Читать книгу: «Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников», страница 5

Преодолевая семейные привычки

Мы все научились выживать в семье, школе и среди сверстников, накопив достаточно сил, чтобы добиваться успеха. Мы развиваем в себе способности, которые обеспечивали нам успех, и скрываем навыки, которые приводили к неудаче. Однако мы редко признаем, что именно собственные сильные стороны и победы обусловили многие наши слабости и неудачи в дальнейшем, поскольку именно они помешали приобретению новых навыков и поиску альтернативных путей достижения наших целей.

Таким образом, каждая сильная сторона скрывает за собой соответствующую слабость, а каждая стратегия успеха препятствует поиску новых стратегий. У каждого из нас есть Ахиллесова пята – мы становимся уязвимыми оттого, что полагаемся только на один из возможных подходов к решению проблемы, который становится привычным. Писательница Эдит Уортон предупреждает нас о том, сколь опасно замыкаться на привычках, удерживающих нас от поиска новых жизненных путей:

«Много лет назад я сказала себе: «Нет такого понятия, как старость, – есть лишь сожаление». Со временем я поняла, что это, хотя и верно, но все же не вся правда. Другой пособник старости – привычка: пагубный процесс совершения одних и тех же действий одним и тем же способом в один и тот же час, день за днем. Начинается все с беспечности, потом переходит в склонность, затем в малодушие, а впоследствии происходит по инерции. К счастью, беспорядочная жизнь – это не единственная альтернатива, поскольку следование своим прихотям не менее разрушительно, чем рутина. Привычка необходима. Но с привычкой иметь привычки и превращать проторенный путь в колею нужно постоянно бороться, если хочешь остаться в живых».

В детстве мы полностью зависели от взрослых, которые, когда мы их огорчали, сдерживали свою родительскую любовь, снижая нашу уверенность в себе, и меньше нас баловали. Наши родители и учителя передавали нам свои стремления, ожидания и потребности посредством эмоционально окрашенной обратной связи, поучений, наставлений и оценок, поэтому мы быстро осознали, что лучше им поддакивать, делая то, что они хотят, чем бросить вызов их привычкам, ставя под угрозу свое благополучие.

Психотерапевт Стивен Хеллер описывает этот цикл следующей аллегорией. Молодой человек должен залезть на гору, чтобы попасть туда, куда он хочет. Его родители объясняют ему, каким путем идти на гору, сколько камней и какие дрова положить в рюкзак. По мере того как подъем становится круче, молодой человек начинает менять маршрут, а также понемногу выкидывать камни и дрова из рюкзака, за что его основательно критикуют и наказывают. Его родители беспокоятся о нем, боясь возможных несчастий, которые могут с ним приключиться, и искренне убеждены в том, что выбранный ими маршрут вместе с грузом камней и дров – самый безопасный способ влезть на гору. Они желают ему добра и, чтобы он добился успеха, критикуют его выбор, пытаясь повлиять на него негативной обратной связью, поучениями, наставлениями и оценками.

Для достижения своей цели нам всем нужно найти собственный путь, взяв с собой только действительно необходимое и избавившись от лишнего багажа. Для этого мы должны сначала выслушать, а затем отвергнуть навязчивые наставления родителей и учителей, которые шли к другой цели, в другом направлении, в другое время и при других обстоятельствах. У нас есть три возможности выбора пути и багажа, который следует взять с собой во взрослую рабочую жизнь:

✓ следовать советам своих родителей и учителей, шаг за шагом продвигаясь по проложенному ими пути;

✓ отвергнуть все их советы и свернуть с проторенного ими пути;

✓ оценить, насколько полезны для нас их путь и советы, и быть готовыми принять или отвергнуть их.

Первые два варианта не позволяют нам отобрать то, что для нас правильно, и отвергнуть то, что неправильно. Возможно, их совет относительно камней неверен, но предупреждение о том, что нужно взять дрова, справедливо. Для того чтобы выбрать правильный путь, нельзя слепо ни соглашаться с ним, ни отвергать его. Мы находим правильный путь, когда выслушиваем и осмысливаем мудрый совет, но при этом доверяем лишь собственному опыту и своему внутреннему голосу.

Наши детские попытки соответствовать родительским ожиданиям, чтобы выжить, порождают покорность и конформизм с последующим глубоким их неприятием по мере обретения большей независимости. Однако наше активное сопротивление воссоздает и усиливает как раз то, чему мы сопротивляемся, перенося это в будущие поколения.

Но как только мы решаемся следовать собственным путем, можно больше не отвергать идеи наших родителей, потому что мы уже внутренне успокоились и преодолели страх неподчинения. Многие проблемы и дисфункции на работе объясняются неспособностью отказаться от этой диалектики конформизма и сопротивления и найти свой собственный путь на вершину. Семейные проблемы, которые мы не можем преодолеть, правила, которые мы не можем подвергнуть сомнению, все, чему мы сопротивляемся и категорически отвергаем или что слепо принимаем на веру и с чем соглашаемся, – все это обречено на повторение. Для того чтобы разорвать этот порочный круг, необходимо предпринять следующее.

✓ Пробудиться и признать существование проблем.

✓ Взять на себя ответственность за последствия, которые эти проблемы окажут на нас самих и других людей.

✓ Учиться у прошлого и других людей, а также решиться расширить свой кругозор. Найти свой собственный путь на вершину.

И хотя родители и учителя могут больше не оказывать влияния на жизнь сотрудников, их поведение и голоса отдаются эхом в архетипах родительских ролей их менеджеров, то есть тех, от кого зависит экономическое выживание этих людей.

Проводя тренинг с Ларри, менеджером крупной аэрокосмической корпорации, который хотел научиться разрешать конфликты со своими сотрудниками, мы поинтересовались его подходом к противоречивым сигналам, честной обратной связи и напряженным взаимоотношениям. Он ответил, что в основном старается их избегать. Но почему? Оказалось, что он хотел быть хорошим для всех, чтобы его любили. На вопрос, почему для него это так важно, он признался, что боится совершить ошибку и быть уволенным. Его страхи пересилили желание говорить правду, выявлять неблагоприятные ситуации, идти на конфликт со своими сотрудниками и спорить с теми, с кем он был не согласен.

Мы спросили Ларри, когда он начал бояться делать что-то не так, и чем был вызван этот страх. Оказалось, что все началось еще в семье. Он чувствовал, что его семейные предрассудки предопределяли его подход к предоставлению обратной связи и указаний своим подчиненным. У него, среднего ребенка в семье, были агрессивные братья: старшего он считал задирой и драчуном, а младшего – избалованным неженкой. Он всячески старался не оказаться между ними во время ссор. Он пытался установить мир, ожидая одобрения старшего брата и убеждая младшего уступить, чтобы погасить конфликт. Став менеджером, Ларри испытывал такое же давление, какое оказывали на него родители и братья, и чувствовал себя в конфликтной ситуации загнанным в угол. На работе он старался избегать конфликтов, пытаясь успокоить более озлобленную сторону и убедить другую сдаться. Если бы он не занимал должность менеджера, то его стиль общения и поведения уже давно бы вызвал обратную реакцию, но никто из подчиненных не рискнул сказать ему об этом, а его начальник был доволен тем, что Ларри очень исполнительный. В результате Ларри продолжал поощрять агрессию, накалять эмоции, пытаясь их спрятать поглубже, мешал сотрудничеству и командной работе, давая при этом понять, что никому не следует раскачивать общую лодку.

Мы предложили Ларри объяснить своим сотрудникам ситуацию, сложившуюся в его семье, и попросить их поддержать его с помощью обратной связи и коучинга. Он так и сделал, причем искренне и от всего сердца. Некоторые сотрудники сказали потом, как важно им было услышать его признание в том, что он чувствует ответственность за свои слабые коммуникативные навыки. Пятеро подчиненных вызвались сформировать группу поддержки и предоставить ему честную, конструктивную обратную связь и построить процесс обратной связи таким образом, чтобы вовлечь в него всех сотрудников. В результате моральный климат в коллективе существенно улучшился, а конфликты, вызванные плохой коммуникацией, практически прекратились.

Родители как менеджеры и менеджеры в роли родителей

Многие надзорные функции менеджеров напоминают повседневные обязанности родителей, братьев, сестер и учителей, которым приходилось оценивать наши поступки, учить и наставлять нас в детстве. Поэтому, прежде чем предоставлять кому-то и получать от кого-то обратную связь, проводить коучинг, обеспечивать наставничество или оценивать результаты работы этого человека, необходимо выявить вначале его бессознательные детские модели поведения и воспоминания.

Урок, преподанный нам нашими первыми менеджерами родителями и учителями, включал не только хорошее, чему они хотели нас научить, например, аккуратности и вежливости, но и плохое, даже не подозревая об этом. Так, многие из нас научились, например, избирательно распределять ресурсы, основываясь на субъективных предпочтениях, исключать не имеющих влияния из процесса планирования и принятия решений, наказывать тех, кто не подчиняется, лгать, чтобы избежать наказания. Мы научились перекладывать ответственность на других или вовсе от нее увиливать, осуждать, противиться переменам, избегать конфликта и скрывать наши истинные мысли и чувства. Мы научились портить людям репутацию, распуская слухи и сплетни; использовать чужой гнев, стыд и страх в своих корыстных целях; возвеличивать себя, принижая других; чувствовать, что как бы мы ни старались что-то сделать, этого все равно оказывалось мало. А еще мы усвоили, что не стоит честно обсуждать или открыто принимать ни один из этих уроков, особенно в присутствии того, кто оказывает влияние на нашу жизнь.

Детям редко позволяют критиковать, поучать, наставлять или оценивать своих родителей и учителей. Детей редко учат вступать в спор или общаться на равных с родителями и другими власть предержащими, или работать в сотрудничестве с оппонентами. Многих из нас не спрашивали, что мы думаем или какой выбор считаем правильным, нам не позволялось действовать по собственному усмотрению. Напротив, нас наказывали за непослушание, чрезмерную веселость или отлынивание от скучных заданий. Предполагалось, что мы должны стоять по стойке «смирно», ждать своей очереди, выполнять рутинные задания привычным способом и держать при себе свои инициативы или возражения.

Подобное невнимание к нашей личности, желаниям, мыслям и чувствам воспринималось нами куда серьезнее, чем знания по истории, искусству или математике. Причем, передавалось это нам не напрямую, ясно, открыто и искренне, а скорее, путаными, тайными и молчаливыми сигналами. Эти непонятные сигналы очень эффективно меняли наше поведение, мысли, чувства и отношение к происходящему. Подобный опыт приводил нас к простому выводу: намного легче и безопаснее пребывать в полусонном состоянии, чем быть пробужденным и сознательным.

Такой детский опыт многих из нас напугал, оставив чувство стыда за то, что мы собой представляем. Из-за него жизнь многих из нас стала менее радостной, творческой и осмысленной. Он привел к тому, что мы замкнулись, избегая обратной связи от тех, кто сильнее нас или выше по должности, либо покорно принимая их суждения и оценки. Поэтому многие из нас либо слепо принимают, либо полностью отвергают мнение менеджеров, вместо того чтобы раскрыть свою внутреннюю правду и найти собственный путь на вершину.

Устаревшие стереотипы не только снижают наши шансы на успех, они подавляют нашу душу и личность, притупляют способность к демократическим решениям, причем, не только в своем рабочем коллективе, но и в общественно-политической жизни. Чем более авторитарными были отношения в нашей семье, тем вероятнее, что у нас, по определению психиатра Эриха Фромма, разовьется «страх свободы», а сами мы впоследствии будем привержены диктатуре и станем авторитарными руководителями. Необходимость приспосабливаться к требованиям авторитарных родителей, учителей и менеджеров приводит к тому, что сотрудники вынуждены притворяться теми, кем они не являются. Вот как удручающе описывает эту ситуацию писатель Дон Делилло:

«Вы держите определенную дистанцию между собой и своей работой. В этом пространстве самосознания вы ощущаете, что ведете некую формальную игру, которая, скорее, напоминает сдерживаемую панику. Она проявляется, когда вы начинаете усиленно жестикулировать или ритуально прочищаете горло. Что-то в этом пространстве напоминает вам о далеком прошлом – о детских играх и не сформировавшихся личностях. Но это не означает, что вы пытаетесь притвориться кем-то другим. Вы как раз пытаетесь притвориться самими собой. В этом весь парадокс».

В конечном счете, наш семейный и школьный опыт усиливается иерархическими, бюрократическими и автократическими моделями, подрывая наше стремление к независимости, самодостаточности, критическому мышлению, сотрудничеству с другими, к отстаиванию собственного мнения, отличного от других, то есть к проявлению всех тех качеств, которые вкупе предопределяют личностное самосознание и индивидуальность, демократическое самоуправление и организационный самоконтроль.

Четыре шага на пути к избавлению от стереотипов прошлого

В результате накопленного негативного опыта многие люди проводят большую часть времени «на автопилоте», просто стараясь удержаться на работе и сохранить хрупкое подобие своей личности, которое, как они полагают, необходимо для выживания. Они избегают явной и неявной обратной связи и прилагают минимум усилий на работе. Проблема заключается в том, что молчание, состояние полусна и нежелание работать в полную силу приводят к пагубным последствиям – как внутренним, так и внешним. В итоге наша жизнь на работе начинает нас угнетать и теряет всякий смысл.

То, насколько мы сможем усомниться в этих пагубных стратегиях выживания, стараясь избегать их, будет зависеть от степени нашего пробуждения. Для пробуждения нужно сделать четыре шага, которые могут показаться простыми, но на практике потребуют настоящего мужества.

1. Осознать, как стереотипы прошлого предопределяют ваши мысли, чувства и поступки и какую роль играют в настоящем.

2. Взять на себя ответственность за то влияние, которое оказывают эти стереотипы на вас самих, вашу организацию и коллектив.

3. Твердо решить избавиться от этих стереотипов и в сотрудничестве с коллегами выработать новые способы реагирования на проблемы и вызовы.

4. Принять честную обратную связь, воспользоваться коучингом, наставничеством и оценкой для выявления в себе и развития тех навыков и стратегий поведения, которые обеспечат успех в делах.

Осознав стереотипы своего мышления, своих чувств и действий, мы сможем оценить собственные поведенческие стереотипы и освободиться от их влияния. Как только мы берем на себя ответственность за свою жизнь, мы тотчас на работе становимся более ответственными, удовлетворенными, сознательными и эффективными корпоративными гражданами. Когда ломается скрытая власть менеджеров и организаций, взявших на себя роль родителей, а сотрудники начинают осмысливать свое поведение и управлять им, каждый, наконец, получает шанс, позволяющий ему развиваться, учиться на ошибках прошлого, строить свое будущее и отвечать за свои поступки в настоящем.

Как выявлять семейные проблемы на работе

Тот, кто предоставляет обратную связь, проводит коучинг, осуществляет наставничество и оценивает результаты работы, редко вникает в семейные проблемы тех, с кем он взаимодействует. Но если не обратиться к раннему опыту общения с членами семьи и сверстниками того человека, который хочет измениться, определить источник его проблем или понять, как от них освободиться, будет очень сложно. Задавая вопросы, которые заставят человека заглянуть в себя и задуматься над своим прошлым, тренеры-коучи и наставники могут помочь ему осознать свой прошлый опыт и двинуться дальше.

Для многих это может оказаться опасной зоной. Одни почувствуют себя не в своей тарелке, копаясь в семейной истории или не веря, что могут сделать это. Другие сочтут это вторжением в личную жизнь, не имеющую отношения к работе. Особенно это относится к тем, у кого в собственной семье есть неразрешенные конфликты. Но, отказываясь изучать и обсуждать эти проблемы, мы упустим самые важные причины дисфункциональных отношений, привычек и поведения на рабочем месте. Более того, люди будут и дальше машинально следовать своим бессознательным комплексам.

Однако подобные разговоры всегда требуют особой осторожности. Вопросы следует задавать с глазу на глаз, проявляя сочувствие и понимание, исключительно в контексте создания доверительных отношений, постоянной обратной связи, коучинга или наставничества. Только так можно спрашивать о семейных проблемах, не вызывая смущения, ухода в глухую оборону или сопротивления. Прежде всего, нужно тактично поинтересоваться у собеседника, насколько комфортно он себя чувствует в разговоре на подобную тему, задевают ли его задаваемые вопросы, и попросить его разрешения продолжить эту тему. Например, можно просто спросить, нет ли у него желания поговорить об его семье. Если он согласен, то первую часть разговора можно построить примерно так.

«Я бы хотел попросить Вашего разрешения проанализировать Вашу биографию и историю Вашей семьи. Вы вправе отказаться. Я не имею ни малейшего желания вмешиваться в Вашу личную жизнь. Но я считаю, что будет полезно задать вам несколько вопросов об отношениях в Вашей семье, основываясь на Вашем рассказе. Это позволит мне по-новому взглянуть на вещи и поможет эффективнее работать с Вами. Вы позволите? Или Вы бы предпочли не обсуждать эти вопросы? И, пожалуйста, дайте мне знать на любом этапе нашего разговора, если Вам больше не захочется обсуждать эту тему».

Впоследствии тренер-коуч или наставник может постепенно детализировать вопросы, одновременно отслеживая вербальные и невербальные сигналы респондента, останавливаясь в случае его сопротивления и подбадривая собеседника по мере выявления важных фактов, появления догадок и откровений. Тренер-коуч или наставник может посчитать полезным в ответ поделиться своими семейными историями, если они соответствуют теме разговора, тем самым уравнивая риск откровенности и поощряя доверительные отношения.

Вот несколько вопросов, которые всегда полезно задавать.

✓ Есть ли что-нибудь в этом человеке или в этой ситуации, что напомнило бы Вам о ком-либо или какой-то проблеме Вашей семьи или детства? Если да, то что именно?

✓ Как Вы отреагировали на эту ситуацию? Что произошло после Вашей реакции?

✓ Сохранились ли у вас похожие чувства или реакции, идущие из прошлого?

✓ Кто впервые учил Вас, как следует вести себя на работе? Чему Вас научили?

✓ Каковы были неписаные правила и ожидания от работы в Вашей семье?

✓ Как Вы полагаете, повлиял ли уклад Вашей семьи на то, как Вы сегодня ставите вопросы и решаете проблемы на работе? Каким образом? Каким было отношение к подобным вопросам и проблемам в Вашей семье?

✓ Какой Вы по счету ребенок в семье? Как это повлияло на Ваше мнение и отношение к себе? Каким по счету ребенком в семье был Ваш коллега, с которым у Вас возникли разногласия?

✓ Доводилось ли Вам раньше уже попадать в такую ситуацию? Когда? Чем все закончилось?

✓ Хотите ли Вы сегодня решить эту проблему по-другому? Почему?

✓ Какие бы отношения в идеале Вы хотели бы иметь с коллегой, с которым у Вас возникли разногласия? Почему?

Тренер-коуч или наставник может дать своему подопечному своеобразное домашнее задание, которое позволит лучше разобраться в семейных проблемах, предложив ему поговорить со своими родителями, братьями или сестрами и выяснить их мнение о произошедшем. Или попросить их написать, как они видят сложную ситуацию или сложного для общения человека, или даже вести дневник и записывать в него свои соображения и мысли о каком-то человеке или проблеме.

Момент истины может наступить тогда, когда обнаружатся причины нежелательного, предопределенного семейными стереотипами дисфункционального поведения. Учитывая эти новые взгляды на проблему, легче будет решить, продолжать ли следовать неизученным стереотипам или избрать новые модели поведения. Того, кто избирает новый путь и решается измениться, можно спросить, какого рода поддержка была бы ему полезна для завершения процесса изменений.

На последнем этапе избавления от семейных стереотипов нужно использовать полученную информацию о проблеме. Тренер-коуч или наставник может предложить сотруднику понаблюдать за ним, чтобы понять, действительно ли изменились его поведение и реакция на проблему. Сотрудник может выбрать оперативную обратную связь со стороны своих друзей и коллег; определить слова, сигналы или жесты, которыми коллеги неявно будут напоминать ему о возвращении к старому поведению; попросить устраивать ему периодические проверки; открыто и публично заявить о том, что отныне он будет избегать нефункционального поведения.