Профессиональный переговорщик. Получите желаемое, не идя на компромисс

BATNA оппонентов

Точно так же полезно знать лучшую альтернативу вашего оппонента. Допустим, вы хотите получить компенсацию от своего нового квартиросъемщика за пользование вашей кухонной мебелью. Если он утверждает, что может договориться со своим знакомым об установке подходящей мебели за 3000 евро, то ваше предложение стоимостью в 5000 евро не подходит. Но совершенно по-другому выглядит ситуация, если он – крайне занятый человек, вынужденный проводить много времени в дороге до работы, который будет рад сэкономить силы на поиске кухни. Разузнайте в мебельном салоне, сколько стоит относительно приемлемая кухня, включая установку, и теперь вы знаете его BATNA – возможно, даже лучше, чем он сам.

Нет большей лжи в переговорах, чем следующее утверждение: «Ваш конкурент делает то же самое на 10 % дешевле». Люди честны в отношении своей BATNA только тогда, когда она очень хороша. В противном случае она является выдумкой, преувеличением или выборкой лучшего из разных предложений, объединенной в одно мнимое (Cherry Picking – выборочное представление фактов).

Как узнать, лжет ли ваш собеседник? В моей книге «Раскусил!» (Durchschaut!) вы найдете подробный метод разоблачения лжи. Но здесь я приведу самые важные приемы: человек обычно испытывает страх и вину, когда лжет. Если вы видите, что собеседник чувствует себя неуютно, не имея на то видимой причины, то будьте настроены к его словам скептически. Страх можно распознать по выражению лица, нерешительности и дрожи в голосе. Вину вы заметите по грустному выражению лица. Ваш партнер по переговорам погрустнел, когда начал говорить о сроке поставки? Осторожно!

У лжецов обычно деревянные движения и язык: вместо того чтобы быть оживленными, они сидят неподвижно, как Буратино, – они боятся выдать себя. Тревожный звоночек должен прозвенеть, если ваш партнер по переговорам внезапно замолк.

Вы замечаете дисгармонию в его поведении? Его действия и слова несовместимы? Он улыбается, когда говорит что-то серьезное? Это тоже признаки лжи.

Просто обратите внимание на изменения в поведении оппонента: он говорит тише или громче, быстрее или медленнее, переходя на какие-то определенные темы? Скорее всего, это ключевой вопрос, по которому он намерен обмануть.

Так что же делать? Вы должны, как это называют профессионалы допроса, «довести котел до кипения». Другими словами, создайте настолько стрессовую ситуацию, что он будет не в состоянии скрывать это. Используйте старый добрый вопрос. Честные люди охотно обо всем расскажут. А для лжецов каждый вопрос будет ударом. Если все время переспрашивать, то это может уложить собеседника в нокаут. Так что не останавливайтесь и продолжайте спрашивать, даже если вы уже знаете предполагаемый ответ. Так вы проверяете достоверность слов оппонента.

Удивительно, как часто люди доверяют незнакомцам. Как правило, отношения начинаются не с нуля, а с большого аванса доверия ³¹. Если вы не хотите разувериться во всем человечестве, не стоит открываться чужакам. Но не надо и отравлять атмосферу переговоров подозрительностью: разделяйте личное доверие к человеку и деловое обсуждение. В профессиональных переговорах здоровое недоверие не должно восприниматься ни одной из сторон как личное оскорбление³².

Теперь, когда вы успешно усилили свою власть, проявите такт: чем сильнее ваша власть, тем важнее выказывать уважение к другому. Когда Нельсон Мандела вышел на свободу после десятилетий тюремного заключения, он был встречен народом как святой. Придя на свои первые теледебаты с тогдашним президентом ЮАР Виллемом де Клерком, он не был надменным по отношению к нему, зная, что за ним стоит сила народных масс ³³. «Когда дебаты подошли к концу, – вспоминал позже Мандела, – я почувствовал, что был слишком строг к человеку, который должен был стать моим партнером в правительстве национального единства». А потому он в конце повернулся к де Клерку и сказал: «Несмотря на мою критику вашей деятельности, сэр, на вас я могу положиться. Мы вместе будем решать проблемы этой страны». Он протянул ему руку: «Я горжусь тем, что могу пожать вашу руку и вместе с вами шагать вперед». Если бы Мандела заставил своего оппонента почувствовать всю силу своей власти и тем самым унизил его, в стране могла бы начаться гражданская война.

Очень показательным экспериментом в этом контексте является так называемая игра «4–3–2»³⁴. Трем испытуемым дают разное число голосов для принятия решения, например о том, как необходимо распределить некоторую сумму денег. Испытуемый номер 1 имеет четыре голоса, испытуемый номер 2 – три голоса, а испытуемый под номером 3 – лишь два голоса. Решение о распределении денег принимает большинство. Но для этого два участника должны сформировать коалицию. Даже если количество голосов различается, каждый игрок имеет одинаковую власть: никто не может решать в одиночку, и каждый может работать вместе со всеми, чтобы получить большинство. Тем не менее выяснилось кое-что интересное: как правило, объединяются игроки под номерами 2 и 3, то есть с тремя и двумя голосами. В чем причина? Кажущееся большинство голосов игрока под номером 1 приводит к тому, что остальные считают его надменным, а себя аутсайдерами, которые должны держаться вместе. Мораль такова: неприкрытая сила отталкивает, ведет к ухудшению сотрудничества и, таким образом, к упущенным возможностям ³⁵.

Покажите свою власть, но не унижайте оппонента. Например, рабочие в Японии носят черные повязки, чтобы показать своим работодателям, что они недовольны. Рабочие вежливо указывают на свою власть, а не используют ее напрямую ³⁶. Такие символические забастовки удивительно эффективны. Заявите о своей власти, но повышайте не только свою власть, но и свое уважение к другим.

От власти к цели

Измеряй все, что можно измерить, и делай измеримым то, что не поддается измерению.

Галилео Галилей

Алиса стоит на перекрестке в Стране Чудес, когда перед ней внезапно появляется Чеширский Кот. Алиса спрашивает его, по какому пути ей идти: «Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти», – отвечает кот. «Да мне почти все равно», – отвечает Алиса, на что Чеширский Кот отвечает: «Тогда все равно, каким путем идти»¹.

Вступать в переговоры без каких-либо целей и стараться сделать все как можно лучше – это излюбленный прием дилетантов, которых не заботит понятие власти. Но теперь вы должны осознать свою власть и усилить ее. Прежде чем приступить к переговорам, нужно поставить перед собой цель, как можно более четкую. Целый ряд исследований приходят к одному выводу: чем яснее ваши цели, тем большего результата вы достигаете². Потому что, с одной стороны, ваши цели – это верхний предел того, что вы можете получить: получить больше, чем вы просите, крайне маловероятно, а в гражданско-правовых спорах даже невозможно. Всего, что ниже вашей цели, вы будете стараться избегать. Таким образом, ваша удовлетворенность сделкой зависит не от ее объективного результата, а от того, насколько он далек или близок к вашим ожиданиям. Цель – это ориентир, по которому мы оцениваем каждый результат либо как успех, либо как неудачу. Без такого критерия вы можете сгоряча принять предложение, о котором позже пожалеете, просто потому, что вы не знали в тот момент, было предложение хорошим или нет.

Вместо того чтобы кружить, как шакал, вокруг автомобиля, который вы хотите продать, и в очередной раз пинать колесо, которое не лопнуло и выглядит солидно, вы с самого начала переговоров должны держать в голове конкретную цель ³. «Я хочу получить 19 000 евро за автомобиль и 1500 евро за зимнюю резину» лучше, чем «я хочу получить как можно больше». Приступайте к переговорам о повышении зарплаты с целью получить двадцатипроцентную прибавку к окладу, а не с целью «получить хоть что-то». При этом очень полезно записывать свою цель на бумаге. Многие сбытовые компании поощряют работников записывать точные планы продаж заранее, потому что по многолетнему опыту знают: запись заставляет быть очень конкретными, и люди чувствуют себя более ответственными ⁴.

Но цели – это нечто большее: когда мы убеждены в реализуемости цели и сосредоточены на ней, мы лучше готовимся к переговорам и бываем более убедительны, что, в свою очередь, приводит нас к лучшим результатам ⁵.

Высокие цели

Психологи Сидней Сигел и Лоуренс Фуракер провели интересный эксперимент: их испытуемым было предложено поторговать друг с другом по простым сценариям. Особенность заключалась в том, что им обещали бонусный раунд, в котором каждый мог удвоить свою прибыль. Но к этому раунду допускались только те участники, которые набрали определенную сумму. Для одной группы минимальная прибыль должна была составить 6,10 долларов, для другой – 2,10 доллара. Перед каждым участником стояла конкретная цель. Что произошло в результате? Участники, которым нужно было набрать 6,10 долларов, в итоге имели среднюю прибыль в 6,25 долларов, а члены второй группы – 3,35 доллара.

Результат очевиден: чем оптимистичнее ваши цели, тем больше вам удается отхватить ⁶.

Почему так происходит? Когда перед вами стоит конкретная цель, вы смотрите на мир под другим углом: вы с большей вероятностью увидите факты, подтверждающие ваши цели, и визуализируете успех подобно тому, как профессиональный марафонец видит финишную прямую перед собой ⁷.

Хотя низкие цели предотвращают разочарование, они приводят к худшим результатам. «Посмотрим, что мне удастся» – типичный, но малоэффективный девиз на пути к переговорам. Что действительно мешает нам сформулировать конкретную цель, так это трусость: мы просто боимся потерпеть поражение и вынуждены признать свою неудачу.

В любом случае, ваша цель должна превосходить вашу BATNA, потому что вы хотите добиться большего успеха в переговорах, но не с тем же результатом, что и ваша лучшая альтернатива. Следует, конечно, учитывать, что цель должна быть амбициозной, но реалистичной: ваш автомобиль Golf II просто не стоит столько же, сколько новый Golf.

Заданная вами цель также должна иметь минимальную границу. Ответьте себе на вопрос: при какой цене вы бы отказались от сделки? Акцент следует сделать на конечной стоимости. Но ваше внимание должно быть сосредоточено на целевой цене: исследования показали, что сосредоточение внимания на минимуме вредит личному успеху в переговорах, поскольку тогда минимум становится ориентиром. Когда мы фокусируемся на желаемой цели, мы воспринимаем отсутствие результатов как неудачу, а мы настроены избегать неудач ⁸. Представьте, что вы продаете свою старую коллекцию компакт-дисков, мысленно оценив ее в 50 евро. Что произойдет, если вам предложат 55 евро? Вы расслабитесь и обрадуетесь. Ваш партнер по переговорам заметит это и не увеличит сумму ни на цент. Но что было бы, если бы вы сказали себе заранее: «Я хочу получить 80 евро (но не менее 50-ти)»? Тогда вы сделаете все возможное, чтобы подтолкнуть цену вверх, и будете удовлетворены лишь достигнув 80-ти евро. Большинство людей фокусируются на минимуме и получают именно этот минимум, который почти точно соответствует их BATNA. Выдающиеся переговорщики всегда сосредотачиваются на максимуме, но при этом держат в уме минимум ⁹.

Четкое понимание собственных целей или целей компании часто бывает непростым делом, особенно в больших организациях. Профессор Уортонской школы бизнеса Стюарт Даймонд рассказывает о топ-менеджере, которая в свой первый день в крупной американской компании должна была представить свои идеи по ряду стратегических направлений ¹⁰. На первой встрече она попросила остальных двенадцать руководителей письменно сформулировать цели компании. Председатель правления отвел ее в сторону и ворчливо сказал: «Вы новенькая, а мы работаем здесь уже много лет, мы знаем наши цели». Тем не менее он дал разрешение продолжить. К удивлению руководства, в итоге было названо не две и не три разные цели – у каждого была своя. Поэтому, когда вы ведете переговоры за других людей или в команде, вы должны заранее быть в курсе общих целей.

Эффект владения

Согласно эффекту владения, мы оцениваем ценность вещей, которыми обладаем, намного выше, чем она есть на самом деле¹¹. Почему это происходит? Как только мы что-то приобретаем, страх потерять это заставляет нас думать и действовать иррационально. Профессора Гарварда Дэвид А. Лакс и Джеймс Себениус на своем семинаре для управленцев распределили среди менеджеров следующие роли¹²: те были либо покупателями, либо продавцами компании. Получив достаточно времени для просмотра (идентичных) документов, они должны были установить справедливую цену компании. В среднем «продавцы» оценивали компанию в два раза дороже.

Эффект очевиден: мы преувеличиваем ценность нашей позиции при ведении переговоров, тем самым рискуя получить отрицательный результат. Высокие цели, безусловно, очень желательны, но нельзя переходить границу абсурда, и следует всегда реалистично оценивать позицию контрагента. Деловой партнер, который судится с вами, – не глупец и не сумасшедший, даже если это утверждает ваш адвокат. Любой адвокат будет убеждать своего клиента, что у него высокие шансы выиграть в суде. Иначе с чего бы еще ваш оппонент охотно шел в суд?

Статус-кво, то есть текущее состояние, например, окружающей среды, – это то, чем мы уже обладаем, и поэтому оно представляется нам особенно ценным. Риск изменения кажется нам выше, чем риск неизменности. Это приводит к тому, что люди противятся всякому прогрессу, ибо то, что у них уже есть, кажется им иррационально ценным ¹³.

Нам нравится придерживаться проверенного и истинного и всячески отстаивать статус-кво, подобно тому, как пьяный прислоняется к фонарю: всего лишь ради опоры, но уж точно не ради освещения ¹⁴.

Итак, после усиления своей позиции власти сделайте свою цель оптимистичной, но реалистичной. Изложите ее на бумаге и возьмите записи с собой на переговоры. Не поддавайтесь искушению значительно снизить свои цели, если вы не добьетесь успеха сразу ¹⁵. Вам нужно корректировать цель только тогда, когда вы получаете новую важную информацию, например, о лучшей альтернативе вашего партнера по переговорам, о которой вы не знали раньше.

Как часто мы расстраиваемся и обижаемся на переговорах и остро нуждаемся в том, чтобы кто-то вернул нас на правильный путь, на путь, который ведет нас к нашим целям? Поэтому всегда ориентируйтесь на свои цели. Вы ведете переговоры не для того, чтобы показать, насколько вы умны или насколько глупы и неправы другие люди, а для того, чтобы получить более высокую зарплату, лучший столик в ресторане или лучшую цену на ваш старый автомобиль. Все, что вы делаете с этого момента, должно быть подчинено этой цели.

Осознание власти

• Власть субъективна.

• Не позволяйте себя запугать.

• Понимайте, когда наступает ваш золотой момент.

• Не преуменьшайте свою силу без необходимости.

• Иногда третьи лица являются ключом к вашей власти.

Усиление власти

• Формируйте ощущение дефицита и конкуренции.

• Устанавливайте оппоненту сроки.

• Ссылайтесь на последнюю инстанцию, которая принимает окончательное решение.

• Узнайте свою BATNA и BATNA вашего партнера по переговорам.

• Улучшите свою BATNA, прежде чем приступать к самым важным переговорам.

Определение целей

• Цели – это критерий вашего успеха.

• Ставьте конкретные и оптимистичные цели.

II. Коммуникации

Отношение к оппоненту

Объятия тоже могут обездвижить соперника.

Нельсон Мандела

Голливудские фильмы создали в нашем сознании образ жесткого переговорщика: плохого парня в костюме в тонкую полоску, который беспардонно бросает свои требования на стол и точно так же добивается их выполнения. Но сюжеты фильмов придумывают сценаристы, а сценаристам платят сравнительно мало. Чаще всего они даже не имеют права попасть на съемочную площадку, где экранизируется их собственный текст. Обычно у них худший контракт из всех, кто работает над фильмом. Другими словами, они самые плохие переговорщики. По иронии судьбы люди именно этой профессии сформировали образ переговорщика в наших умах.

Если вы хотите знать, почему для успеха в переговорах так важно строить отношения с оппонентом, задайте себе такой вопрос: когда вы ведете переговоры, вы более щедры с людьми, которые вам нравятся, или с людьми, которые вам не нравятся? Все довольно просто: люди гораздо агрессивнее ведут себя по отношению к своему партнеру по переговорам, если их ничто не связывает. Может показаться, что отношения важны только в случаях, когда люди работают бок о бок много лет. На самом деле, едва ли найдутся переговоры, в которых не открывались бы возможности для сотрудничества в будущем. Даже в таких, казалось бы, одноразовых сделках, как покупка автомобиля, дело обстоит именно так: продавцы, которые строят отношения с покупателями и сохраняют их после продажи, на хорошем счету у клиентов, а когда у тех возникает вопрос о покупке автомобиля ребенку, партнеру либо они снова хотят поменять машину, то обращаются в первую очередь именно к таким автодилерам. Недаром Джо Жирар, вероятно, самый успешный продавец автомобилей в мире, ежемесячно отправляет своим клиентам около 13 000 поздравительных открыток. Отношения с ними являются ощутимым преимуществом и явным отличием от других продавцов того же товара.

На своем тренинге по переговорам Стюарт Даймонд делит участников на команды и предлагает им оценить, кто показал лучшие результаты в симуляциях переговоров. И практически всегда вывод одинаковый: те, кто плохо относились друг к другу (угрожали, оскорбляли, прерывали, насмехались и т. п.), не могли договориться. Чем позитивнее взаимодействие между сторонами, тем эффективнее проходят переговоры. Люди не только лучше обращаются с теми, кто им приятен, но и быстрее позволяют убедить себя – вы никогда не заставите человека доверять вам, если ему не нравитесь ¹. Поэтому крайне важно завоевать симпатии партнера по переговорам. Певец важнее песни.

При этом не имеет значения, насколько вам несимпатичен оппонент или в какой экстремальной ситуации вы находитесь. Теперь мы знаем от жертв захватов, что с каждой минутой, что заложники остаются в живых, появляется больше шансов, что захватчик их освободит. Почему? Потому что у него складываются отношения с заложниками, и с каждым мгновением ему все труднее их убивать. Хорошо известен регулярно возникающий «стокгольмский синдром», названный так после ограбления банка в шведской столице в 1973 году, когда захватчик и заложница влюбились друг в друга и в конце концов даже остались вместе, после того как грабитель отсидел в тюрьме за свое преступление².

Иосиф Сталин как-то сказал, что смерть одного человека – это трагедия, смерть миллионов – просто статистика. И действительно: мы должны идентифицировать себя с протагонистом, чтобы начать ему сочувствовать. Поэтому, если вы представляете крупную организацию или агентство, убедитесь, что вас воспринимают как личность: «Я уже долгое время обсуждаю с начальством ваше дело – пожалуйста, не подведите меня сейчас». Таким образом вы заставляете другого выстраивать с вами личные отношения, а не воспринимать вас как «компанию» или «учреждение».

Установление отношений для достижения своих целей может на первый взгляд показаться безнравственной манипуляцией. Однако в данном случае речь не идет о том, чтобы обмануть контрагента. Хорошие отношения улучшают атмосферу переговоров и настолько же приятны, насколько полезны для обеих сторон. Враги же, напротив, будут продолжать чинить препятствия на вашем пути в течение десятилетий. Как бы ни были хороши ваши доводы и насколько бы ни было разумно ваше предложение, они всегда найдут волосок в супе и осложнят вам жизнь.

Налаживать доброжелательные отношения лучше заблаговременно. Представьте, что вы находитесь в разгаре сложных переговоров. И тут ваш оппонент достает коробку конфет и вручает ее вам. Что вы подумаете в этот момент? Наверное, что-то вроде: «Какая дешевая уловка, чтобы смягчить меня». Почему? Потому что уже слишком поздно. Если во время обсуждения он принесет вам чашку крепкого кофе, возможно, вы подумаете: «Что за хитрец, он хочет, чтобы я не смог заснуть ночью, а утром чувствовал себя разбитым». То, что до начала переговоров или по крайней мере перед самой горячей фазой кажется любезным поведением, теперь выглядит как холодный расчет³. Если вы стучите в дверь оппонента с натянутой улыбкой, когда вам что-то нужно, уже слишком поздно. Представьте, что у вашего соседа есть неприятная привычка после 11 вечера превращать свою гостиную в храм техно. Просили, разговаривали, угрожали – ничего не помогало. Наконец наступает один из самых прекрасных дней в вашей жизни: ваш сосед съезжает. Что вы сделаете, чтобы беда не повторилась? Ждать, надеяться и, возможно, снова пережить ту же драму? Сразу начинайте действовать! Поприветствуйте новых соседей тортом, позвольте пригласить себя внутрь и скажите им, как вы счастливы, что они теперь живут здесь. Чем раньше вы начнете строить доброжелательные отношения, тем лучше. Это приведет к меньшему количеству недоразумений с самого начала. Это касается самых разных ситуаций. Вместо скверного характера в неясных поступках теперь обвиняют обстоятельства: «Должно быть, у него были личные проблемы, и он сегодня не в настроении» или «Он, должно быть, застрял в пробке»⁴.

Начните строить отношения на как можно большем количестве уровней и с как можно большим количеством людей как можно раньше. Юридические фирмы и консультанты сосредотачиваются на хороших отношениях с высшим руководством в компаниях, которые они консультируют. Однако, когда начальство сменяется, у них возникают проблемы. Чем плотнее сеть, тем более устойчивым будет ваш успех в переговорах. Возможно, сегодняшние «беты» – это завтрашние «альфы». Отношения становятся своего рода подстраховкой на случай, если все другие трюки на переговорах не сработают⁵.