. Als im Inneren der Provinz Queens ein Stück weg von der Küste große Metallvorkommen entdeckt wurden, hatte man aufgrund des unwegsamen Geländes ein Transportproblem. Dies entstand für alle, die Metalle abbauen wollten. Zunächst hatte man versucht, die Metalle mit Eseln durch das urwaldähnliche und hügelige Gelände zu transportieren. Dies war aber sehr von der Witterung abhängig. Bei starken Regenfällen war kaum ein Transport möglich. So gründete man eine Initiative für eine Eisenbahn. Dann dauerte es sehr lange, bis die verschiedenen relevanten Kräfte aus Unternehmen und Politik eine Entscheidung fällen konnten, die Eisenbahn zu bauen. Der Return on Investment und seine Verteilung war unklar. Als der Metallpreis stieg, bekam man schließlich genügend Kredite, um das Projekt zu realisieren. Die Eisenbahn wurde gebaut und diente lange als Transportmittel für den Erztransport. Heute transportiert sie Touristen.

2.1.3 Tiefenbilder von Organisationen

Für den tatsächlichen Aufmerksamkeitsfokus in einem unternehmerischen System sind die Tiefenbilder sehr grundlegend, die sich Menschen vom Gesamtgeschehen und von der Identität einer Organisation machen. [WIRKLICHKEITSORGANISATIONEN] Solche Bilder bringen alle Unternehmensangehörigen mit, vom Vorstandsvorsitzenden bis zur Reinigungskraft. Sie sind wesentliches Muster für die Wirklichkeitsorganisation. Sobald ein bestimmtes bekanntes Bild angesprochen wird, werden viele Assoziationen, die mit diesem Bild zu tun haben, lebendig. Sechs charakteristische Tiefenbilder sind häufig anzutreffen:

Abb. 9

Das Feldherren-Modell

In manchen Organisationen herrscht ein militärisches Bild von der Organisation. Fragt man Führungskräfte in Unternehmen, wie sie das Managementgeschehen erleben, so sprechen sie vom »Hauen und Stechen«. Die Führungskräfte, die sich behaupten, haben es geschafft, wie Feldherren ihre Truppen siegreich ins Feld zu führen. Zu diesem Bild von Führung gehören alle Attribute, die dem klassischen militärischen Milieu zugeschrieben werden. Geführt wird mit Anweisung und Befehl. Wer nicht mitzieht, wird aussortiert. Auch die Sprache ist militaristisch. [DAS MILITÄRISCHE BILD] Eine Entscheidung wird als nicht »kriegsentscheidend« bezeichnet. Man kämpft an zwei oder mehr »Fronten« und startet »Offensiven«. Gesellschaftlich ist in diesem Zusammenhang interessant, dass noch bis weit ins 20. Jahrhundert die männlichen Vertreter der gesellschaftlichen Elite zum Militär gingen. Heute wird dieses Berufsfeld von den Eliten weit weniger gewählt. Das Betätigungsfeld wird eher in der Wirtschaft gesehen. Insofern sind die militärischen Sprachbilder, die auf entsprechende Denkmuster rückschließen lassen, vielleicht auch in einer längeren Tradition zu sehen. Das Feldherren-Modell lässt wesentliche Eigencharakteristiken von Unternehmen außer Acht. Es stülpt ein rigides Bild über Organisationen. Dennoch gibt es Einzelsituationen, in denen im System auch Anweisungen ihren Platz haben. Die geheimen Anhänger des Feldherren-Modells definieren allerdings fast jede Situation so, dass ihr Modell passt.

Das Politiker-Modell

Dieses Modell basiert auf der Erfahrung, dass keine Führungskraft, gerade der Topmanager, unabhängig von Unterstützung ist. Im politischen Organisationsmodell sind die Akteure »Politiker«. Es geht darum, Strategien zu entwickeln, wie man bestimmte Mehrheiten für eigene Ziele erreicht. Die Mehrheit muss dann Gefolgschaft leisten. Die Gefolgschaft ist ein eher traditioneller Begriff. [GEFOLGSCHAFT ERLANGEN] Er bildet aber ab, dass Organisationssysteme eine deutliche Machtkomponente haben. Macht ist dabei ein sehr stark wechselseitiges Konstrukt. Zum Machtausüben auf der einen Seite gehören auf der anderen Seite immer Menschen, die Macht über sich ausüben lassen. Gefolgschaft ist die Einwilligung in die Machtausübung. Heute ist die Gefolgschaft nicht mehr so einfach zu erreichen. Es geht für ein Topmanagement vielmehr darum, tatsächlich Mehrheiten von Meinungsführern hinter sich zu bringen. Dabei sind interessante Mehrheitskoalitionen aus den am Unternehmen interessierten Gruppen möglich. Diese können beispielsweise aus einem Teil der Anteilseigner, der Führungskräfte und den Wirtschaftsjournalisten bestehen. In Firmen geht es hier ähnlich zu wie in anderen Bereichen. Der Trainer eines Bundesligaclubs wurde einmal auf eine gegen ihn gerichtete Stimmung in der Stadt befragt. Er antwortete darauf, die Mannschaft stehe hinter ihm. Nur ein einziger Sportjournalist in der Lokalpresse schreibe gegen ihn. Er unterschätzte allerdings die Bündnisse und die Macht dahinter. Das Politiker-Modell steht in der Gefahr des opportunistischen Machterhalts; ihm mangelt es an klaren inhaltlich-strategischen Zielen. Dennoch ist die Frage der Gefolgschaft gerade für das Topmanagement in Unternehmen häufig eine zentrale Herausforderung.

Das betriebswirtschaftlich-technische Modell

Im betriebswirtschaftlich-technischen Modell sieht die Führungskraft den Betrieb als ein rein betriebswirtschaftliches Gebilde. Das Leben im unternehmerischen System lässt sich wie eine Maschine in einer ingenieurwissenschaftlichen mathematischen Gleichung erfassen. [DIE ORGANISATION ALS TRIVIALE MASCHINE] Es geht nur darum, die Produktionsfaktoren Betriebsmittel und Arbeitskräfte in einer Weise zu kombinieren, die einen möglichst hohen Gewinn verspricht. Auf Kommunikation und gemeinsames Erleben wird weniger Wert gelegt. Sie sind allenfalls »Schmiermittel«. Stattdessen sind Controllingfunktionen sehr ausgebaut. Die Informationssysteme müssen just in time sein. Täglich wird die Ertrags- und Bilanzsituation angeschaut. Abweichungen vom Planzustand lassen sofortige Korrekturmaßnahmen erfolgen. Man investiert vor allem in Systeme, die den einzelnen als betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktor sichtbar machen. Die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters ist jederzeit in den Controllingsystemen abzufragen. Die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter kann fast durch eine Maschine erfolgen. Auch anderes Führungshandeln kann technisiert werden. Aus dem Leistungsverhalten eines Mitarbeiters, das im Controlling erfasst ist, ergeben sich automatisch bestimmte Defizite, die durch entsprechende Programme ausgeglichen werden können. Trotz der offensichtlichen Einseitigkeit sind Situationen vorstellbar, in denen der »geläuterte«, bewusste Einsatz dieser Perspektive sinnvoll ist. Dies kann beispielsweise eine Krisensituation sein. Es gilt dann nüchtern zu betrachten, was das Unternehmen wirklich zum Überleben braucht und was verzichtbar ist.

Das Familien-Modell

Dieses Organisations-Bild entlehnt seine Prinzipien aus dem Kontext Familie. Es zeichnet sich durch wenig formale Regelungen und festgelegte Entscheidungsprozeduren aus. Entscheidungen werden von Fall zu Fall durch die Firmen-»Eltern«, z.B. den Patriarchen getroffen. In vielen dieser familiären Systeme gibt es aber auch an maßgeblicher Stelle heute eine Frau, die dem Patriarchen zur Seite steht. Mitarbeiter sehnen sich in solchen Systemen entgegengesetzt zu anderen Organisationsbildern oft nach mehr bürokratischen, verschriftlichten Strukturen. [PATRIARCHEN UND KINDER] Zum familiären System gehört auch das »Adoptionsprinzip«. Von den Führungskräften werden einzelne Mitarbeiter quasi an Sohnes- oder Tochterstatt angenommen und besonders gefördert, andere stehen im Vorankommen eher außen vor. Das familiäre Modell trifft man nicht nur in Familienunternehmen an, dies sei explizit vermerkt.

Das Denken im familiären Prinzip ist nur allzu natürlich, weil jeder Mensch diesen Erfahrungsraum mitbringt. Es ist sogar so, dass jeder hier auch unerfüllte Sehnsüchte mitbringt, die dann das Organisationssystem vermeintlich zu füllen verspricht. Helmut Kohl soll einmal gesagt haben, in der Politik könne man die gleichen Prinzipien walten lassen wie in der Familie. Seine Art Politik zu machen, indem er die in der Welt maßgeblichen Politiker zu sich nach Hause einlud (Kohls »Strickjackenpolitik«), brachte von der Kommunikationsseite interessante Möglichkeiten. Er bezeichnete einen ausländischen Staatsmann dann auch schon einmal als einen persönlichen Freund.

Familiäre Systeme schaffen Bindungen auf einer sehr unbewussten Ebene. [BINDUNGEN AUF DER UNBEWUSSTEN EBENE] Einem Freund kann man weniger abschlagen als einem Geschäftspartner. Auch das Lösen aus einem familiären System ist emotional oft eher einer Scheidung ähnlich als der Beendigung eines Vertragsverhältnisses.

Das Modell der »Radikalen Marktwirtschaft«

Von der psychologischen Forschung her hat eine Forschergruppe um den Familientherapeuten Fritz Simon ebenfalls einen Ansatz entwickelt, der strikt wirtschaftliche Kriterien an alle Austauschbeziehungen anlegt. Auch Verhalten wird nach diesem radikalen Denkmodell auf einem Markt angeboten und wird entweder nachgefragt oder nicht.

In der Regel versucht ein lebendes System sein Leben zu erhalten, wenn es in einer Krise ist. [SELBSTERHALT ALS VORDERSTE MAXIME] Dies gilt auch für Organisationssysteme. Restrukturierungen und strategische Neupositionierungen versuchen, aus Krisen heraus ein Überleben zu ermöglichen. Dabei spielt in der letzten Zeit die Kostenersparnis eine gewichtige Rolle. Die Bewältigungsversuche für die Krise stehen in der Gefahr, dass das System sich aber genau von den Kräften trennt, die sein Leben bisher wesentlich erhalten haben.

Geht ein System beispielsweise in ein größeres über, so ist der Prozess oft so, dass der Größere, Machtvollere dafür sorgt, dass seine Leute im System überleben und man sich von den Mitgliedern des Kleineren trennt. Dabei spielt weniger eine Rolle, was die Mitglieder zur Performance des neuen Systems beitragen können. Das Kräftespiel kann dazu führen, dass man wesentliche Kräfte des Bisherigen nicht mehr braucht und diese abstößt. Oft erreicht man so einen Effekt der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, wenn sich dann genau die leistungsmäßige Unterlegenheit des bisher Kleineren herausstellt. Man hatte es ja vermeintlich aus dem Größenverhältnis schon vorher vermutet. Ein Beispiel dazu: Eine bisher selbstständige Bank mit umfassender Organisation entschloss sich, mit einer größeren Bank zusammenzugehen, weil dies mehr Marktchancen bot. Nach etwa drei Jahren waren die wesentlichen Führungskader des kleineren Partners durch Manager des größeren ersetzt.

Radikale Marktwirtschaft beschreibt wertneutral, dass jedes Handeln gehandelt wird, also vom Markt beurteilt wird. Sie verdeutlicht jedoch, dass nichts ohne Konsequenz ist. Aber sie legt für die Lenkung der Prozesse nahe, zumindest die ganzheitlichen Konsequenzen zu betrachten. Die radikale Marktwirtschaft entkleidet viele Soft-fact-Aktionen (psychologische Handlungen) auch ihrer moralischen Seite und schaut vom Standpunkt der Marktresonanz darauf.

Das Modell »Intelligente Organisation«

Organisationen, die aus sich heraus eine Anpassungsfähigkeit an Marktund andere Umweltveränderungen zeigen, bezeichnet man als intelligente Organisationen. Die Organisation hat dann so viele Achtsamkeitssysteme geschaffen, dass man sich rechtzeitig orientieren kann. Die inneren Informations- und Kommunikationssysteme sind so effizient, dass die richtigen Informationen kommuniziert werden. [INTELLIGENZ ALS ANPASSUNG AN ÄUSSERE ANFORDERUNGEN]

Die Intelligenz der Organisation ist dabei unabhängig von der Intelligenz der Mitglieder der Organisation. Die Mitglieder können im Sinne der herkömmlichen (Leistungs-)intelligenz sehr intelligent sein, aber aus anderen Gründen systemische Bedingungen geschaffen haben, die die Gesamtorganisation suboptimal wirken lassen. Der britische Organisationsforscher Stafford Beer hat hier wesentliche Forschung betrieben. Demnach gibt es bestimmte Bedingungen, die eine intelligente Organisation erfüllen muss. [GLEICHE PRINZIPIEN] Dazu gehören die erwähnten fairen und offenen Kommunikationssysteme. Es braucht aber auch das Prinzip der Rekursivität. Es bedeutet, dass auf allen Ebenen des Unternehmens gleiche Prinzipien herrschen. Dies betrifft zum Beispiel, wie der Aufwand verteilt wird, um nicht zu sagen, wie Verschwendung gehandhabt wird. Hier sind auch sehr stark ethische Aspekte betroffen. Diese sind aber sowieso, wie man heute weiß, zentrale Erfolgsfaktoren für Firmen.

Das Modell der intelligenten Organisation ist das von der Theorie als erstrebenswert betrachtete Organisationsmodell.

Insgesamt kann es für eine Organisation Sinn machen, vor einer Entscheidung einmal alle sechs Perspektiven zu scannen, was sie für die Entscheidungssituation an Empfehlung abgeben.

2.1.4 Die Entwicklung gemeinsamer Aufmerksamkeit

Das Gemeinsame

Treffen Menschen über eine längere Zeit in einem unternehmerischen System zusammen, entwickeln sie ihre Wirklichkeitssicht so, dass es Überschneidungsbereiche gibt. [HARMONISCHE GEMEINSAMKEITEN UND DAUERKONFLIKTE] Man nähert sich dadurch an, dass man die Aufmerksamkeit in einer gemeinsamen Weise richtet. Dies kann harmonische Gemeinsamkeiten bedeuten, aber auch einen Dauerkonflikt beinhalten, der ebenso vertraute Heimat werden kann. Menschen verbleiben im unternehmerischen System, wenn sie die Gewohnheitshaltungen, die dort so üblich sind, attraktiver finden als andere Angebote.

Wird Aufmerksamkeit eine Zeitlang in eine bestimmte Richtung gelenkt, entsteht eine Aufmerksamkeitsgewohnheit. [UNTERNEHMERISCHE AUFMERKSAMKEIT] Dies trifft auch auf Gruppen von Mitarbeitern in Unternehmen zu, deren Aufmerksamkeit immer in eine bestimmte Richtung gelenkt wird.

Die Aufmerksamkeitsfokussierung lässt mit der Zeit bestimmte Kriterien mehr Bedeutung erlangen als andere.

– Was gilt in einer Organisation?

– Was bestimmt wesentlich das Handeln und Denken der Menschen in der Organisation?

Von den individuellen Perspektiven ausgehend entsteht dann durch einen feinen Selektionsprozess mit sehr viel unmerklichen Bewegungen ein Set an gemeinsamen Weltsichten. [AUFMERKSAMKEITSGEWOHNHEITEN] Es gibt Aspekte der Welt, die besonders herausgegriffen werden und an denen man Positionen bestimmt. Diese haben mit dem produzierten Gut zu tun. Beispielsweise müssen die meisten Banker solide aussehen. Gleichzeitig gibt es hier aber auch Impulse aus der Historie des Unternehmens. Gründungsmythen, überstandene Überlebenskämpfe und auch simple Gewohnheiten machen das spezifische Set von Aufmerksamkeitspunkten eines Unternehmens aus. Kontroverse Haltungen zu den Aufmerksamkeitspunkten, wie sie einzelne Subgruppen, etwa Geschäftsleitung und Betriebsrat einnehmen, sind stabilisierende Bedingungen der Aufmerksamkeitspunkte. [EIN FEINER SELEKTIONSPROZESS] So kann beispielsweise sehr viel Aufmerksamkeit auf eine kleine Sozialleistung (der Zuschuss zu den Fahrtkosten) gelegt werden. Alle schauen darauf wie das Kaninchen auf die Schlange. Eigentlich geht es aber darum, dass im Unternehmen keine adäquaten Anerkennungsformen für Menschen gelebt werden. Genauso kann die Hauptaufmerksamkeit des Tuns auf den einen Kunden X gelegt werden, der mit seinen Sonderwünschen alles auf sich zieht, den man kennt und über den man sich gewohnheitsmäßig ärgert. Alternativen sind nicht mehr im Blick. Die Leute, die andere Dinge im Fokus haben, werden erst gar nicht in das Unternehmen aufgenommen. »Der passt nicht zu uns«. Oder sie bleiben nicht lange.

Insgesamt ist hier vor allem auf die Relevanz der Aufmerksamkeitspunkte zu achten. Die Kernfrage lautet: Ist die Aufmerksamkeit auf die zur Zeit relevanten Punkte gerichtet?

Die offizielle und die effektive Identität

Bei der Aufmerksamkeitsfokussierung ist die formulierte Idealvorstellung in einer Corporate Identity (C.I.)-Broschüre wenig relevant. [SCHÖNE BROSCHÜREN] Die schön gestaltete C.I.-Broschüre wird häufig von ambitionierten Leuten geschrieben. Entscheidend ist aber die praktisch gelebte Seite. Aufmerksamkeit erhält ein Thema in der Konkurrenz mit vielen Themen in Organisationen durch aktive Beschäftigung damit. Konkret kann eine neue Werte-, Visions- oder Identitäts-Debatte nur aktiv mit den Mitarbeitern in Angriff genommen werden.

Auch der Trick von cleveren Sprachfans, die Ziele grammatikalisch schon in der Präsenz-Form zu formulieren, um damit deren Realisierung bereits zu suggerieren, erreicht die meisten Führungspraktiker nicht. [FROMME REDEN] Ziele werden nicht durch ihre Grammatik wirksam. Hier kommt es darauf an, dass maßgebliche Kräfte im Unternehmen einen Aufmerksamkeitsfokus durch konkretes Handeln und vor allem Vorbild schaffen.

Symbole suggerieren gemeinsame Identität und Bedeutung

Der Mensch ist ein in den »Wäldern von Symbolen verirrtes Kind«, schreibt Baudelaire. Menschen sind mit der symbolischen Darstellung der Medien konfrontiert. [SYMBOLISCHE AUSDRUCKSFORMEN] Nur auf das, worauf die Aufmerksamkeit hingelenkt wird, findet überhaupt eine Reaktion statt. Oft sind es vereinfachende Symbole, die wichtige kulturelle Nervenstränge in uns berühren und alarmieren. Sie erreichen die Schlüsselbedeutung.

Vielfach wird in Unternehmen sehr viel Aufwand betrieben, um symbolisch Status und Größe sichtbar zu machen. Dies sind teuer möblierte Vorstandsetagen oder Firmenpaläste, die daran erinnern, wie früher Herrscher Untertanen von ihrer Stärke beeindrucken wollten. Der betriebswirtschaftliche Nutzen solcher Symbole ist heute umstritten, da Mitarbeiter und Kunden einen effizienten Einsatz der Ressourcen erwarten. Unterschwellig lassen sich viele davon jedoch beeindrucken, vor allem die, die drin sitzen.

Die relevante Frage für eine Organisation ist allerdings: (Er)findet sie Symbole, die einerseits den strukturellen Charakter eines Problems aufdekken und aufzeigen sowie andererseits handlungsfähig machen? Nur diese Symbole sind nutzbringend und nicht ressourcenverschwendend.

Die tatsächliche Aufmerksamkeit

In einem Unternehmen gab die Firmenleitung über viele Jahre den Mitarbeitern immer wieder zu verschiedenen Anlässen Hinweise zum Leistungsverhalten. [DER TATSÄCHLICHE HINWEIS] Die Absicht war dabei, die Menschen zu mehr Einsatz zu motivieren. Bei jedem Führungskräftemeeting erklang von Geschäftsleitungsseite eine Maxime: Sie, die Unternehmensleitung stelle die tollsten Rahmenbedingungen zur Verfügung, organisatorische Strukturen, Büros und EDV. Die Mitarbeiter würden dies aber nicht nützen. Es wurde eingeräumt: Vielleicht läge es auch an bestimmten Führungskräften des mittleren Managements, die aber nicht benannt wurden. Zusätzlich wurden einzelne Unternehmensbereiche regelmäßig – gerade im Beisein anderer – diskreditiert, indem ihre Leistungen als unzureichend dargestellt wurden.

Die unterschwellige Botschaft war: »Ihr leistet nicht genug. Wir tun doch alles für Euch, aber Ihr seid undankbar.« [UNTERSCHWELLIGE BOTSCHAFTEN] Die Aufmerksamkeit der Unternehmensangehörigen begann sich langsam in der Blickrichtung zu verschieben. Mit der Zeit entstand bei den Mitarbeitern der Eindruck, dass sie immer nur Fehler machen und nicht genügen. Die Unternehmensleitung suggerierte, die Belegschaft sei entweder nicht in der Lage oder sie nütze die Zugehörigkeit zum Unternehmen nur aus. Die Mitarbeiter waren zunehmend verunsichert. Sie trachteten bald in erster Linie danach, keine Fehler mehr zu machen, und sicherten jedes Vorgehen umfassend ab. Die offizielle Strategievorgabe war, Erträge zu erzielen. Zu der bekannte sich auch jeder immer wieder im offiziellem Rahmen. Aber die tatsächlich gelebte Strategie war, keine Fehler zu machen, möglichst nichts Risikobehaftetes zu unternehmen. [DIE AUFMERKSAMKEITSREAKTION] Die hauptsächliche Aufmerksamkeit war auf die Vermeidung des Diskreditiert-Werdens gerichtet. Am besten fiel man überhaupt nicht auf. Also unternahm man am besten auch nichts. Sicherheitshalber suchte man schon sehr eingehend nach Gründen, warum etwas nicht funktionieren konnte. Denn diese Argumente waren bei einem potenziellen Angriff, der einen jederzeit ereilen konnte, immer sehr nützlich. Die Hauptaufmerksamkeit und die Hauptzeitinvestition lag damit in der Abwehr von Diskreditierung. Dieser Aufmerksamkeitsfokus verzehrte sehr viel Zeit, Energie und Ressourcen und stand dem Kernziel somit diametral entgegen.