21 неопровержимый закон лидерства

Брайан, вы можете стать великим лидером, но это не случится за день. Начинайте платить соответствующую цену прямо теперь.

То, что верно применительно к Брайану, верно и для вас. Начните развивать свои способности к лидерству прямо сегодня – и когда-нибудь вы испытаете на себе последствия закона процесса.

Четвертая стадия. Я просто пользуюсь тем, что знаю

Находясь на третьей стадии, вы можете быть вполне эффективны как лидер, но вам приходится думать о каждом шаге, который вы предпринимаете. Зато, когда вы доберетесь до четвертой стадии, ваша способность вести людей за собой станет почти автоматической. И это как раз тот случай, когда вознаграждение оказывается просто исполинским. Но единственный способ дойти до такого состояния – повиноваться закону процесса и платить надлежащую цену.

УЧИТЕСЬ СЕГОДНЯ, ЧТОБЫ ЗАВТРА ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

Лидером становятся день за днем, а не за один день. Такова реальность, продиктованная законом процесса. Бенджамин Дизраэли утверждал: «Секрет успеха в жизни таков: человек должен быть готов встретить свое время, когда оно наступит». Когда человек действует дисциплинированно, последовательно и систематически, то он оказывается готовым независимо от того, в чем состоит его цель. Легенда баскетбола Ларри Берд стал выдающимся исполнителем штрафных бросков, каждое утро по пятьсот раз бросая мяч в корзину, перед тем как отправиться в школу. Демосфен стал величайшим оратором, декламируя стихи с галькой во рту и стараясь перекричать рев волн на морском берегу, – и он достиг цели, несмотря на то что родился с дефектом речи. Такая же преданность идее, даже одержимость требуется и от вас, чтобы стать великим лидером.

Хорошая новость состоит в том, что ваши способности к лидерству не являются статичными и навеки застывшими. Независимо от того, с какой точки вы возьмете старт, можно развить имеющиеся качества и стать еще лучше. Это справедливо даже для тех, кто уже вышел на мировую арену лидерства. Хотя большинство президентов Соединенных Штатов достигали своего пика как раз в то время, когда исполняли служебные обязанности, связанные с их высоким постом, другие продолжают расти и становятся лучшими лидерами уже после ухода с указанной должности, например бывший президент Джимми Картер. В то время, когда он находился в Белом доме, некоторые люди подвергали сомнению его способность к лидерству. Но в последние годы уровень влияния Картера непрерывно увеличивался. Его высокая порядочность и преданность людям, которая проявляется через деятельность в обществе «Среда обитания – для целей гуманности» и в других подобных организациях, привела к заметному росту его влияния. А недавно заслуги Картера были признаны в Мали, где ему присвоили дворянский титул за работу по искоренению болезни, вызываемой риштой, или медицинским струнцом^[9]. Сейчас его жизнь производит на людей по-настоящему глубокое впечатление.

БОРИТЕСЬ ЗА СОБСТВЕННЫЙ ПУТЬ

Есть такое старое высказывание: «Чемпионы не становятся чемпионами на ринге – там их просто признают таковыми». Это верно. Если вы хотите увидеть, как кто-то превращается в чемпиона, посмотрите на его будничный распорядок дня. Бывший чемпион мира в тяжелом весе Джо Фрейзер^[10] заявил: «Вы могли наметить план боя или план жизни. Но когда все реально начинается, дело может пойти вовсе не так, как вы планировали, и нужно будет полагаться на свои рефлексы. Именно здесь проявится, что вы извлекли из работы, проделанной по дороге. Если вы обманывали себя в утреннем полумраке, – что ж, тогда это вылезет наружу теперь, под яркими лучами прожекторов». Бокс – хорошая аналогия для развития качеств лидерства, потому что и в том, и в другом случае важна ежедневная подготовка. Даже если человек обладает природным талантом, он, чтобы по-настоящему преуспеть, должен этому обучаться.

Один из величайших лидеров Соединенных Штатов президент Теодор Рузвельт был страстным поклонником бокса. Фактически в одной из его наиболее известных цитат используется аналогия с боксом:

Вовсе не критик идет в расчет, да и не тот знаток, что старательно подчеркивает, где сильный человек споткнулся или же в каком, месте тот, кто творит реальные дела, мог бы действовать лучше. Подлинная заслуга принадлежит человеку, который фактически находится на арене, в самом центре событий, чье лицо обезображено пылью, потом и кровью, кто отважно сражается, кто снова и снова допускает ошибки и недорабатывает; кому ведомы большой энтузиазм и беззаветная преданность, кто растрачивает себя на достойное дело, кто, в лучшем случае, лишь в конце познает триумф высокого свершения и кто, в самом худшем случае, если и потерпит неудачу, то, по крайней мере, потерпит ее после великих и отважных дерзаний, ибо его место никогда не было и не будет среди тех холодных и робких душ, кому неведомы ни победы, ни поражения.

Рузвельт, сам занимавшийся боксом, был, безусловно, человеком энергичного действия. Он был не только эффективным лидером, но и наиболее ярким из всех американских президентов. Британский историк Хью Броган описал его как «самого способного человека, оказавшегося в Белом доме со времен Линкольна, самого энергичного со времен Джексона^[11] и самого начитанного со времен Джона Куинси Адамса^[12]».

ЧЕЛОВЕК ДЕЙСТВИЯ

ТР (таково было прозвище Рузвельта) остался в памяти американцев как откровенный человек действия и поборник энергичной жизни. В свою бытность в Белом доме он был известен регулярными занятиями боксом и дзюдо, поездками верхом по сложным маршрутам, а также длинными, напряженными пешими вылазками. Французский посол, который довольно часто посещал Рузвельта, как-то рассказал в обществе об одном случае, имевшем место, когда он сопровождал президента во время прогулки через лес. Едва двое мужчин подошли к берегу речки, оказавшейся слишком глубокой, чтобы перейти ее вброд, как ТР сбросил с себя одежду и нетерпеливо ожидал, пока его сановный спутник проделает то же самое, с тем чтобы они могли переплыть на другую сторону. Ничто не было препятствием для Рузвельта.

В разные периоды своей жизни Рузвельт побывал ковбоем на Диком Западе^[13], путешественником по неисследованным местам, охотником за крупным зверем, а также отчаянно скачущим офицером конницы в испано-американской войне^[14]. Его энтузиазм, выносливость и жизнестойкость казались безграничными. Как кандидат в вице-президенты на выборах 1900 года, он по ходу проведения избирательной кампании в пользу тогдашнего президента Мак-Кинли^[15] произнес 673 речи и пропутешествовал 20 тысяч миль. Вот другой эпизод. Через несколько лет после своего ухода с президентского поста Рузвельт, готовясь выступить с речью в Милуоки^[16], был ранен в грудь потенциальным убийцей. Со сломанным ребром и пулей в груди Рузвельт все-таки настоял на произнесении одночасовой речи и только после этого разрешил, чтобы его забрали в больницу.

РУЗВЕЛЬТ НАЧИНАЛ МЕДЛЕННО

Из всех лидеров, каких когда-либо имели Соединенные Штаты, Рузвельт был одним из самых стойких – и физически, и психически. Однако он начинал совсем не так. Американский президент-ковбой родился на Манхэттене в видной и богатой семье. Он был тщедушным и очень болезненным ребенком. Его мучила астма, было очень плохое зрение и он страдал невероятной худобой. Родители не были уверены, что их мальчик выживет.

Когда юному Теодору Рузвельту было двенадцать лет, отец сказал ему: «У тебя есть голова на плечах, но нет тела, а без помощи тела голова не способна чего-либо достичь. Ты должен сделать себе тело». И Теодор действительно занялся этим. Рузвельт жил в соответствии с законом процесса.

ТР начал каждый день заниматься развитием и укреплением своего тела, равно как и разума, – и таким образом он поступал на протяжении всей своей жизни. Будущий президент упражнялся с гирями, совершал длиннющие пешие переходы, катался на коньках, охотился, занимался греблей, ездил верхом и боксировал. Позже Рузвельт оценил достигнутый им прогресс, признав, что в детстве был «нервным и робким». «Однако, – продолжал он, – из книг о разных людях, которыми я восхищался… и благодаря общению с отцом, служившим мне примером, я испытывал огромное восхищение людьми, проявлявшими бесстрашие и способными настоять в этом мире на своем, поэтому у меня возникло большое желание стать похожим на них». К тому времени как ТР закончил Гарвард, он действительно походил на них и готовился энергично вступить в мир политики.

УСПЕХ НЕ ПРИХОДИТ ВНЕЗАПНО

Рузвельт, как и все прочие великие лидеры, тоже не стал им внезапно, за один день. Его дорога к президентству представляла собой процесс медленного, непрерывного роста. Занимая самые разные должности – от комиссара полиции Нью-Йорка до президента Соединенных Штатов, – он продолжал учиться и расти. ТР постоянно занимался самосовершенствованием и со временем стал очень сильным лидером. В этом заключается очередное свидетельство того, что он жил в соответствии с законом процесса.

Список достижений Рузвельта производит глубокое впечатление. Под его руководством Соединенные Штаты впервые проявили себя как мировая держава. Он помог своей стране создать первоклассный флот. На его глазах строился Панамский канал. Он был посредником на переговорах по заключению мира между Россией и Японией, заслужив за это Нобелевскую премию мира. А когда население страны стало подвергать сомнению лидерство ТР – поскольку он стал президентом не в результате выборов, а после гибели Мак-Кинли от руки убийцы, – Рузвельт провел блестящую предвыборную кампанию и был переизбран самым значительным большинством по сравнению с любым предшествовавшим ему президентом США.

Всегда оставаясь человеком действия, Рузвельт после окончания в январе 1909 года срока своего пребывания на посту президента немедленно отправился путешествовать в Африку, где возглавил научную экспедицию, субсидированную Смитсоновским институтом^[17]. Несколько лет спустя, в 1913 году, он был одним из тех, кто возглавил группу исследователей не нанесенной в ту пору на карты реки Сомнения^[18] в Бразилии. Это было большое и поучительное приключение, которого, по словам Рузвельта, он не мог упустить. «Это был мой последний шанс побыть мальчиком», – признавался позже бывший президент. Тогда ему было пятьдесят пять лет.

6 января 1919 года Теодор Рузвельт умер во сне в своем нью-йоркском доме. Тогдашний вице-президент Маршалл сказал: «Смерть была вынуждена забрать его спящим, поскольку если бы Рузвельт бодрствовал, то он бы просто так не дался и вступил в бой». Когда его извлекли из кровати, то под подушкой нашли книгу. До самого последнего мгновения ТР по-прежнему жаждал больше знать и становиться лучше. Он все еще подтверждал на практике закон процесса.

Если вы хотите стать лидером, то хорошая новость для вас состоит в том, что этого можно достичь. У каждого есть соответствующий потенциал, но лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчивости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать закон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь.

4
Закон навигации

Каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер

В 1911 году две группы исследователей отправились для выполнения невероятной по сложности задачи. Хотя они выбрали разные стратегии и маршруты, лидеры обеих команд поставили перед собой одну и ту же цель – первыми в истории достигнуть Южного полюса. Их истории представляют собой две роковые иллюстрации закона навигации, разница между которыми – это разница между жизнью и смертью.

Одну из указанных групп возглавлял норвежский исследователь Руаль Амундсен. Как ни странно, Амундсен первоначально вообще не намеревался отправляться в Антарктику. Его желание состояло в том, чтобы оказаться первым человеком, который достигнет Северного полюса. Но когда Амундсен обнаружил, что его опередил в этом Роберт Пири^[19], он кардинально изменил свою цель и направился к противоположному концу земли. Будь то север или юг, – он знал, что проделанное им тщательное планирование обязательно должно окупиться и дать плоды.

АМУНДСЕН ТЩАТЕЛЬНО ПЛАНИРУЕТ КУРС

Прежде чем собранная им команда отправилась в путь, Амундсен кропотливо спланировал всю экспедицию. Он изучил методы эскимосов и других опытных арктических обитателей и путешественников, после чего определил, что наилучший порядок действий – транспортировать все необходимое оснащение и запасы на собачьих упряжках. Когда он комплектовал группу, то подбирал опытных лыжников и специалистов по обращению с собаками. Его стратегия была проста. В ходе путешествия основную часть работы должны были проделать собаки, и с их помощью планировалось преодолевать ежедневно от пятнадцати до двадцати миль за шесть часов. Такой график оставлял бы множество незанятого времени, позволяя и собакам, и людям каждый день хорошо отдохнуть, перед тем как на следующий день отправиться в путь.

Предусмотрительность Амундсена и его внимание к деталям были просто невероятными. По всему маршруту он расставлял промежуточные склады, заполняя их необходимыми запасами. Благодаря этому участники экспедиции не должны были на протяжении всего путешествия везти с собой все запасы продовольствия и топлива. Кроме того, он снабдил своих людей наилучшим оборудованием. Амундсен тщательно рассмотрел каждый возможный аспект предстоящего похода, глубоко продумал мелочи и соответствующим образом все спланировал. И эта предусмотрительность в полной мере окупилась. Самая серьезная проблема, с которой они столкнулись во время экспедиции, был воспалившийся зуб у одного из участников – его пришлось вырвать.

СКОТТ НАРУШИЛ ЗАКОН НАВИГАЦИИ

Вторую группу отважных возглавлял Роберт Фолкон Скотт, британский военно-морской офицер, который до этого уже проводил кое-какие исследования в районе Антарктики. Экспедиция Скотта была полной противоположностью той, которой руководил Амундсен. Вместо собачьих упряжек Скотт решил воспользоваться мотосанями и мохнатыми пони. Их проблемы начались, когда уже на пятый день экспедиции на мотосанях прекратили работать двигатели. Пони при таких экстремально низких температурах тоже проявили себя далеко не лучшим образом. Когда они достигли подножия Трансантарктических гор, этих бедных животных пришлось убить. В результате дело кончилось тем, что девяносто-стокилограммовые сани вынуждены были буксировать сами члены команды Скотта. Это был адский труд.

Скотт не уделил должного внимания и прочему снаряжению своей группы. Одежда у них была так плохо продумана и пригнана, что все путешественники оказались обмороженными. Членам экспедиции приходилось каждое утро тратить по целому часу только на то, чтобы натянуть ботинки на свои раздутые, омертвевшие от гангрены ноги. А из-за неподходящих защитных очков, которыми запасся Скотт, каждый из них страдал снежной слепотой. В довершение всего прочего экспедиция постоянно испытывала нехватку продовольствия и воды. Это также было вызвано плохим планированием со стороны Скотта. Склады для размещения запасов, которые создавал Скотт, были недостаточно укомплектованы продуктами, слишком далеко расположены друг от друга и зачастую плохо обозначены на местности, из-за чего их было очень трудно найти. Поскольку экспедиции хронически недоставало топлива, чтобы растапливать снег, организм всех полярников подвергся сильному обезвоживанию. Наконец, ситуацию еще более усугубило в последнюю минуту принятое Скоттом решение включить в состав похода пятого участника, хотя все запасы были заготовлены в расчете всего на четырех человек.

Через десять недель, преодолев изнурительные восемьсот миль, или почти тысячу триста километров, истощенная группа Скотта 17 января 1912 года наконец достигла Южного полюса. Там они нашли развевавшийся на ветру норвежский флаг и письмо от Амундсена. Вторая команда, ведомая хорошим лидером, опередила их в достижении поставленной цели почти на месяц^[20]!

ЕСЛИ ВЫ НЕ ЖИВЕТЕ В СООТВЕТСТВИИ С ЗАКОНОМ НАВИГАЦИИ…

Каким бы плохим ни было путешествие группы Скотта к полюсу, оно оказалось не самой худшей частью их истории. Обратный поход был просто ужасающим. Скотт и его люди голодали и страдали от цинги. Но Скотт, до самого конца проявлявший неспособность к навигации и лидерству, словно забыл об их тяжелом положении. В ситуации катастрофической нехватки времени и продовольствия Скотт настоял, чтобы на обратном пути они собрали и взяли с собой 14 килограммов геологических образцов – совершенно лишний вес, который должны были нести вконец изнуренные люди.

Экспедиция продвигалась все медленнее и медленнее. Один из членов экспедиции впал в оцепенение и умер. Другой, Лоренс Оутс, находился в кошмарном физическом состоянии. Бывший армейский офицер, которого первоначально включили в состав участников с целью заботиться о пони, обморозился настолько серьезно, что мог передвигаться с огромным трудом. Поскольку этот мужественный человек полагал, что ставит под угрозу выживание остальных членов команды, то, как сказано в дневнике экспедиции, Оутс преднамеренно вышел из палатки во время сильной снежной бури, чтобы избавить группу от себя как от явной обузы. Прежде чем покинуть палатку и отправиться навстречу бурану, он просто сказал: «Я выйду наружу. Возможно, это займет некоторое время».

Скотт и два последних члена его экспедиции смогли продвинуться на север лишь немногим дальше, прежде чем окончательно сдаться. Обратное путешествие длилось уже два месяца, а они все еще находились на расстоянии 240 километров от базового лагеря. Это место и было местом их гибели. Мы знаем всю эту трагическую историю только потому, что они потратили последние часы жизни на внесение записей в дневники. Среди последних слов Скотта были такие: «Мы умрем как джентльмены. Думаю, это покажет, что Дух отваги, силы и стойкости не покинул человеческую расу». Скотт обладал мужеством, но не качествами лидера. Поскольку этот храбрый человек был не способен жить в соответствии с законом навигации, то и он сам, и его спутники погибли.

Поборники нуждаются в таких лидерах, которые способны эффективно прокладывать для них маршрут. Когда доводится столкнуться с ситуацией, где выбор стоит между жизнью и смертью, указанная потребность становится до боли очевидной. Но даже в тех случаях, когда последствия не столь серьезны, эта надобность столь же велика. Истина такова, что каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер. Таков закон навигации.

НАВИГАТОРЫ ЗАРАНЕЕ ВИДЯТ ВСЕ ПУТЕШЕСТВИЕ

Председатель правления электротехнического гиганта «Дженерал электрик» Джек Уэлч утверждает: «Хороший лидер неизменно остается сфокусированным… Управлять направлением своего движения лучше, чем допускать, чтобы оно управляло вами». Уэлч прав, но лидеры-навигаторы, которые прокладывают курс, делают больше, нежели просто управляют тем, в каком направлении движутся они и ведомые ими люди. Прежде чем покинуть гавань, такие штурманы просматривают в уме все предстоящее путешествие. Они прекрасно представляют пункт назначения, понимают, какие усилия потребуются, чтобы добраться туда, им известно, кого нужно включить в команду корабля для успеха экспедиции, и они распознают препятствия намного раньше, чем те реально появляются на горизонте. Лерой Эймс, автор книги «Будьте таким лидером, как сами задумали», пишет: «Лидер – это человек, который видит больше, чем видят другие, который видит дальше, чем видят другие, и который замечает раньше, чем заметят другие».

Чем крупнее организация, тем с большей отчетливостью лидер должен быть способен предвидеть грядущие события. Это верно потому, что уже сама ее численность делает внесение поправок в курс в середине маршрута весьма затруднительным. А в случае совершения ошибок они воздействуют на гораздо большее количество людей, чем когда вы путешествуете в одиночку либо всего лишь с несколькими спутниками. Катастрофа, показанная в фильме «Титаник», является хорошим примером такого рода проблемы. Команда этого колоссального лайнера не смогла заглянуть достаточно далеко вперед, чтобы избежать столкновения с айсбергом, а потом, когда этот грозный объект уже был обнаружен, из-за большого размера судна экипаж не сумел произвести маневр, достаточный для изменения курса. Результатом явилось то, что свыше тысячи человек расстались с жизнью.

КУДА ДВИЖЕТСЯ ЛИДЕР…

Первоклассные навигаторы никогда не упускают из виду, что от них и их способности хорошо пролагать курс зависят другие люди. В книге Джеймса А. Отри «Жизнь и работа: менеджер ищет смысл» я прочитал меткое выражение, которое иллюстрирует данную идею. Он сказал, что иногда доводится слышать о гибели сразу четырех военных самолетов, летящих вместе в едином строю. Причина потери сразу всех машин такова: когда реактивные истребители летят в плотной группе, то определяет, куда будет лететь вся четверка, один из пилотов – ведущий, или лидер. Другие три самолета «сидят» на крыле лидера, пристально наблюдая за ним, повторяя все его действия и следуя за ним везде, куда он направится. Какие бы эволюции ни совершал ведущий, остальная часть группы будет воспроизводить их следом за ним. Такое копирование произойдет и в том случае, если ведущий стремительно потеряет высоту в облаках или врежется в склон горы.

Прежде чем забрать людей с собой в путешествие, хорошие лидеры придерживаются следующих принципов, цель которых – обеспечить предстоящей экспедиции наилучшие шансы на достижение успеха.

Навигаторы опираются на прошлый опыт

Каждый прошлый успех или неудача могут послужить источником информации и мудрости, – если только вы позволите им действительно быть таковыми. Успехи позволяют вам многое узнать о самом себе и о том, чего вы способны добиться с помощью своих конкретных способностей и талантов. Неудачи показывают, какого рода ошибочные предположения вы делали и где ваши методы оказались порочными. Если вы не умеете учиться на собственных ошибках, то обречены на то, чтобы снова и снова терпеть неудачи. Именно поэтому эффективные навигаторы начинают с прошлого опыта. Но они, конечно же, отнюдь не заканчивают им.

Навигаторы слушают, что им говорят другие

Независимо от того, как много вы извлекли из прошлого опыта, он никогда не расскажет вам всего того, что нужно знать сегодня. Именно поэтому навигаторы высшего класса собирают информацию из многих источников. Они черпают идеи у членов своей лидерской команды. Они беседуют с сотрудниками своей организации с целью выяснить, что происходит на более низком уровне. И они не жалеют времени на общение с теми лидерами вне собственной организации, которые могут послужить им наставниками.

Прежде чем дать обязательство, навигаторы изучают ситуацию

Я любитель действовать, и моя индивидуальность побуждает меня к спонтанным поступкам. Вдобавок ко всему, когда дело касается лидерства, я располагаю надежной интуицией. Но при всем том я хорошо осознаю свои обязанности как лидера. Посему, прежде чем дать обязательство, которое может оказать воздействие на моих приверженцев, я провожу своего рода инвентаризацию и всесторонне продумываю разные обстоятельства. Хорошие навигаторы, прежде чем дать обязательства себе и другим, тщательно обсчитывают затраты.

Навигаторы удостоверятся, что в их выводы заложены и вера, и факты

Способность прокладывать курс для других людей требует от лидера наличия позитивной психологической установки. Вы должны верить в то, что сможете полностью обеспечить своим людям все необходимое. Если вы не в состоянии уверенно совершить предстоящее путешествие в своем воображении, то вряд ли сумеете проделать его в реальной жизни. С другой стороны, вам также должна быть присуща способность реалистично видеть и воспринимать факты. Иначе вы не сможете минимизировать вред от препятствий или рационально преодолевать все те, с которыми вам предстоит столкнуться. Если вы не станете действовать с широко открытыми глазами, жизнь то и дело будет огорошивать вас и наносить неожиданные удары исподтишка. Как заметил Билл Исам, «реалистично настроенные лидеры в достаточной мере объективны, чтобы свести иллюзии к минимуму. Они понимают, что самообман может стоить им утраты перспективного видения». Иногда трудно сбалансировать оптимизм и реализм, интуицию и планирование, веру и факты. Но именно это необходимо для того, чтобы эффективно действовать в качестве лидера, пролагающего путь.

УРОК НАВИГАЦИИ

Хорошо помню первый случай, когда я действительно понял важность закона навигации. Мне было двадцать восемь лет, и я возглавлял храм Мемориал веры в Ланкастере, штат Огайо, – это был мой второй приход. Перед тем как я прибыл туда в 1972 году, здесь наблюдался десятилетний период застоя и полного отсутствия роста. Но к 1975 году посещаемость церкви возросла с четырехсот до тысячи прихожан. Я знал, что мы вполне можем продолжать расти и достичь еще большего количества верующих, но только в том случае, если построим новый зал для молитвенных собраний.

Хорошая новость состояла в том, что у меня уже имелся определенный опыт строительства нового здания – это моя первая церковь. Плохая новость состояла в том, что мой первый опыт был совсем не велик по своему объему в сравнении с предстоящим вторым. Чтобы дать вам представление о разнице, скажу, что раздевалка в детском секторе ланкастерской церкви планировалась большей по размеру, чем вся алтарная часть в старом здании моей первой церкви!

Данное серьезное предприятие обещало стать многомиллионным проектом, более чем в двадцать раз превосходящим по стоимости мое первое строительство. Но даже не это было самым серьезным препятствием. Прямо перед тем, как я вступил в должность старшего пастора в Мемориале веры, там прошло огромное сражение по поводу другого предложения о возведении здания, причем дебаты были громогласными, ожесточенными и посеяли раздор. Я знал, что моему лидерству впервые предстоит столкнуться с подлинной оппозицией. Впереди нас ожидали бурные воды, и если я как лидер-навигатор не сумею хорошо проложить для всех нас курс, то вполне могу потопить свой корабль.

ПРОЛАГАТЬ КУРС, ПАМЯТУЯ О НАВИГАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Именно в то время я разработал стратегию, которую впоследствии неоднократно использовал в своей лидерской деятельности. Я записал ее в форме акростиха, чтобы всегда быть в состоянии припомнить все пункты:

Продумать заранее весь порядок действий.

Локализовать и систематизировать цели.

Адресно откорректировать приоритеты.

Наметить ключевой персонал и уведомить его.

Резервировать время для одобрения плана.

Активно приступить к реализации.

Настроиться на ожидаемые проблемы.

Естественным образом замечать и отмечать успехи.

Ежедневно контролировать свой план.

Этот перечень стал той первоосновой, на которую я опирался, когда готовился прокладывать курс для своих приверженцев.

А теперь, возвращаясь к нашей истории, скажу, что точно знал, каким должен быть порядок действий. Если мы собирались расти и дальше, нам необходимо было построить новый зал для собраний. Я рассмотрел все реальные альтернативы и знал, что имелось лишь единственное жизнеспособное решение. Моя цель состояла в том, чтобы спроектировать и построить здание, а потом расплачиваться за него на протяжении десяти лет и в процессе этого теснее объединять всех прихожан. Кроме того, я понимал, что самое большое изменение курса ждет нас в области финансов, поскольку подобное строительство должно перевернуть наш нынешний бюджет вверх дном.

Надо было начинать подготовку к общему собранию нашей конгрегации^[21]. Я наметил и запланировал его за пару месяцев вперед, чтобы дать себе время полностью подготовиться. Первое, что я сделал, – поручил членам церковного совета и группе ведущих финансовых специалистов провести анализ нашего роста и картины состояния финансов за двадцатилетний период. Он охватывал предыдущие и последующие десять лет. Основываясь на этом, мы определили требования к задуманному сооружению. Затем мы составили десятилетний бюджет, где детально разъяснялось, как мы надеемся решить проблему финансирования. Я также попросил, чтобы вся собранная нами информация была представлена в виде отчета объемом в двадцать страниц, который я намеревался раздать всем членам конгрегации. Мне было известно, что главные барьеры на пути к успешному планированию – это страх перед изменениями, невежество, неуверенность в будущем и недостаток воображения. Я собирался сделать все, что в моих силах, дабы не позволить ни одному из указанных факторов воспрепятствовать нам.

Мой следующий шаг состоял в том, чтобы поставить в известность и привлечь на свою сторону ключевые фигуры прихода. Я начал с тех, кто имел наибольшее влияние, встречаясь с ними индивидуально, а иногда – в маленьких группах. За несколько недель мне довелось повидаться примерно с сотней таких локальных лидеров. Я изложил им свое видение ситуации и ответил на их самые неожиданные вопросы. Если же у меня возникало ощущение, что человек колеблется во мнении относительно данного проекта, я планировал встретиться с ним снова, причем уже наверняка индивидуально. Затем должно было пройти некоторое время, чтобы эти лидеры могли оказать влияние на остальных прихожан и конгрегация одобрила строительство нового здания.

Когда подошло время общего собрания конгрегации, мы были готовы к активным действиям. Мне потребовалось два часа, чтобы детально представить собравшимся задуманный проект. Я раздал свое двадцатистраничное сообщение с прилагаемыми к нему поэтажным планом здания, финансовым анализом, сметами и бюджетом. В докладе я пытался ответить на каждый вопрос, который мог возникнуть у слушателей, прежде чем они могут задать его. Я также попросил некоторых из числа наиболее влиятельных членов конгрегации выступить сразу после меня.

Я ожидал столкнуться с определенной оппозицией и возражениями, но был просто потрясен, когда услышал вопросы прихожан. Их возникло всего два: где в здании будут располагаться увлажняющие фонтаны и сколько там будет туалетов и комнат отдыха. Именно в этот момент я понял, что мы благополучно миновали коварные воды. Когда подошло время выдвинуть предложение о вынесении данного вопроса на всеобщее голосование, это сделал самый влиятельный мирянин нашего церковного прихода. И я устроил так, чтобы вторым подобное предложение внес тот из лидеров конгрегации, который ранее выступал против строительства нового здания. Когда был подведен итог, оказалось, что в пользу моего предложения проголосовали 98 процентов участников.