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Eckart Koch
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[2][3]Eckart Koch

Interkulturelles Management

Für Führungspraxis, Projektarbeit und Kommunikation

UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/Lucius · München


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[4]Prof. Dr. rer. pol. Eckart Koch hat seit 1986 die Professur für Volkswirtschaftslehre an der Hochschule München inne.

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[5]Inhaltsübersicht

Teil I Globalisierung der Wirtschaft

Teil II Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung

Teil III Interkulturelle Managementkompetenz

Teil IV „Kommunikationsstil Süd“ – Kommunikation in multikulturellen Situationen

Teil V Managementstil Süd – Grundsätze für kulturübergreifendes Management?

Teil VI Interkulturelle Projekte

[6][7]Inhalt

Inhaltsübersicht

Vorwort

Teil I. Globalisierung der Wirtschaft

1 Was ist Globalisierung?

2 Akteure der Globalisierung

Teil II. Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung

3 Allgemeines Management

3.1 Managementdefinitionen

3.2 Managementdimensionen

3.3 Kontextbezogenes Management

4 Internationales und interkulturelles Management

4.1 Internationales Management

4.2 Kultur und Management

4.3 Interkulturelle Managementsituationen

4.4 Managementfelder – Managementprozesse – Führung

5 Zusätzliche verhaltensrelevante Variablencluster

5.1 Kulturmatrix

5.2 Persönlichkeitsmerkmale

Teil III. Entwicklung interkultureller Managementkompetenz

6 Einführende Überlegungen

6.1 Managementkompetenz zwischen Standardisierung und Spezialisierung

6.2 Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz

[8]7 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz

7.1 Modell: Interkulturelle Managementkompetenz

7.2 Das Vier-Stufen-Prozessmodell

7.2.1 Basiskompetenzen (Haben)

7.2.2 (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen)

7.2.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können)

7.2.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein)

8 Messung interkultureller Managementkompetenz

8.1 Assessment-Center

8.2 Balanced Scorecard

Teil IV. „Kommunikationsstil Süd“ – Kommunikation in multikulturellen Situationen

9 Begründung für einen „Kommunikationsstil Süd“

10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“?

11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd

11.1 Hohe Kontextbedeutung

11.2 Große Machtdistanz

11.3 Starke Unsicherheitsvermeidung

11.4 Polychronie

11.5 Zusammenfassender Überblick

12 Erweiterung der interkulturellen Kommunikationskompetenz

12.1 Kommunikationsstil und Kommunikationsprozess

12.2 Schritte zur Umsetzung des Kommunikationsstils Süd

12.3 Empirische Ergebnisse

[9]Teil V. Managementstil Süd – Grundsätze für kulturübergreifendes Management?

13 Kommunikationsstil und Managementstil

14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd

14.1 Hohe Kontextbedeutung

14.2 Große Machtdistanz

14.3 Starke Unsicherheitsvermeidung

14.4 Polychronie

15 Managementgrundsätze des Managementstil Süd

15.1 Kulturdimensionen und Managementgrundsätze

15.2 Managementdimensionen und Managementgrundsätze

15.3 Schritte zur Umsetzung des Managementstil Süd

Teil VI. Interkulturelle Projekte

16 Versuch einer Typologie

16.1 Abgrenzung interkultureller Projekte

16.2 Interkulturelle Projekttypen

17 Planung interkultureller Projekte

17.1 Situationsanalyse

17.2 Ziel- und Strategieplanung

17.3 Die Wirkungskette als Instrument

17.4 Durchführungsplanung

18 Ergebniskontrolle interkultureller Projekte

Literaturverzeichnis

Index

[10][11]Vorwort

Die Globalisierung zwingt Unternehmen, aber auch viele andere Akteure der Globalisierung, sich mit den Besonderheiten anderer Kulturen immer stärker aktiv auseinanderzusetzen. Die Berücksichtigung kultureller und interkulturellen Aspekte wird damit zu einem an Bedeutung immer weiter zunehmenden Erfolgsfaktor, sowohl von erfolgsorientierten grenzüberschreitenden Tätigkeiten als auch für den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen im eigenen Land.

Auch wenn sich erste Anfänge der Beschäftigung mit interkulturellem Management bis Mitte der 1960er Jahre zurückverfolgen lassen1, so begann dieses Thema doch erst mit dem Beginn der (neuen) Globalisierung für die Wissenschaft interessant zu werden. Seit Ende der 1980er Jahre wird diese Thematik zunehmend auch im deutschsprachigen Raum diskutiert, allerdings eher unternehmensintern und mit deutlichem Bezug auf Trainingsaspekte.2 Damit sollte auch davon ausgegangen werden können, dass eine gewisse Übereinstimmung über Begriffe und Definitionen besteht. Beschäftigt man sich jedoch intensiver mit dieser Thematik und greift dabei nicht nur auf die Fachliteratur, sondern auch auf Ergebnisse von Unternehmensbefragungen und Diskussionen mit Fachkollegen zurück, wird jedoch deutlich, dass sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zufriedenstellende Definitionen und Abgrenzungen fehlen und Abgrenzungen zu verwandten Thematiken unscharf bleiben. Ganz offensichtlich ist also die systematische Betrachtung des Forschungssujets durchaus ausbaubar, zumal auch vorliegende [12]Untersuchungen sehr häufig problematisch sind und in ihren Aussagen unscharf oder unsystematisch bleiben.3

Die „Praxis“ betont zwar die Notwendigkeit des interkulturellen Managements, setzt sich hiermit aber häufig eher sporadisch, oberflächlich oder wenig systematisch auseinander.4 Auch bei größeren Unternehmen und Organisationen wird bei Befragungen nach interkulturellen Kompetenzen oder nach Praktiken des interkulturellen Managements häufig nur ausweichend oder sehr allgemein geantwortet. Zwar wird stets die Wichtigkeit der Thematik betont, für eine systematische Auseinandersetzung fehlen jedoch offensichtlich entweder Kenntnisse oder das Instrumentarium, häufig auch das Problembewusstsein bzw. eine Einschätzung der hiermit verbundenen Erfolgspotenziale. In kleineren und mittleren Unternehmen werden Auslandskontakte häufig von überlasteten Eigentümern oder Geschäftsführern wahrgenommen, bei denen eine weitergehende interkulturelle Kompetenz nicht vorausgesetzt werden kann. In Interviews und Befragungen werden sehr häufig kurzfristig zu lösende Probleme (mit Ad-hoc-Lösungsansätzen) genannt oder es wird auf interkulturelle (Kurz-)Trainings verwiesen, deren Ziele auch unscharf bleiben können und sich zudem vielfach auf „do’s und don’ts“ beschränken.

Aber auch in der Fachliteratur werden interkulturelle Management-Themen sehr häufig problembezogen behandelt, meist unter den Aspekten: kommunizieren, verhandeln und Konflikte lösen. Auch wenn diese Teilaspekte eine wichtige Rolle spielen, so wird durch sie keineswegs der Anspruch an eine holistische Herangehensweise eingelöst, möglicherweise machen sie noch nicht einmal unbedingt [13]das Spezifische des interkulturellen Managements aus.5 Wirkungsvolles interkulturelles Management muss einen erheblich größeren Bereich abdecken. Hier geht es um alle Aspekte des managementbezogenen Umgangs mit Personen, mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten, Partnern und Entscheidungsträgern, sowohl in fremden Kulturen unter sehr unterschiedlichen Bedingungen und Zielsetzungen als auch mit Vertretern anderer Kulturen innerhalb der eigenen Kultur. In allen Fällen muss der interkulturell agierende Manager bestrebt sein, die Beteiligten mit kulturell adäquaten Verhaltensweisen und Methoden dazu zu veranlassen, die intendierten Ziele und Ergebnisse zu erreichen bzw. akzeptable Kompromisse auszuhandeln.

Es scheint daher notwendig, für diesen wichtigen und immer wichtiger werdenden Managementbereich eindeutige Begriffe und definierte Ausgangsbedingungen für die Entwicklung von Analyseinstrumenten zu schaffen, die Thematik für systematische und stärker fokussierte Forschungsansätze zu öffnen und insgesamt für mehr Klarheit und Transparenz zu sorgen.

Im Mittelpunkt werden daher keine Fälle, spezifischen Probleme oder pragmatischen Lösungen stehen. Nach einer Einführung in grundlegende Fragen der Globalisierung in Teil I sollen in Teil II zunächst Definitions- und Abgrenzungsvorschläge sowie Überegungen zur Systematisierung und Strukturierung diskutiert werden, um eine bessere Zu- und Einordnung von interkulturellen Managementansätzen zu ermöglichen.

In Teil III wird es darum gehen, zu überlegen, welche Managementkompetenzen hierfür notwendig sind und in welcher Form diese erworben werden können oder sollten. Das hier vorgestellte Vier-Stufen-Prozessmodell stellt hierfür einen geeigneten pragmatischen Rahmen dar, der sowohl als individuelles als auch als institutionelles Entwicklungsmodell genutzt werden kann.

[14]In Teil IV und V werden zwei Ansätze vorgestellt, die als cultural general approaches weit über die Beschreibung und Analyse von kulturellen Bedingungen und Notwendigkeiten hinausgehen. Die theoretische Begründung und praxisorientierte Ableitung von Elementen eines „Kommunikationsstil Süd“ sowie eines „Managementstil Süd“ unternehmen den Versuch, konkrete kulturelle Handlungserwartungen und entsprechende managementtypische Antworten zu formulieren. Für eine zwar begrenzte, jedoch große Gruppe von Kulturen und insbesondere für die häufig ausgeblendeten multikulturellen Situationen werden übergreifende Grundsätze formuliert. Diese durchbrechen die übliche nationalkulturelle Orientierung, berücksichtigen dadurch auch die Verwischung solcher häufig abgenommener Grenzen, gehen gleichzeitig weit über stereotypisierende kulturspezifische do’s und don’ts hinaus. Dabei wird ausdrücklich hervorgehoben, dass es hierbei keineswegs um das starre Befolgen von Regeln geht. Vielmehr müssen die kulturellen Bedingungen und die eigenen Voraussetzungen sorgfältig beobachtet und berücksichtigt werden und die Umsetzung selektiv und flexibel erfolgen.

Teil VI beleuchtet schließlich einige Besonderheiten von interkulturellen Projekten und hierbei zu berücksichtigenden interkulturellen Aspekten.

Der Autor freut sich über eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit seinem Text; Anmerkungen, Hinweise und Vorschläge sind jederzeit willkommen (koch@hm.edu).


München, im Sommer 2012Eckart Koch

Hinweis:

Unter http://www.uvk-lucius.de/service finden Sie Zusatzmaterial. Als Student geben Sie bitte den Code 37271 ein. Als Dozent gilt der Zugangscode 37272.

[15]Teil I: Globalisierung der Wirtschaft

Ein großes Unternehmen der Sportartikelbranche, das seinen Sitz in Seattle, USA, hat, lässt seine Sportschuhe überwiegend in eigenen Unternehmen in China, Indonesien, Brasilien und der Ukraine produzieren. Die Maschinen, auf denen die Schuhe hergestellt werden, stammen vorwiegend aus Deutschland und Japan. Das Rechnungswesen wird in Indien abgewickelt und per Standleitung in die amerikanischen Computer übernommen. Die letzte weltweite Werbekampagne wurde von drei Firmen aus Südafrika, Argentinien und Hongkong entwickelt und schließlich in Portugal produziert.

Es ist offensichtlich, dass solche global ausgerichteten Unternehmensstrategien, die durch eine große Anzahl neuerer Entwicklungen begünstigt wurden und in den meisten Fällen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen notwendig sind, begleitet sind von einem sprunghaften Ansteigen internationaler Wirtschaftsbeziehungen und einer immer stärkeren Verflechtung der Volkswirtschaften in allen Bereichen. Globalisierung im wirtschaftlichen Bereich zeigt sich damit nicht nur in einem raschen Wachstum des internationalen Waren- und Dienstleistungshandels, sondern vor allem auch in der Zunahme internationaler Produktions-, Arbeits- und Finanzbeziehungen und damit in dem grenzüberschreitenden Einsatz der mobilen Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit, d.h. in der Zunahme [16]internationaler Investitionen und grenzüberschreitender Arbeitsbeziehungen und Arbeitsmigration.

Lernziele

 Die Globalisierung der Wirtschaft erklären und definieren können.

 Wichtige Merkmale und Akteure kennen und beschreiben können.

 Den Zusammenhang zwischen Globalisierung und interkulturellem Management erklären können.

[17]1 Was ist Globalisierung?

Aus volkswirtschaftlicher Sicht kann Globalisierung damit gesehen werden als eine Verstärkung und Intensivierung der ständigen Versuche, den Einsatz der Produktionsfaktoren zu optimieren, der immer weniger durch nationale Grenzen gebremst wird, und daher in beständig zunehmendem Maße auf die globale Ebene verlagert wird. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird Globalisierung zum Sammelbegriff für die globale Ausweitung sämtlicher einzelwirtschaftlicher Aktivitäten der nunmehr zu global player avancierten Unternehmen. Es geht hierbei um global selling, das durch global marketing und global sourcing, also durch globale Beschaffungsstrategien, gefördert und unterstützt wird und sich durch die Nutzung der weltweit günstigsten Produktionsmöglichkeiten durch Produktionsverlagerung, durch outsourcing, also die Auslagerung von Prozessen aus dem Unternehmen, und offshoring, die Verlagerung von Unternehmensteilen ins Ausland, sowie durch grenzüberschreitende mergers and acquisitions (M&A) beschleunigt.

In diesem Prozess schließen sich Unternehmen zu globalen oder transnationalen Unternehmensnetzen zusammen, die wiederum mit anderen Unternehmensnetzen kooperieren und wieder selbst Teil weiterer Netze werden. Diese Entwicklung kann allerdings nur deswegen so rasch voranschreiten, weil auch die Investitionstätigkeit der Unternehmen kaum noch Grenzen kennt und die grenzüberschreitenden Investitionen, die Direktinvestitionen (Foreign Direct Investments, FDI) und damit auch die internationalen Kapitalströme und insgesamt die globalen Finanztransaktionen mit z.T. dramatischen Zuwachsraten ansteigen. Die Mobilität der Produktionsfaktoren – Arbeitskraft und Sachkapital – die Faktormobilität, insbesondere aber diejenige des Kapitals steigt damit laufend, während die Transaktionskosten laufend sinken.

Wirtschaftliche Globalisierung lässt sich damit zu einem großen Teil durch folgende Entwicklungen beschreiben:

 [18]Das rasche Wachstum des internationalen Handels führte zur Entstehung eines Weltmarkts für Waren und Dienstleistungen. Die Internationalisierung der Märkte für Güter und Dienstleistungen ließ beispielsweise das Welthandelsvolumen für Güter und Dienstleistungen in den letzten 50 Jahren etwa doppelt so schnell ansteigen wie die Weltproduktion von Gütern und Dienstleistungen.

 Die zunehmende Nutzung kostengünstigerer Produktionsmöglichkeiten im Ausland führte zu einer Internationalisierung der Produktion, die sich in einem raschen Anstieg von grenzüberschreitenden Investitionen (Direktinvestitionen) und Zusammenschlüssen von Unternehmen und damit den weltumspannenden Produktionsaktivitäten der transnationalen Unternehmen zeigt.

 Ungleiche Arbeitsbedingungen, Entwicklungssituationen und -bedingungen in den verschiedenen Weltregionen und Ländern führten zu sehr ungleichen Arbeitsbedingungen: Hohe Arbeitslosigkeit auf der einen und Arbeitskräftemangel auf der anderen Seite beschleunigen die internationale Migration und führen zur Entstehung internationaler Arbeitsmärkte. Allerdings beschränkt sich die Mobilität von Arbeitskräften im Wesentlichen auf niedrig qualifizierte Arbeitskräfte aus Niedriglohnländern bzw. aus Ländern mit niedrigen Sozialstandards sowie auf hochqualifizierte Arbeitnehmer und Spezialisten.

 Die Internationalisierung der Finanzmärkte zeigt sich schließlich in dem sprunghaften Wachstum internationaler Finanztransaktionen, deren Volumen sich trotz mehrerer internationaler Finanzkrisen auf über 4 Bio US-Dollar täglich (!) und damit auf weit über eine Billarde US-Dollar pro Jahr (p.a.) – eine Zahl mit 15 Nullen – beläuft. Die Steigerungsraten liegen bei bis zu 14% p.a. und weisen damit auch das größte Wachstum aller Wirtschaftsindikatoren auf.

Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Intensivierung des weltweiten Standortwettbewerbs, wobei zunehmend die Länder Vorteile aus dieser Entwicklung ziehen, die in der Lage sind, fortgeschrittene Technologie und Innovationsfähigkeit mit vergleichsweise niedrigen Löhnen und hoher Produkt- und Servicequalität zu verbinden. Länder, die es aus unterschiedlichsten Gründen hingegen [19]versäumt haben, sich der Wirtschaftsdynamik aktiv zu stellen, etwa durch Abschottung, Bürokratisierung oder fehlende Voraussetzungen, sind eher auf der Verliererseite zu finden.


Abbildung 1/1: Erscheinungsformen der Globalisierung6

Andererseits stellt der internationale Wettbewerbsdruck nicht nur überkommene Privilegien der etablierten Industrienationen infrage, sondern auch politisch-soziale Errungenschaften der bisherigen wirtschaftlichen Entwicklung, wie beispielsweise Sozial- und Umweltstandards. Diese Entwicklung hat sowohl politische wie auch wirtschaftliche Konsequenzen: Die internationale Interdependenz der an der Weltwirtschaft beteiligten Staaten führt zu einer Zunahme internationaler politisch-ökonomischer Abhängigkeiten, die u.a. bei sämtlichen internationalen Wirtschafts- und Finanzkrisen, wie den Verschuldungskrisen der Schwellenländer in den 1980er und 1990er Jahren, den Weltfinanzkrisen 2001/2002 und 2008/2009 und der Europäischen Schuldenkrise seit 2010/2012 evident wurden.

Globalisierung vernetzt nicht nur die einzelwirtschaftlichen Akteure sondern auch die Volkswirtschaften immer stärker miteinander, so [20]dass die Weltwirtschaft sich zunehmend integriert und die einzelnen Staaten räumliche Verdichtungen innerhalb eines globalen Wirtschaftsnetzes darstellen. Die Staaten sind einerseits (temporärer) Standort der Unternehmen und Unternehmensbereiche und repräsentieren andererseits Teile der Märkte, auf denen die global erzeugten Produkte und Leistungen gehandelt werden. Diese Neu-positionierung beschleunigt die Notwendigkeit wirtschaftlich-sozialer Strukturveränderungen und beeinflusst das Verhalten der politischen Akteure in erheblichem Umfang: Nationale Entscheidungen, etwa das Abstimmungsverhalten in internationalen Organisationen oder die Struktur und Entwicklung nationaler Haushalte und der damit verbundenen Staatsverschuldung, erhalten einerseits auf diese Weise globale Bedeutung. Andererseits wurden die global player gegenüber Entscheidungen der Nationalstaaten unempfindlicher; ihnen nicht genehmen Entscheidungen, etwa eine Finanztransaktionssteuer einzuführen oder Umweltauflagen zu erhöhen, können sie durch Verlagerung ihrer Aktivitäten leicht ausweichen, so dass sich die Effektivität nationaler politischer Entscheidungen verringert. Kurz: Globalisierung eröffnet Unternehmen und Volkswirtschaften neue Chancen und konfrontiert sie gleichzeitig mit neuen Risiken.

Hierbei sind Gesellschaften einem erheblichen sozio-kulturellen Wandlungsprozess unterworfen. Die einst engen Bindungen an Tradition, Religion und lokale Gemeinschaft verloren unter dem Einfluss der schnellen wirtschaftlichen Entwicklung, der Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien und der „modernen“ global kommunizierten Verhaltensweisen, Werte und Konsumvorstellungen ihre Bindungskraft und normsetzende Wirkung für ihre Mitglieder. Die Menschen wurden dadurch zugleich freier und bindungsloser und damit offener für Einflüsse, die von globalen Akteuren genutzt werden (können).

So führen die dualen Wirtschaftsstrukturen in Entwicklungsländern, also das Nebeneinander von traditionalen, meist ländlichen Wirtschaftsformen und hochentwickelten ausdifferenzierten sozio-ökonomischen Strukturen – meist in den Metropolen – zu einer zunehmenden Lockerung sozialer Bindungen zwischen Familie und Abstammungsregion. Religiöse Vorschriften, traditionelle Bräuche und Normen verlieren dabei für einen wachsenden Teil der Bevölkerung gegenüber den [21]„neuen“ Werten des modernen Sektors und der damit verknüpften Lebensformen an Bedeutung. Diese meist westlich geprägten Werte, wie Individualismus und Rationalismus, gehen einher mit den Prozessen der Industrialisierung und späteren Globalisierung, wie Rationalisierung und Ökonomisierung aller Lebensbereiche, Technisierung und beruflicher Differenzierung und Spezialisierung.

In den Industrieländern dagegen setzt sich der Trend zur multikulturellen Gesellschaft fort. Die Fähigkeit, die Globalisierungsanforderungen und -einflüsse produktiv zu verarbeiten, scheint von der Integrationsfähigkeit und insbesondere der Integrationsbereitschaft dieser Gesellschaften abzuhängen. Auch wenn die Gesellschaften mit dieser Aufgabe häufig noch überfordert erscheinen und es hier immer wieder zu Rückschlägen kommt, so hat es doch den Anschein, als ob die Einsicht in die Vorteile einer Integrationsstrategie und damit in die Notwendigkeit, eine solche zu entwickeln und konstruktiv umzusetzen, zunimmt.

Insgesamt befinden sich viele Gesellschaften in Transformationsprozessen von statischen zu dynamischen Gesellschaften bzw. von Gesellschaften mit einem geringeren zu Gesellschaften mit einem höheren Grad an Dynamik. Damit verstärken sich auch Angleichungsprozesse trotz weiter bestehender kultureller Unterschiede: Nationale Gesellschaften werden Teil einer Weltgesellschaft. Analog dazu werden fremde Länder nicht als feindliche Welten, sondern als zusätzliche Märkte bzw. als Teil des Weltmarkts gesehen.7 Daraus ergeben sich neue Absatz-, Produktions- und Beschäftigungsmöglichkeiten: Die Mobilität der Menschen in immer mehr Ländern nimmt zu. Gleichzeitig erhöhen sich auch die Einsatzmöglichkeiten der Menschen, da auch weltweit die Bedeutung von Bildung und Ausbildung erkannt wird: Das Arbeitskräftepotenzial, insbesondere die Anzahl der qualifizierten Arbeitskräfte, nimmt laufend zu.

Globalisierung beeinflusst also Kultur. Sie verändert Kulturen, erzwingt Anpassungen und neue kulturelle Standards. Allerdings durchdringen kulturelle Standardisierungen keineswegs alle kulturellen [22]Schichten, sondern beschränken sich häufig nur auf die „kulturelle Oberfläche“ von Gesellschaften oder auf bestimmte, einen „westlichen“ Lebensstil praktizierende soziale Gruppen. Trotz dieser „Oberflächenharmonisierung“ bleiben kulturelle Unterschiede also weiterhin weitgehend intakt – Kulturen scheinen häufig ähnlicher, als sie es tatsächlich sind bzw. sind damit unterschiedlicher als sie scheinen. Gleichzeitig werden alte kulturelle Grenzen durch Migration und neue grenzüberschreitende Impulse immer unschärfer, so dass neue komplexe multikulturelle Räume entstehen.

Kultur und kulturelle Unterschiede müssen also nach wie vor von den Akteuren berücksichtigt werden und bleiben für den Erfolg der global player bedeutsam. Die eigenen kulturell geprägten Standards und Verhaltensweisen können nur in sehr eingeschränktem Umfang auf die Interaktionspartner jenseits der eigenen Grenzen übertragen, bei diesen erwartet oder gar vorausgesetzt werden. Damit bleibt der Stellenwert von interkultureller Kompetenz, mit dessen Hilfe kulturell geprägte Verhaltensweisen, Reaktionen und Eigenheiten der Interaktionspartner besser erkannt und eingeordnet werden können, gleichbleibend hoch bzw. steigt mit dem Wachstum der ökonomischen Transaktionen.

Auf der Grundlage dieser Überlegungen lässt sich Globalisierung wie folgt beschreiben:

Globalisierung ist ein dynamischer Prozess, der die wirtschaftliche Vernetzung der Welt durch den zunehmenden grenzüberschreitenden Austausch von Gütern, Dienstleistungen, Sach- und Finanzkapital sowie von Arbeitskräften vorantreibt, die wirtschaftliche Bedeutung nationaler Grenzen ständig verringert und den internationalen Wettbewerb intensiviert; so dass durch das Zusammenwachsen aller wichtigen Teilmärkte die Möglichkeiten internationaler Arbeitsteilung immer intensiver genutzt werden, sich der weltweite Einsatz der Ressourcen laufend verbessert, ständig sowohl neue Chancen als auch Risiken entstehen und die nationalen und internationalen politischen Akteure gezwungen sind, sich verändernde Rollen, die eine Zunahme interkultureller Interaktionen und Herausforderungen mit sich bringen, bei der Gestaltung der Globalisierung zu übernehmen.

[23]2 Akteure der Globalisierung

Transnationale Unternehmen

Grenzüberschreitende Handels- und Dienstleistungsaktivitäten werden von Unternehmen durchgeführt, die heute üblicherweise als transnationale Unternehmen (transnational corporations, TNC) bezeichnet werden. Der Begriff TNC wurde zuerst von Bartlett und Ghoshal (1989)8 definiert, die hierunter „ein kontextgesteuertes Netz von geographisch verteilten Unternehmenseinheiten, das flexibel transnationale Integrationsanforderungen (economies of scale) mit nationalen Differenzierungsnotwendigkeiten (responsiveness) verbinden soll“9, verstehen. Damit verbunden ist die Notwendigkeit, dass das Management neben allgemeinen Managementkompetenzen auch über internationales und interkulturelles Managementwissen verfügt. Auch wenn grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, dass das Außenhandelspotenzial von Unternehmen mit dem Spezialisierungsgrad und damit auch mit der Größe des Unternehmens steigt, zählen heute auch viele kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) hierzu, von denen insbesondere die Hidden Champions, die unbekannten Weltmarktführer besonders hervorzuheben sind.10 Abnehmer der ex- und importierten Produkte und Dienstleistungen sind Unternehmen und Privatpersonen.

Nach UNCTAD-Schätzungen gab es im Jahre 2008 weltweit über 80.000 TNCs, mit über 800.000 Tochtergesellschaften, die weltweit etwa 45 Mio Mitarbeiter außerhalb ihres Heimatstandortes hatten. Insgesamt stiegen diese Werte in dem 15-Jahreszeitraum zwischen 1993 und 2008 im Schnitt um etwa 7% p.a. Allerdings wuchs das im Ausland investierte Kapital der 100 größten TNCs pro Jahr um 11%, während die Anzahl der im Ausland beschäftigten Personen um [24]nur um 3% pro Jahr zunahm, ein deutliches Anzeichen dafür, dass die Globalisierung kapitalbestimmt ist und die Auswirkungen auf die Arbeitsmärkte begrenzt sind. Laut UNCTAD entfallen auf die TNCs etwa ein Drittel der weltweiten Güter- und Dienstleistungsexporte sowie etwa 4% der weltweit Beschäftigten.


Abbildung 1/2: Transnationale Unternehmen – Entwicklungsdaten11

Beispiele 1/1

Die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH ist eine weltweit tätige Unternehmensgruppe mit 42 Fabriken in 13 Ländern; zusammen mit einem globalen Netz von Vertriebs- und Kundendienstgesellschaften sind mehr als 70 Gesellschaften in 49 Ländern mit über 45.000 Mitarbeitern für die BSH tätig (www.bsh-group.de).

Die Linde Group verfügt über 600 Konzerngesellschaften mit über 50.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern (www.thelinde-group.com).

[25]Die Volkswagen AG beschäftigt über 500.000 Mitarbeiter in 94 Fertigungsstätten in 18 Ländern Europas und in 8 Ländern Amerikas, Asiens und Afrikas und vertreibt seine Fahrzeuge in 153 Ländern (www.volkswagenag.com).

Die Siemens AG ist in 190 Ländern mit über 286 Produktionsstätten und einer Vielzahl weiterer Niederlassungen, in denen 360.000 Mitarbeitern beschäftigt sind, vertreten. Allein in den 10 größten Länderorganisationen sind Mitarbeiter aus 140 verschiedenen Ländern beschäftigt (www.siemens.com).12

Abb. 1/3 zeigt die 35 größten TNCs (Stand 2007). Das Ranking richtet sich hier nach dem absoluten Volumen des im Ausland investierten Kapitals. Die zweite Spalte zeigt das Ranking entsprechend des Transnationalitätsindex TNI. Dieser wird als einfacher ungewichteter Durchschnitt aus den drei Teilindizes berechnet: Ausländisches Kapital am Gesamtkapital, ausländische Umsätze am Gesamtumsatz und ausländische Beschäftigte an der Gesamtzahl aller Beschäftigten des Unternehmens. Der TNI ist damit in hohem Maße von dem als Hauptsitz genannten Land abhängig. Transnationale Unternehmen, die ihren Sitz in einem kleinen Land haben, wie etwa in der Schweiz oder in Belgien, weisen daher regelmäßig vergleichsweise hohe Indexziffern auf.

Beispiel 1/2

Die deutsche EON AG hatte 2007 ein Auslandsvermögen in Höhe von 123 Mrd USD, damit stand sie weltweit an 10. Stelle. Würde ein Ranking entsprechend des TNI erstellt, nähme sie Platz 69 ein. Dieser Platz ergibt sich aus den errechneten TNI in Höhe von 53,6, das ungewichtete Mittel aus den genannten drei Teilindizes. Im Vergleich dazu hat das Stahlunternehmen ArcelorMittal mit Sitz in Luxemburg auf Platz 11 einen TNI von 89,4 und damit den dritthöchsten TNI aller TNCs.

[26]

Abbildung 1/3: Die größten Transnationalen Unternehmen13

[27]Globalisierung findet üblicherweise zunächst innerhalb des eigenen Wirtschaftsblocks statt und erweitert sich dann auf die Triade, hier als Bezeichnung für die wirtschaftlich wichtigsten Länder Europas, Nordamerikas und Asiens verwendet. Der älteste und größte Wirtschaftsblock, die Europäische Union, hat bislang die Integration am weitesten vorangetrieben. Betrachtet man die regionale Verteilung, so dominieren daher auch europäische Unternehmen die Liste der Top 100 der transnationalen Unternehmen, sie verzeichnete 2008 58 Unternehmen aus der EU (1999:47), 18 aus den USA (1999:29) und 9 aus Japan (1999:17).14

Auch wenn die Transnationalen Unternehmen die Globalisierung entscheidend vorantreiben, so bedeutet dies keineswegs, dass sie die einzigen Akteure der Globalisierung sind. Akteure sind Privatpersonen, das wurde schon erwähnt; hinzu kommen Länder und Zusammenschlüsse von Ländern, wie etwa die Europäische Union (EU), internationale Organisationen, wie der Internationale Währungsfonds (IWF) oder die Welthandelsorganisation WTO, nationale [28]Organisationen, wie der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) oder politische Stiftungen, wie etwa die Friedrich-Ebert-Stiftung (FES). Zudem etablieren sich auch Städte oder Regionen als Global Player und versuchen, die Chancen der Globalisierung zu nutzen.


Abbildung 1/4: Globale Akteure

Privatpersonen

Privatpersonen als Arbeitnehmer in Unternehmen beschäftigt, erhalten hierdurch einerseits Beschäftigungsmöglichkeiten und entwickeln weitere Spielarten globaler Transaktionen, andererseits verlieren durch die Aktivitäten der global player Arbeitsplätze und sind wiederum gezwungen – auch grenzüberschreitend – neue Beschäftigungs- oder Einkommensmöglichkeiten zu suchen. Und als Konsumenten fragen sie die von den Unternehmen möglicherweise global produzierten und auf nationalen Märkten angebotenen Produkte nach.

Staaten

Staaten setzen die Rahmenbedingungen nach innen (Steuern, nationale Gesetze, Standortbedingungen) und agieren nach außen durch ihre Außen- oder Außenwirtschaftspolitik, indem sie beispielsweise den Grad der Protektion durch Zölle oder Wechselkurse bestimmen. Als Mitglieder in Staatenbündnissen oder Internationalen Institutionen, wie beispielsweise den Vereinten Nationen (UN), der Gruppe der 20 (G 20) oder dem Internationalen Währungsfonds (IWF) können Sie aktiv Einfluss auf die weltweiten Rahmenbedingungen und damit auf die Gestaltung der Globalisierung nehmen.

Staatenbündnisse (Regionalintegrationen)

Staaten können immer weniger ihre globalen Interessen im Alleingang durchsetzen. Sie schließen sich daher zu Bündnissen zusammen, die je nachdem, ob nationale Funktionen auf eine supranationale Ebene verlagert werden, auch als Regionalintegration bezeichnet werden. Beispiele für solche Regionalintegration, die sich jedoch [29]in unterschiedlichen Stadien der Zusammenarbeit befinden, sind etwa die EU, die NAFTA, die ASEAN oder der Mercosur.15

Internationale Organisationen

Eine andere Möglichkeit für Staaten, sich auf internationaler Ebene abzustimmen und eigene Interessen soweit möglich auch umzusetzen, besteht in dem Beitritt zu internationalen Organisationen, die – global oder regional orientiert – supranationale Interessen vertreten.

Wichtigste Organisation sind die Vereinten Nationen (UN) mit ihren Sonderorganisationen, wie beispielsweise der Welternährungsorganisation FAO, dem Internationalen Währungsfonds IWF, der Bildungs- und Wissenschaftsorganisation UNESCO oder der Weltbank (International Bank für Reconstruction and Development). Zu den UN-Spezialorganisationen zählen u.a. die Handels- und Entwicklungsorganisation UNCTAD, die UN-Entwicklungsorganisation UNDP und die Umweltorganisation UNEP.

Weitere Organisationen sind beispielsweise die Welthandelsorganisation WTO, die NATO, die Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit OSZE, der „Industrieländerclub“ OECD, die OPEC, der Europarat, die Arabische Liga sowie die Zentralbank der Zentralbanken BIZ (BIS) in Basel. Hinzu kommen so unterschiedliche Organisationen wie der Internationale Strafgerichtshof (International Criminal Court, ICC) in Den Haag oder internationale Entwicklungsbanken wie die Asian Development Bank (ADB) in Manila. Auf europäischer Ebene zählen hierzu die verschiedenen Institutionen und Organe der Europäischen Gemeinschaften, wie die Europäische Zentralbank EZB in Frankfurt, das Europäische Patentamt EPO in München oder die Europäische Kommission.

Mitglieder internationaler Nichtregierungsorganisationen (NGOs), die sich häufig um soziale und Umweltfragen kümmern, wie Greenpeace, Amnesty International oder der Worldwide Fund for Nature WWF, sind dagegen keine Staaten, sondern Privatpersonen.

[30]

Abbildung 1/5: Zusammenschlüsse von Staaten

[31]Global Cities

Aufgrund verschiedener Attribute und unterschiedlicher Leistungs- und Bedeutungsspektren, vor allem aber ihrer politischen und/oder wirtschaftlichen Relevanz, sind auch Städte und Stadtregionen, wie beispielsweise New York, London, Shenzhen, Tokyo, Brüssel, Hamburg oder Bangalore, abgesehen von den Stadtstaaten Singapur oder Hongkong, zu globalen Akteuren, die auf der globalen Bühne ihre Interessen mit erheblichem Gewicht vertreten, geworden.16 In Global Cities konzentrieren sich politische Steuerungs- sowie Finanz- und wichtige Dienstleistungsfunktionen für die anderen globalen Akteure. Die hierfür benötigten internationalen Fach- und Führungskräfte einerseits sowie der Bedarf an einfachen Dienstleistungen andererseits, zudem die Notwendigkeit, hochwertige Kultur-, Erholungs- und Vergnügungseinrichtungen bereitzustellen, machte Global Cities zunächst zu Anziehungspunkten, später zu Zentren internationaler Migration. Global Cities zeichnen sich u.a. durch freien Zugang zu Information und Technologie sowie zu kulturellen und anderen Dienstleistungen aus (Open Cities), sie sind meist attraktive Lifestyle Centers und ziehen dadurch relevante und interessante Unternehmen und Persönlichkeiten an (Regional Gateways). Sehr häufig prägen sie das Image oder sogar die Identität ihres Landes oder sind dessen Aushängeschild (National Leaders), sie sind möglicherweise als politische Zentren (Policy Hubs) Sitz Internationaler Organisationen und wichtiger politischer Institutionen. Auch aus diesen Gründen ziehen sie erhebliche Investitionen auf sich, dienen als Finanzzentren und als Plattform für internationale Wirtschaftskontakte (Platform Cities).17

Regionen

Auch Regionen sind ähnlich wie Städte aktive Akteure der Globalisierung. Hierbei handelt es sich um subnationale Einheiten, die vor allem [32]aufgrund ihrer wirtschaftlichen Stärke, Infrastruktur, Offenheit und Ausrichtung besonders intensiv in die Globalisierung eingebunden. Beispiele hierfür sind Shutoken in Japan (Tokio+4 weitere Städte mit 35 Mio Einwohnern und einem BIP, das über 50% des deutschen BIPs beträgt), die Ile de France (die Region um Paris), Norditalien (um die Industriestädte Mailand und Turin), das Bundesland Bayern, Guandong in Südchina, Dalian in Nordchina, das Silicon Valley in Kalifornien oder die Mumbai-Region in Indien. Da globale Entwicklungen sich besonders schnell und intensiv insbesondere auf die Wirtschaft und damit Regionalpolitik in solchen hochentwickelten oder Entwicklungsregionen auswirken, sind diese daran interessiert, direkt in entsprechenden Organisationen oder indirekt über ihre Regierungen für sie günstige Entscheidungen zu bewirken. Dies gilt im Übrigen zum Teil auch für grenzübergreifende regionale Kooperationen, wie etwa die Regio, das Länderdreieck Deutschland (Südbaden), Frankreich (Elsass) und Schweiz (Basel).

Nationale Organisationen

Schließlich sind auch staatliche oder nicht-staatliche nationale Organisationen meist indirekt Mitglieder in internationalen Vertretungen oder Zusammenschlüssen: etwa der Deutsche Fußball-Bund DFB als Mitglied der FIFA, die Kirchen, die Deutsche Bundesbank als Mitglied der BIZ oder der Europäischen Zentralbank (EZB), die IG Metall als Mitglied des Internationalen Gewerkschaftsbundes IGB oder die Arbeitgeberverbände; aber auch unmittelbar, etwa der Deutsche Industrie- und Handelskammertag DIHK mit seinen Mitgliedsorganisationen, den Außenhandelskammern (AHKs), oder Organisationen, die im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit aktiv sind, wie die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GIZ, die politischen Stiftungen, wie die Friedrich-Ebert-Stiftung oder die Konrad-Adenauer-Stiftung18, die Arbeiterwohlfahrt (AWO-International) oder kirchliche Hilfsorganisationen vertreten ihre Interessen auf internationaler Ebene, sind Akteure mit grenzüberschreitender Wirkung und aktive global player.

[33]Teil II: Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung

Unter Management kann man die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstehen. Hierfür ist Fach-, Prozess- und Führungskompetenz erforderlich. Management erfolgt in unterschiedlichen spezifischen z.T. komplexen Kontexten. Internationales Management ist „grenzüberschreitendes“ Management, es muss zusätzlich internationale Rahmenbedingungen berücksichtigen. Interkulturelles Management ist dagegen „kulturübergreifendes“ Management, es muss kulturelle und interkulturelle Besonderheiten kennen und diese im Rahmen des Managementprozesses berücksichtigen.

Im Bereich des Managements sollten fachspezifische Managementfelder, Managementprozesse und Führungsaspekte im Hinblick auf interkulturelle Einflussfaktoren analysiert werden, um diese angemessen berücksichtigen zu können. Zusätzlich ergeben sich aus der Unterscheidung interkultureller Managementsituationen in Managementprozesse in, für und von andere(n) Kulturen weitere Anhaltspunkte für zu berücksichtigende kulturell beeinflusste Faktoren.

[34]Das Verhalten von Personen wird nicht nur durch Nationalkulturen, sondern auch durch weitere Regionalkulturen und durch Bereichskulturen beeinflusst. Um die Relevanz dieser Vielzahl kultureller Faktoren zu kennzeichnen, wird vorgeschlagen, diese Einflüsse und die notwendigen Managementreaktionen im Rahmen einer „Kulturmatrix“ zu systematisieren. Darüber hinaus sind als eine weitere Dimension noch Persönlichkeitsmerkmale der beteiligten Personen zu berücksichtigen.

Lernziele

 Den Begriff des Managements und der Managementdimensionen kennen.

 Die Unterschiede zwischen internationalem und interkulturellem Management kennen.

 Interkulturelles Management systematisch analysieren können.

[35]3 Allgemeines Management

3.1 Managementdefinitionen

Soll der Begriff Interkulturelles Management definiert werden, so tauchen gleich zu Anfang mehrere Schwierigkeiten auf. Um nur einige zu nennen:

 Der Begriff des Managements ist vielschichtig. Das ihm inhärente große Spektrum von Ausgestaltungs- und Interpretationsmöglichkeiten führt dazu, dass der Begriff inzwischen eher inflationär verwendet wird. Es ist somit praktisch unmöglich, mit einer Definition alle Spielarten und das gesamte Spektrum zu erfassen.

 Ähnlich verhält es sich mit dem Kulturbegriff. Hier sind es vor allem die diversen Fachdisziplinen, die eifersüchtig über ihre Interpretation von Kultur wachen und argwöhnisch neue, insbesondere pragmatische Definitionsversuche kritisieren. Man schaue sich hierzu nur die kulturwissenschaftliche, anthropologische und psychologische Literatur zu dieser Thematik an. Schon 1952 fanden Kroeber/Kluckhohn insgesamt 164 verschiedene Definitionen von Kultur bzw. culture.19

 Wir haben es also aus doppelter Sicht mit keineswegs eindeutig bestimmten und bestimmbaren Begriffen zu tun, wobei das Hinzufügen der Vorsilbe „inter“ dieses Vorhaben keineswegs erleichtert.

 Schließlich wird mit dem Begriff der Definition auch keineswegs eindeutig umgegangen. Geht es hier um eine alle relevanten Aspekte umfassende Deutung oder Beschreibung dieses Tätigkeitsbereichs oder um pragmatisch einprägsame, aber dann auch zwangsläufig verkürzte Kurzformen?

[36]Wie auch im weiteren Verlauf der Überlegungen werde ich stets versuchen, im Zweifel pragmatisch-zweckmäßige Varianten vorzuziehen, die sowohl wissenschaftlichen Anforderungen, aber auch praktischen Zielsetzungen genügen sollen. Diese Vorgehensweise ist durchaus angreifbar. Vielleicht gelingt es aber so, einen – wie ich meine überfälligen – Diskurs zu dieser Thematik (wieder) anzustoßen, in dessen Verlauf sich Fronten klären und sich akzeptierbare Definitionen, Strukturen und Vorgehensweisen herausbilden können. Diese wiederum könnten sowohl die Grundlage für systematische, empirisch orientierte Forschungsansätze als auch für handlungsorientierte Analyseraster bilden.

Management bedeutet letztlich immer die Gestaltung von Beziehungen zwischen Menschen Sachen und Situationen. Personen sollen dazu gebracht werden, eigene, meist aber fremde Ziele möglichst effizient und effektiv und in überschaubaren Zeiträumen zu erreichen. Hierzu bedarf es neben Fach- und Führungswissen und der entsprechenden Erfahrung auch die Kenntnis der hierfür notwendigen Prozesse sowie deren Strukturierung und Gestaltung. Insgesamt ist also Management ein komplexer Vorgang, der in der nicht mehr überschaubaren Managementliteratur auch zu einer Vielzahl von recht unterschiedlichen Definitionen geführt hat. Die folgenden Definitionen stellen nur eine kleine Auswahl dar.

[1] Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen. (Holzbaur)20

[2] Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mithilfe von professionellen Methoden. (Ulrich/Fluri)

[3] Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension. (Hopfenbeck)

[37][4] Management is getting things done through other people. (American Management Association)

[5] Management ist zielorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln in Betrieben als organisierten, kontinuierlich zweckgerichteten menschlichen Handlungsgemeinschaften. (Jung et al.)21

[6] Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Entscheidungen. (Meckl)22

[7] Management kann aus funktionaler Sicht als ein Komplex von Steuerungsaufgaben verstanden werden, die bei der Leistungserbringung im Unternehmen zu erfüllen sind. (Scherm/Süß)23

[8] Management ist das Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen. (Rüegg-Stürm)24

Management bezieht sich dabei zwar im Kern auf Prozesse und Strukturen innerhalb der eigenen Organisation, wie Mitarbeiter oder Eigentümer oder auch andere Einheiten der eigenen Organisation. Des Weiteren beinhaltet es aber auch grundsätzlich und in Abhängigkeit von der jeweiligen Managementebene und -situation eine Vielzahl von organisationsexternen Beziehungen mit Vertretern der Organsationsumwelt. Hierbei handelt es sich einerseits um Beziehungen zu Personen oder Organisationen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den Märkten, auf denen die Organisation agiert, stehen, wie Kunden, Vertrags- und Kooperationspartner oder Mit-Wettbewerber sowie um Lieferanten und Logistikpartner. Hinzu [38]kommen andere Organisationen, wie Wirtschaftsorganisationen (etwa Gewerkschaften oder Arbeitgeberverbände), relevante soziale und politische (Interessen-)Gruppen, wie NGOs oder religiöse Gruppen, die „Öffentlichkeit“ und die Medien sowie die staatlichen Instanzen, vorwiegend der Exekutive. Abb. 2/1 gibt einen groben Überblick über das Spektrum der Managementbeziehungen, in diesem Fall bei Unternehmen:


Abbildung 2/1: Managementbeziehungen25

Betrachtet man den Kern dieser unterschiedlichen Managementdefinitionen und berücksichtigt dabei gleichzeitig, dass sich Management sowohl auf direkte (das eigene Unternehmen betreffende) und indirekte (die Umwelt betreffende) Vorgänge bezieht, so schlage ich in Anlehnung an Ulrich (1984) folgende Managementdefinition vor:

Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen.

[39]Diese Definition trägt der Komplexität des Managements Rechnung. Sie umfasst Managementverantwortung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, kurz- und langfristig orientierte Vorgänge und sehr verschiedene Sach- und Personenbereiche. Auch wenn aus Übersichtlichkeitsgründen nicht explizit genannt, bezieht sich die Gestaltungsaufgabe selbstverständlich auch auf Zielsetzungsprozesse selbst, die wiederum u.a. Wirtschaftlichkeits-, Nachhaltigkeitsbzw. Existenzsicherungsaspekte beinhalten sollten. Die Klammerausdrücke berücksichtigen die Tatsache, dass Management im Normalfall ein permanenter Vorgang ist, der auch professionell gehandhabt werden sollte und sich im Regelfall auf eher komplexe Situationen bezieht. Es sind jedoch auch Managementsituationen denkbar, denen eines oder mehrere dieser Kennzeichen fehlen und die trotzdem von dieser Definition erfasst werden.

3.2 Managementdimensionen

Welche verschiedenen Dimensionen des Managements lassen sich unterscheiden? Auch hier gibt es wieder sehr unterschiedliche Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, zu vereinfachen, sollen hier drei Dimensionen in den Mittelpunkt gestellt werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Ein kompetenter Manager, so die Ausgangshypothese, muss in allen Dimensionen kompetent sein, er muss also Fach-, Prozess- und Führungskompetenz besitzen, wobei Art und Umfang in hohem Maße organisations-, positions- bzw. funktions- sowie situationsabhängig sind und insbesondere in Abhängigkeit von der Managementebene variieren.26

[40]

Abbildung 2/2: Managementdimensionen und -kompetenzen

Fachkompetenz ist Grundlage für die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen in bestimmten abgegrenzten Managementfeldern zu treffen. Es setzt sich zusammen aus Expertenwissen, spezifischen Kompetenzen und relevanten Erfahrungen. Breite, Tiefe und Qualität der spezifischen Fachkompetenz sowie die Notwendigkeit, über diese zu verfügen, sind insbesondere abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene. So kann es sich dabei beispielsweise handeln um die

 vertriebsorientierte Fachkompetenz eines Vertriebsmanagers, der ein Vertriebssystem für das südliche Afrika konzipieren soll,

 projekttheoretische und organisationsspezifische Fachkompetenz eines Teamleiters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Mexiko entwickeln soll oder um die

 produkt- und produktionsspezifische Kompetenz eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Werkes in Spanien übernehmen soll.

Die Kombination von Fachkompetenz und allgemeiner Managementkompetenz, gekoppelt mit intellektuellen, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten ist Voraussetzung dafür, Prozesse [41]und Strukturen adäquat und zielorientiert gestalten zu können. Dabei nimmt zwar die Bedeutung von Fachkompetenz mit dem Erreichen höherer Hierarchiestufen ab, dennoch fließen die fachspezifischen Erfahrungen auch in Managemententscheidungen auf einer höheren Hierarchiestufe ein. Der Gruppenleiter als typischer Vertreter des unteren Managements wird Fachkompetenz im Regelfall in weit höherem Maße benötigen als das dem Topmanagement angehörende Vorstandsmitglied.

Die folgende Abbildung stellt einige zentrale Managementfelder in Unternehmen dar, in denen spezielle Fachkompetenz gefragt ist:


Abbildung 2/3: Managementfelder

Prozesskompetenz bezieht sich darauf, strategische bzw. operative Managementprozesse, Projekte oder Leistungserbringungen, kompetent zu steuern und damit Anforderungen möglichst optimal zu erfüllen („doing things right“)27. Strategische Prozesse zielen auf den Aufbau langfristiger nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, während [42]operative Prozesse die Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen gewährleisten sollen.28 Managementprozesse beinhalten im Kern Planungs-, Entscheidungs-, Koordinations- und Kontroll- sowie Monitoringaktivitäten für die verschiedenen Leistungs- und Unterstützungsprozesse einer Organisation. Dies schließt u.a. das Setzen von Zielen, die Entwicklung von Konzepten zur Zielerreichung sowie die Überwindung von Problemen und Lösungshindernissen mit ein. Teil der hierfür benötigten Prozesskompetenz ist die Kenntnis und Beherrschung von einschlägigen Managementmethoden und -tools.

Beispiele hierfür sind Planung, Koordination und Wirkungskontrolle

 einer Marketingkampagne oder der Produktion eines neuen Produkts,

 der Übernahme eines innovativen Nischenanbieters,

 der Bereitstellung von Lager- und Transportkapazitäten oder

 der Entwicklung von Personalkapazitäten.

In den ersten Fällen handelt es sich um Leistungsprozesse, die unmittelbar den Kernzielen des Unternehmens dienen, in den letzten beiden Fällen um Unterstützungsprozesse als Voraussetzung für die Erbringung der Leistungsprozesse.

Schon im Vorfeld der Planung sind verschiedene geeignete Lösungskonzepte und Vorgehensweisen zu untersuchen und zu bewerten und adäquate Entscheidungen zu treffen, für die in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung die Akzeptanz durch Gremien, Aufsichtsorgane, die Muttergesellschaft und/oder durch Vorgesetzte gesichert werden muss. Dies schließt beispielsweise die Budgetplanung und die Bereitstellung von Ressourcen oder die Erstellung von Businessplänen sowie die Entwicklung von steuerungsrelevanten Kennziffern und Indikatoren mit ein.

Vor und während des Durchführungsprozesses, der durch Steuerung, Koordination und Monitoring gekennzeichnet ist, müssen relevante Personen und Institutionen informiert oder an einzelnen Vorgängen beteiligt werden (Partizipation) sowie – falls notwendig – in- und/oder [43]externe Kooperationspartner (Abteilungen, politische Instanzen, Partnerunternehmen) einbezogen werden. Die Koordinationsfunktion erfordert u.a. den

 Einsatz (Auftrag, Delegation), die Instruktion und die Motivation von geeigneten Mitarbeitern und

 die Entwicklung einer sachgerechten Umsetzungsorganisation mit adäquatem Operationsplan und der Umsetzung der erforderlichen Aktivitäten in der adäquaten Sequenz.

Abb. 2/4 zeigt die verschiedenen Prozess-Schritte, die auf der Basis der die Organisation leitenden Vision und Mission sowie der Werte und – in Abhängigkeit von der Ebene der zu steuernden Prozesse – der langfristigen Strategien und Werte durchlaufen werden:


Abbildung 2/4: Managementprozesse29

[44]Ein Management-Informations-System (MIS) erlaubt ein effektives Monitoring und Conrolling und informiert über erreichte (Teil-)Ergebnisse, die Einhaltung von Terminen und Qualitätsstandards sowie den Ressourceneinsatz und erlaubt eine effektive Kostenkontrolle. Eine Abweichungsanalyse und Feedback-Aktivitäten stehen am Ende eines Management-Cycles. Der Koordinationsprozess selbst erfordert häufige Planungs- und Entscheidungsprozesse sowie permanente kommunikative Vermittlungsprozesse mit allen relevanten in- und externen Beteiligten.

Führungskompetenz (Leadership) stellt die dritte zentrale Managementkompetenz dar. Führung sorgt dafür, eine Organisation und ihre Mitarbeiter zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter (Weiter-)Entwicklung und Optimierung zu ihrer Höchstleistung zu bringen oder verkürzt ausgedrückt, die richtigen Entscheidungen voranzubringen („doing the right things“)30.

Damit sind Führungs- und Prozesskompetenz in vielen Bereichen eng miteinander verknüpft. Um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern, müssen neue Technologen und Innovationen vorangebracht, die hierfür notwendigen Ressourcen organisiert und die interne und externe Akzeptanz gesichert werden.31 Es müssen z.T. permanente Wandlungsprozesse32 – wie die Integration neuer Technologien und Innovationen, die immer schnellere Entwicklung marktfähiger neuer Produkte und Leistungspakete, ein Eingehen neuer Kooperationen und die Weiterentwicklung von Netzwerken, die Bewältigung neuartiger Risiken oder das Aufgreifen von Themen, die die gesellschaftliche Akzeptanz sichern – durchgesetzt und die evtl. erforderlichen Organisationsentwicklungsprozesse eingeleitet [45]werden. Hierfür müssen Organisationsstrukturen und -prozesse, die Organisationskultur, Informations- und Kommunikationsbeziehungen sowie Leistungsspektren und Ergebniserwartungen angepasst und optimiert werden.

Führungskompetenz beinhaltet damit eine breite Palette sowohl von Kompetenzen zur institutionellen Unternehmensführung wie auch der Mitarbeiterführung und umfasst vor allem die Fähigkeiten:

 zukunftsfähige Visionen und Werte zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass diese die Mitarbeiter sowie die Organisation prägen und aktiv handlungsleitend wirken,

 adäquate langfristige Strategien zu entwickeln, die sowohl ergebnis-, wie markt- und kundenorientiert sind, und (u.a. mit Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit) darauf hinzuwirken, dass diese kommuniziert, verstärkt und ständig optimiert werden, Blockaden abzubauen sowie Erneuerungs- und Wandlungsprozesse einzuleiten,

 ziel- und ergebnisorientiert und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigend zu informieren und zu kommunizieren,

 Organisationskonzepte durch Netzwerke flexibel und ausbaufähig weiterzuentwickeln und strategische Kooperationen auszuhandeln und zu pflegen und vor allem

 die richtigen Mitarbeiter hierfür zu finden, diese zu befähigen und zu motivieren (HRM und HRD) und die notwendigen sozialen Prozesse zieladäquat einzuleiten und zu steuern.

[46]

Abbildung 2/5: Zentrale Führungsaspekte

Zusammengefasst lässt sich Führungskompetenz etwas umfassender damit als die Fähigkeit beschreiben, die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu sichern, indem die Organisation und ihre Mitarbeiter mithilfe geeigneter und den jeweiligen Umständen angepasster (Führungs-)Instrumente dazu gebracht werden, sich laufend neuen Entwicklungen anzupassen bzw. diese Entwicklungen (mit) zu bestimmen und die hierfür notwendigen Strukturen und Prozesse zu schaffen und optimieren.

[47]3.3 Kontextbezogenes Management

Management vollzieht sich grundsätzlich in einem spezifischen Handlungskontext, der viele Handlungsvariablen in mehr oder weniger großem Umfang (mit-)bestimmt und modifiziert. Mindestens drei verschiedene Kontextbündel sind hier zu unterscheiden:

 zum einen handelt jede beteiligte Person auf der Grundlage ihres jeweiligen persönlichen, sozialen und kulturellen Hintergrunds,

 zum zweiten beeinflusst die jeweilige Organisation, in der Management stattfindet, insbesondere ihre Form und Kultur, die Möglichkeiten des Handelns und

 schließlich beeinflusst auch der gesamte organisationsexterne Kontext, die Organisationsumwelt, sowohl die Organisation als auch die Personen in ihren Prozessen und Handlungen.

Hierdurch werden beispielsweise Interessen, Motivationen, Erwartungen, Interpretationen, Leistungsbereitschaft oder auch das Verständnis von Inhalten, Prozeduren oder Reaktionen beeinflusst.

Management beinhaltet damit immer die Gestaltung von Sachverhalten, in denen Menschen als Teil von sozialen Systemen in verschiedenen mehrdimensionalen Kontexten agieren. Der Managementerfolg hängt damit zu einem großen Teil davon ab, in welchem Umfang die relevanten Handlungsparameter den jeweiligen Kontext erkennen und berücksichtigen (können) und damit auch, inwieweit handlungsrelevante Aspekte erkannt, antizipiert und umgesetzt werden können. Erfolgreiches Management erfordert daher, diese – zusätzlichen – Erkenntnisse zu verdichten und das vorhandene Managementwissen, die Managementstandards und -instrumente und den eigenen Managementstil zu überdenken und zu erweitern, um diese so leichter an die spezifischen Kontexte anpassen zu können.

Hier sollen zunächst drei Kontexte unterschieden werden. Handelt ein Manager im nationalen Kontext, so muss er die spezifischen rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen etc. Bedingungen seines Handlungsumfeldes kennen und berücksichtigen, handelt er im [48]internationalen Kontext, so gilt dies analog für die jeweiligen Bedingungen seiner Einsatz- oder Bezugsländer. Er kann jedoch auch im interkulturellen Kontext handeln, also im In- oder im Ausland mit Personen unterschiedlicher Kultur zu tun haben. Abb. 2/6 zeigt, dass die allgemeinen Managementkompetenzen entsprechend der jeweiligen Einsatzbereiche um nationale, internationale und/oder interkulturelle Kompetenzen ergänzt werden müssen.


Abbildung 2/6: Kontextbezogenes Management

[49]4 Internationales und interkulturelles Management

4.1 Internationales Management

Viele einschlägige Publikationen zu diesem Thema liefern entweder keine Definitionen oder umschreiben die Begriffe mehr oder weniger vollständig, andere unterscheiden nicht oder nur sehr ungenau zwischen internationalem und interkulturellem Management.

Grundsätzlich ist internationales Management grenzüberschreitendes Management. Es beschäftigt sich dabei grundsätzlich mit den gleichen Fragestellungen wie nationales Management, wobei der Komplexitätsgrad höher ist, da neben den üblichen Gesichtspunkten spezifische Besonderheiten anderer Nationen und internationale Unterschiede berücksichtigt werden müssen. Die trotz Globalisierung nach wie vor existierenden nationalen Grenzen und deren bewusste Überschreitung schaffen neue Rahmenbedingungen und beeinflussen somit die Umsetzung von Zielen und zu treffenden Entscheidungen und damit den Managementerfolg. Die zu berücksichtigenden unterschiedlichen Rahmenbedingungen umfassen im Wesentlichen die im Rahmen einer PEST-Analyse zu untersuchenden Elemente des externen Unternehmensumfeldes und der dort wirkenden Triebkräfte. PEST steht für wichtige externe Einflussfaktoren, auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss hat: politische, wirtschaftliche (economic), sozio-kulturelle, technologische.33

 Politische Faktoren z.B. allgemeine und branchenrelevante Steuergesetze, Regulierung des Kapital- und Arbeitskräftetransfers, politische Stabilität, Regionalisierung

 [50]Ökonomische Faktoren volkswirtschaftliche Indikatoren, Ressourcenverfügbarkeit, Schlüsselindustrien, Branchenstrukturen

 Sozio-kulturelle Faktoren Bevölkerung und Demographie, Einkommensverteilung, Mobilität, Bildungsniveau, Konsumentenverhalten, Sparraten

 Technologisch technologisches Niveau der eigenen Branche, von Zuliefer- und Kundenbranchen, staatliche und private F&E-Ausgaben und -Einrichtungen.

Hinzu kommen34

 rechtliche und ökologische Faktoren,

 klimatisch-geographische Besonderheiten sowie

 Besonderheiten bei Verfahren und Abläufen.

Nationale Spezifika sowie Unterschiede zum eigenen Land müssen bekannt sein und im Rahmen des Managements berücksichtigt werden. Immer dann, wenn diese Aspekte bei Managementüberlegungen und -handlungen eine Rolle spielen, können wir von internationalem Management sprechen. Die erweiterten PEST-Aspekte stellen wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Handeln im internationalen Kontext dar und können dazu beitragen, insbesondere die Managementfelder international auszurichten und erfolgreich zu gestalten. Viele dieser Aspekte können z.T. in erheblichem Umfang von kulturellen Einflussfaktoren beeinflusst oder auch Ergebnis kultureller Prozesse sein. Dennoch handelt es sich hierbei noch nicht um interkulturelles Management, hiervon soll erst dann gesprochen werden, wenn im Rahmen von Managementprozessen und Führung direkt interkulturell mit Vertretern anderer Kulturen agiert wird. Demnach wird folgende Definition vorgeschlagen:

Internationales Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen – unter notwendiger Berücksichtigung verschiedener nationaler Rahmenbedingungen.

[51]

Abbildung 2/7: International relevante Managementfelder

[52]Auf der Vorseite sind Beispiele für international relevante Managementfelder aufgelistet.35

4.2 Kultur und Management

Internationales Management fokussiert im Wesentlichen die „hard facts“ grenzüberschreitender Managementtätigkeit. Auch wenn in diesem Zusammenhang durchaus auch kulturelle Aspekte, etwa im Bereich des Personalmanagements oder des Marketings, thematisiert werden, so reicht dieses Wissen heute für erfolgreiches Management im interkulturellen Kontext nicht mehr aus. Hinzu kommt, dass interkulturelle Aspekte keineswegs nur grenzüberschreitend, sondern auch im nationalen Kontext berücksichtigt werden müssen. Menschliches Handeln ist in wesentlichen Teilen kulturbeeinflusst, für Manager ist es daher von erheblicher, zum Teil sogar von ausschlaggebender Bedeutung, über interkulturelle Kenntnisse und Kompetenzen zu verfügen und diese einzusetzen. So ist es wichtig zu wissen, in welcher Form soziale Gruppen und Individuen ihre Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen, wie sie (wahrscheinlich) handeln werden und warum sie das in dieser Form tun. Diesem Umstand trägt der Begriff des interkulturellen Managements Rechnung. Interkulturelle Managementkompetenz bedeutet also die Fähigkeit zu haben, auch in anderen kulturellen bzw. kulturübergreifenden Kontexten erfolgreich zu handeln.

[53]Was soll nun unter Kultur verstanden werden? Die folgenden Kulturdefinitionen stellen nur eine kleine Auswahl von in der Literatur zu findenden Definitionen dar.

[1] „Denn der Begriff Kultur meint jene Wirklichkeit, aus der sich die kulturelle Existenz der Menschen in all ihren verschiedensten gesellschaftlichen und geschichtlichen Ausprägungen immer schon verwirklicht. Gerade weil der Begriff der Kultur diese grundlegende Wirklichkeit aller menschlichen Existenzen meint, sind wir in unserer eigenen kulturellen Existenz selbstverständlich mit einbegriffen. Wir können Kultur als Gesamt- und Wirkungszusammenhang nicht als einen uns äußerlichen Gegenstand bestimmen, sondern haben unsere und andere Kulturen aus dem Gesamtzusammenhang menschheitlicher Kultur zu begreifen.“ (Schmied-Kowarzik)36

[2] „Culture consists of patterns, explicit and implicit of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values; culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other hand, as conditioning elements of further action.“ (Kroeber/Kluckholm)37

[3] „Culture is a fuzzy set of attitudes, beliefs, behavioural norms, and basic assumptions and values that are shared by a group of people, and that influence each member’s behaviour and his/her interpretations of the „meaning“ of other people’s behaviour.” (Spencer-Oatey)38

[4] „I define culture as the collective mental programming of the people in an environment. Culture is not characteristic of individuals; it encompasses a number of people who were conditioned by the same education and life experience. When we speak of the culture of a group, a tribe, a geographical region, a [54]national minority, or a nation, culture refers to the collective mental programming that these people have in common; the programming that is different from that of other groups, tribes, regions, minorities or majorities, or nations.“ (Hofstede)39

[5] „Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem…. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzungen zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung.“ (Thomas)40

[6] „Kultur ist … die heterogene und sich ständig verändernde Matrix, vor deren Hintergrund wir handeln und unsere Welt bewerten, mit der wir uns identifizieren oder von der wir uns abgrenzen, die wir durch unsere individuellen Taten aber auch vorantreiben und verändern.” (Breidenbach/Nyíri)41

Grundsätzlich wird unter Kultur eine unbestimmte Anzahl expliziter Werte und Normen sowie impliziter Grundannahmen von Gesellschaften, Teilgesellschaften oder sozialen Gruppen verstanden, durch die diese sich nach außen abgrenzen und nach innen integrieren. Die kulturellen Regeln werden überliefert und von den Mitgliedern der Gemeinschaft erlernt. Es gibt in der Regel keine klaren Grenzen zwischen den Gesellschaften, viele Regeln werden in mehreren Gesellschaften befolgt und Übergänge sind häufig fließend. Damit muss die noch häufig vorherrschende Vorstellung klar abgegrenzter „Container“-Gesellschaften42 mit identischen kulturellen Merkmalen aufgegeben werden. Die Übergänge sind fließend, es gibt unterschiedlich große Schnittstellen und Überlagrungen an den „kulturellen Rändern“. [55]Menschen bringen – auch globalisierungsbedingt – kulturelle Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Kulturen in ihre eigene Kultur und können sie damit verändern. Es gibt subnationale Kulturen und Bereichskulturen, die in spezifischen Situationen, etwa als Professionskulturen, sonstige handlungswirksame Kulturaspekte entweder überlagern, ergänzen oder modifizieren.43 Trotzdem lassen sich Häufungen kultureller Merkmale und Eigenheiten in bestimmten Gesellschaften, die sehr häufig auch national abgegrenzt sind, weiterhin beobachten.

Dieses gemeinsame System von Sinnvorstellungen und Werten ist traditionell begründet, wobei diese Traditionen wiederum häufig durch ökonomisch und soziale Gegebenheiten bestimmt oder zumindest beeinflusst sind. Allerdings sind diese kulturellen Systeme nicht statisch. Sie unterliegen einem dynamischen Wandlungsprozess, der maßgeblich durch äußere Einflüsse, etwa durch die Globalisierung, erfolgt. Diesem Prozess des Wandels sind die gesellschaftlichen Gruppen in unterschiedlicher Weise ausgesetzt. Gruppen, die vielfältige und intensive Kontakte mit kulturanderen Gesellschaften haben, sind naturgemäß leichter geneigt, eigene kulturell geprägte Einstellungen und Verhaltensweisen zu relativieren. Demgegenüber kann davon ausgegangen werden, dass ein zentraler Bestand an kulturellen Grundmustern auch diese Einflüsse überdauert und weiterhin in hohem Maße verhaltensprägend bleibt.

Für die weiteren Überlegungen bietet sich als pragmatische Grundlage eine Kombination der Kulturdefinitionen von Thomas und Breidenbach/Nyíri an: Zum einen ist es wichtig, Kultur als ein universelles für eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typisches „Orientierungssystem“ aufzufassen, das nicht determiniert ist, sondern auch individuelle Freiräume bietet. Dieses System prägt zwar die Art und Weise, wie soziale Gruppen und Individuen wesentliche Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen und führt damit auch zu unterschiedlichen Bewertungen, Einstellungen, Entscheidungen und Handlungen. Gleichzeitig erlaubt es aber nicht nur Abweichungen, sondern auch Änderungen [56]und dynamische Entwicklungen, die auch durch individuelles oder Gruppen-Verhalten initiiert werden können, wie dies beispielsweise die Jugendkultur in vielen Facetten regelmäßig demonstriert.

Im interkulturellen Umfeld muss der Manager

 sich daher zunächst seiner eigenen kulturellen Orientierung bewusst werden und deren handlungsbeeinflussende Wirkungen kennen,

 bereit sein, diese Orientierung als erlernt und nicht als objektive Wahrheit zu begreifen und entsprechend seinem interkulturellen Umfeld zu relativieren,

 aufmerksam für fremde kulturelle Orientierungssysteme sein und bereit sein, diese zumindest in ihren Grundzügen kennenzulernen, um sie dann auch erkennen und dechiffrieren zu können und

 schließlich die handlungswirksamen Elemente der eigenen Kultur und diejenigen fremder Kulturen zu neuen Handlungsmustern verknüpfen und sie so in sein eigenes Handeln integrieren, dass er auch in interkulturellen Kontexten ziel- und ergebnisorientiert handeln kann.

Erfolgreiches Management, das immer häufiger in solchen Kontexten stattfindet, erfordert damit spezifische zusätzliche Voraussetzungen, insbesondere kontextorientierte Grundfähigkeiten, Spezialwissen und die Fähigkeit, beide in geeigneter Form miteinander zu verknüpfen. Diese Voraussetzungen sind allerdings im Regelfall nicht in die übliche Berufsausbildung integriert und somit auch nicht Teil des berufsspezifischen Wissens.

Für eine Definition interkulturellen Managements müssen also allgemeine Managementdefinitionen um eine geeignete interkulturelle Komponente erweitert werden. So kann interkulturelles Management etwa bedeuten, „Ziele durch Personen anderer oder unterschiedlicher kultureller Prägung mit professionellen Mitteln zu erreichen“ oder „Managementprozesse in einem Kontext umzusetzen, [57]der von dem Zusammentreffen mehrerer Kulturen geprägt ist“. Integriert man diese Überlegungen in die schon zuvor gewählte Definition, so kann interkulturelles Management wie folgt definiert werden:

Interkulturelles Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen – in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei unterschiedlichen Kulturen geprägt ist.

Interkulturelles Management stellt damit eine erweiterte und um zusätzliche Kompetenzen ergänzte Variante allgemeinen Managements dar. Die folgende Abbildung zeigt diesen Zusammenhang und verweist zusätzlich auf die Tatsache, dass sich der Erkenntnisbereich des interkulturellen Managements nur zu einem Teil mit dem des internationalen Managements überlappt.


Abbildung 2/8: Managementzusammenhänge

Zentral ist hierbei die Frage, welche kulturübergreifenden Regeln und Tools einsetzbar sind, ob und wo Modifikationen vorgenommen werden müssen und in welchen interkulturellen Kontexten kulturangepasste – für die eigene Kultur möglicherweise ungewohnte – [58]Verfahrensweisen zur Anwendung kommen müssen. Hierbei kann die Vermeidung oder Lösung durch kulturelle Unterschiede verursachter Konflikte – wie häufig hervorgehoben – durchaus von großer Bedeutung für den Managementerfolg sein. Dennoch ist dies, ebenso wie etwa eine interkulturell adäquate Verhandlungsführung immer nur ein – wenn auch wichtiger – Beitrag zur Erreichung der spezifischen Unternehmensziele. Erfolgreiches interkulturelles Management verlangt dabei mindestens im gleichen Umfang nach einer konstruktiven Nutzung des durch die Einbeziehung der verschiedenen Kulturen enorm ansteigenden Wissens, der Werte und Erfahrungen. Es geht hierbei um neue Wege und Potenziale zur Erreichung gemeinsamer Ziele, um Kreativität und die Entdeckung weiterer Horizonte: Managing not across cultures but through them or by means of them.44

Es ist dabei zu beachten, dass auch der interkulturelle Manager seinen Einflussbereich keineswegs nur auf die direkten unternehmensinternen Beziehungen begrenzen kann und wird, also vorzugsweise auf Mitarbeiter, direkte Kooperationspartner und Unternehmensleitung. Vielmehr wird er auch eine Vielzahl eher indirekter externer Beziehungen erfolgreich zu gestalten haben. Der Umfang dieser Beziehungen wird in einem internationalen Umfeld i.d.R. größer und vielfältiger sein, als dies auf dem eigenen nationalen Markt der Fall ist. Ein wesentlicher Grund hierfür ist die im Sitzland im Allgemeinen erheblich stärker differenzierte Arbeitsteilung, die relevante Beziehungen zu wichtigen Akteuren tendenziell begrenzt. Dies gilt etwa für den Rechtsbereich oder für Pressekontakte, die im Inland von hierfür spezialisierten Abteilungen wahrgenommen werden, während im Ausland die Aufgabenbereiche häufig deutlich größer zugeschnitten sind. Hinzu kommen zusätzliche Kontakte, etwa zu ethnischen oder religiösen Institutionen und Vertretern, die in dieser Form im Inland meist nicht wahrgenommen werden müssen.45

[59]Fallbeispiel IFIS AG46

Florian K. ist bei einem bayerischen, mittelständischen Unternehmen mit 20.000 Mitarbeitern, der IFIS AG, zuständig für Internationale Märkte. Schon seit den 1990er Jahren nimmt für das Unternehmen die Bedeutung der Märkte in den asiatischen und lateinamerikanischen Ländern zu. Exportierte die Firma früher noch über 80% ihrer Produkte in ihre Stammländer in Westeuropa und die USA, so sitzen heute die Hauptkunden in den BRIC-Staaten, in Nahost und in Südostasien. In diesen Ländern gründete die IFIS AG Vertriebsniederlassungen und vereinzelt auch Produktionsstätten, für die Kernkomponenten aus Deutschland geliefert werden. Florian K. war in vielen Ländern für den Aufbau der Auslandsgesellschaften verantwortlich. Über viele Monate verbrachte er den größten Teil seiner Arbeitszeit im Flugzeug und im Ausland.

Früher reiste er häufig noch mit Unterlagen über Organigramme, Führungsprinzipien oder Unternehmensleitlinien in die einzelnen Auslandsniederlassungen und erklärte den dortigen Mitarbeitern, wie die IFIS AG arbeite, um diese Grundsätze dann auch an den Auslandsstandorten umzusetzen. Seine Kollegen aus der Personalabteilung führten Mitarbeitergespräche, maßen Mitarbeiterzufriedenheit mit standardisierten Instrumenten und versuchten, ihre bewährten Personalentwicklungskonzepte möglichst 1:1 umzusetzen. Die Reaktionen der ausländischen Mitarbeiter waren interessant: Ein chinesischer Mitarbeiter, der gefragt wurde, welche Unterstützung er sich wünsche, antwortete nur: „Aber das müssen doch Sie wissen!“ Mit den technischen Zeichnungen und Arbeitsanweisungen aus der Zentrale konnten die meisten ausländischen Kollegen allerdings nicht viel anfangen. Sie verstanden auch nicht, warum sie sich an dem in Deutschland [60]üblichen Qualitätsniveau orientieren sollten. „Qualität ist, was der Kunde akzeptiert“, war die durchgängige Meinung der ausländischen Mitarbeiter. Die IFIS AG musste also feststellen, dass sie ihre westlichen Instrumente nur schwer oder gar nicht einsetzen konnte und verstärkte deshalb die Bemühungen, den Tochtergesellschaften die Bedeutung der eingeführten Managementmethoden, Organisationsstrukturen, Prozesse und Führungsprinzipien zu vermitteln, um ein einheitliches und weltweit gültiges Unternehmensleitbild und eine Unternehmenskultur, die geprägt sein sollte von den traditionellen Werten der IFIS AG, durchzusetzen Mit zunehmender Bedeutung der neuen Märkte bemerkte Florian K. nun in den letzten Jahren eine Veränderung im Verhalten der ausländischen Kollegen. Kritik oder passiver Widerstand gegen die vorgeschlagenen Vorgehensweisen und Methoden nahmen zu:

Ein leitender Mitarbeiter in Russland überreichte ihm, nachdem Florian die zunehmende Korruption kritisiert und auf die Unvereinbarkeit mit den ethischen Prinzipien der IFIS AG verwiesen hatte, wortlos eine Liste mit Geldbeträgen, die an Entscheidungsträger beim Kunden, in der Verwaltung oder in der Regierung bezahlt werden müssten, und erklärte: „Wenn wir hier Geschäfte machen wollen, müssen wir dieses Spiel mitspielen. Russland ist ein mächtiges Land und lässt sich seine Geschäftspraktiken nicht vom Ausland diktieren.“

In Indien wurde ihm berichtet, dass ein wichtiger Lieferant Kinder beschäftige. Als er forderte, die Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen abzubrechen, wurde ihm gesagt: „Was ist so schlimm daran, dass Kinder mit ihrer Arbeit Geld verdienen? Sollen sie verhungern, sich prostituieren oder stehlen? Zudem sind ihre Eltern auch selbst schuld, dieser Kaste anzugehören. Mit westlichen Maßstäben kann man dieses Thema nicht beurteilen.“

In China wurden Veranstaltungen organisiert, auf denen die potentiellen Kunden mit einem Spesenkonto ausgestattet und luxuriös untergebracht wurden, zusätzlich wurde ein aufwändiges [61]Begleitprogramm organisiert. Erst nach mehrmaligem Nachfragen erfuhr Florian, dass die chinesischen Mitarbeiter die westliche Art der Kundengewinnung und Kundenbindung als nicht effizient ansahen. „Wir können Kunden nicht nur mit technischen Produktdetails gewinnen, sondern müssen zu ihnen erst eine gute persönliche Beziehung aufbauen und pflegen.“

In Saudi-Arabien wurde eine von der IFIS-Zentrale ausgesuchte Bewerberin für eine Führungsposition nicht akzeptiert. Damit konnte hier der Unternehmensgrundsatz, weibliche Führungskräfte zu fördern, nicht umgesetzt werden.

Und in Japan war es nicht möglich, eine jüngere Führungskraft mit hervorragenden Fachkenntnissen durchzusetzen, da hier nur ältere Führungskräfte akzeptiert wurden.

Florian wollte diese neue Entwicklung nicht akzeptieren. Er organisierte daher ein internationales Treffen mit den Geschäftsführern aller Standorte, um einen letzten Versuch zu starten, die zentralen Werte, Leitlinien und Prinzipien durchzusetzen. Nachdem diese nochmals ausführlich erläutert worden waren, fragte der Geschäftsführer der indischen Niederlassung, wie es eigentlich mit der Umsatzverteilung auf die einzelnen Standorte aussähe? Nachdem festgestellt worden war, dass der Unternehmensumsatz zu einem großen Teil auf die neuen Märkte entfiel, stellte er die Frage: „Warum sollen wir uns dann an westlichen Werten und Einstellungen orientieren? Ich kann nicht erkennen, dass indische Werte und Normen angemessen berücksichtigt werden.“ Daraufhin wiesen auch die anderen Vertreter der ausländischen Niederlassungen darauf hin, dass sie es aus ihrer Sicht nicht akzeptieren könnten, wenn eurozentrische Werte und Standards, wie Menschenrechte, Gleichheit und Umweltschutz die Corporate Identity der IFIS AG bestimmten. Schließlich wurde beschlossen, einen Neuentwurf für eine Corporate Identity zu entwickeln, der die Werte aller in der IFIS AG vertretenen Kulturen in angemessener Weise berücksichtigen solle.

[62]4.3 Interkulturelle Managementsituationen

Interkulturelles Management kann in sehr unterschiedlichen Situationen erforderlich sein, die sich nur zum Teil überlappen und für die unterschiedliche Anforderungen an das Management gestellt werden.

Management in anderen Kulturen ist die klassische Situation, die in den meisten Fällen und Problembeschreibungen stillschweigend unterstellt wird. Grundsätzlich geht es dabei darum, Unternehmens- oder Organisationsziele in einem fremden kulturellen Kontext zu vermitteln, durch- und umzusetzen. Der Manager befindet sich meist in einer Expatriate-Situation, die – erschwerend – mit einem vielfach anspruchsvollen „Selbst- und Familienmanagement“ verbunden ist. Sie ist häufig verknüpft mit einem komfortablen Entsandtenvertrag – kann aber auch auf lokaler Vertragsgestaltung basieren – und der bekannten Rückkehrerproblematik.

Die Managementsituation beinhaltet sowohl das Führen von Menschen einer anderen Kultur in deren eigenem kulturellen Kontext, mit möglicherweise nur geringer Erfahrung in Bezug auf andere Kulturen, wie sehr häufig auch das Führen von Menschen aus Drittkulturen in für sie nicht vertrauten Kulturen. Hierbei handelt es sich ebenfalls um Expatriates, entweder aus der gleichen Kultur wie der Manager selbst oder um Personen aus Drittkulturen, die wiederum spezifisch geprägte Erfahrungen über die Gastlandsowie Drittlandkulturen mitbringen können.

Beispiele 2/1

Der in einer deutschen Tochtergesellschaft in Thailand eingesetzte deutsche Techniker mit langjähriger Erfahrung in Südafrika, der ein Projekt mit zwei deutschen Praktikanten, mehreren Thailändern, einem Australier und zwei Indonesiern leitet und in einem sehr engen Zeitrahmen das Projekt erfolgreich abschließen soll; der belgische Teamleiter eines Entwicklungsprojekts [63]in Indonesien, der ein Team aus Deutschen, Schweizern und Engländern leitet und mit seinen indonesischen Partnern zusammen ein Kleinbankensystem entwickelt und fördert; die kanadische Managerin, die in China die expandierende Tochtergesellschaft ihres kanadischen Mutterkonzerns mit einer multikulturellen Belegschaft leitet, oder der französische Vice President, der den europäischen Vertrieb eines US-amerikanischen Softwareunternehmens von der Europazentrale des Unternehmens in London aus aufbaut.

Je nach Einsatzbereich sind hier die kulturelle Adaption des Fachwissens sowie die Führung lokaler Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Eine wichtige Rolle spielt zudem das häufig anspruchsvolle neuartige Beziehungsmanagement in Bezug auf lokale Partner, Kunden, Zulieferer und die lokale Administration. Gleichzeitig sind die lokalen Managementtätigkeiten mit den Anforderungen der Zentrale (Zielvorgaben, Administration, Controlling etc.) in Einklang zu bringen. Darüber hinaus ist die Kenntnis und Einschätzung der Entwicklung der fremden Märkte gefragt, der Wettbewerbssituation und der Einschätzung der Zielgruppenpräferenzen sowie häufig auch Kenntnisse der Nachbarmärkte bzw. der Region.

Da es keine Möglichkeit gibt, aus einem „sicheren“ kulturellen Umfeld heraus zu agieren, muss der betreffende Manager sich möglichst schnell Kenntnisse über das kulturandere Umfeld verschaffen und auf eine kulturelle Anpassung und Variation der ihm vertrauten Managementtechniken und -instrumente vorbereitet sein, um die Zusammenarbeit mit einer kulturell heterogener Mitarbeiterschaft erfolgreich zu gestalten.

Management für andere Kulturen erfolgt entweder aus dem Inland oder einem Drittland für Aktivitäten, die in einer anderen Kultur stattfinden sollen. Das Spektrum ist umfangreich. Es reicht vom Exportmanagement über die Planung von Einzelprojekten in anderen Ländern bis zur Planung komplexer Markteintrittsstrategien für neue Märkte. Meist stehen hierfür verschiedene Alternativen zur Verfügung, über die entschieden werden muss und die [64]dann auf die neuen Märkte abgestimmt werden müssen und mit entsprechenden Partnern in den neuen Ländern umgesetzt werden müssen.

Beim interkulturellen Exportmanagement kommt es vor allem auf Marktkenntnisse und den Aufbau entsprechender Kontakte im Ausland an, während die Planung und das Management von Auslandsprojekten ein ganzes Bündel von interkulturell relevanten Maßnahmen umfasst. Dieses reicht von der Kenntnis der politischadministrativen Verhaltensmuster und Politikkontakten über Verhandlungen mit lokalen Partnern, beispielsweise Baufirmen, Zulieferern, Banken und lokalen Dienstleistern, bis zur Personalauswahl, ggf. auch der Personalverantwortung für die Mitarbeiter ausländischer Projekte, einschließlich der Entscheidung über die Einsetzung eines lokalen Managements bzw. die Entsendung von Expatriates. Wird die Entscheidung für ein lokales Management getroffen, so besitzt häufig ein Vertreter der Zentrale im Sitzland die Gesamtverantwortung für diese Bereiche des Auslandsgeschäfts. Eine Variante besteht in der virtuellen Auslandsentsendung. „Pendel“-Manager oder „Vielflieger-Entsendungen“ übernehmen dann die Verantwortung über ausländische Büros mit oder ohne Personalverantwortung.47

Damit geht es bei dieser Variante häufig weniger um das Führen von Menschen in und aus anderen Kulturen als um das Verstehen von kulturanderen Bedingungen. Die interkulturelle Managementkompetenz ist damit eher fokussiert auf die Kenntnis anderer Märkte und deren spezifische kulturelle Bedingungen (Wettbewerber, Konsumenten), die Kenntnis kultureller Übereinstimmungen und Differenzen und die Einschätzung und Antizipation von Reaktionen. Häufig ist es hierbei für das Management nicht so entscheidend, selbst über das geforderte Wissen zu verfügen, sondern durch geeignete Personalauswahl diejenigen Mitarbeiter zu finden, die über die betreffende interkulturelle Kompetenz verfügen.

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Eckart Koch
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9783846337271
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