Машина воображения: искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании

Осмысление

Анализируйте случайности

Столкнуться с неожиданным (и, как следствие, запустить своё воображение) также можно, анализируя случайные результаты собственных действий или обращая внимание на то, что вы внезапно обнаружили, пока занимались чем-то совсем другим. Подобные случайности происходят сами по себе и никак не связаны с вашей текущей ментальной моделью.

«Воображение помогает нам забыть всё, что мы уже знаем, и взглянуть на жизнь незамутнённым взглядом, – говорит Тим О’Райли, основатель издательства O’Reilly и один из ведущих умов Кремниевой долины. – Мир бесконечен, и нам открыта лишь малая его часть. А узнав что-то новое, мы вешаем на него бирку, ярлык. И только их и видим. Получить новый опыт можно, только если оглянуться назад, снять ярлык и посмотреть на мир без него»^[41].

Хрестоматийный пример случайного изобретения – «Виагра». Первоначально Pfizer разработала этот препарат для лечения сердечно-сосудистых заболеваний. Затем, однако, учёные заметили положительное действие таблеток в совсем другой части тела. Так как интересовала их в первую очередь сердечно-сосудистая система, они с лёгкостью могли бы списать этот эффект как побочный и не увидеть в нём никакой практической пользы. Но они обратили внимание на эту «случайность» и поняли, что так можно справиться с другим недугом – эректильной дисфункцией. Область неизведанного их не испугала, были проведены исследования, и в итоге «Виагра» стала одним из самых успешных продуктов Pfizer^[42].

Другой подобный пример – изобретение бюстгальтера. В начале XX в. модистки из Нью-Йорка Энид Биссет и Ида Розенталь изобрели новый фасон платья, в лиф которого вшили чашечки для груди. Идея была в том, чтобы избавить женщин от корсета. Однако, когда платья поступили в продажу, некоторые покупательницы обратились к ним с необычной просьбой: оставить только часть с чашечками, а низ убрать. Биссет и Розенталь могли бы и просто закрыть глаза на подобные неожиданные пожелания. В конце концов их идея состояла в том, чтобы сшить универсальное платье «всё-в-одном». Может, эти покупательницы просто не готовы выйти за рамки старой ментальной модели и хотят видеть товар попривычнее, вроде пристежного корсета? Но Биссет и Розенталь легко оставили в стороне первоначальную идею и попробовали взглянуть на своё изобретение незамутнённым взглядом, то есть поступили как отличные предприниматели. Они спросили себя: «А что, если действительно сделать съёмный лиф? Что если эта интересная мысль всё время была у нас под носом, но вне нашей ментальной модели, и мы не обращали на неё внимания? Почему бы не сделать отдельный предмет одежды, вместо платья „всё-в-одном“?»

Журнал Entrepreneur пишет, что Биссет и Розенталь «не планировали стать производителями бюстгальтеров и наткнулись на своё изобретение по счастливой случайности»^[43]. И, конечно, им пришлось приложить много усилий, чтобы превратить свою первоначальную идею в компанию Maidenform Bra, тем самым заложив основу для многомиллиардной индустрии бюстгальтеров. Но что послужило импульсом, дало толчок? Случайная информация и решимость развить порождённую этой информацией идею.

Изучайте аномалии

Заставить нас удивиться может изучение аномальных событий. Если случайность – это ненамеренный результат наших действий, который выходит за рамки текущей ментальной модели, то аномалия – несоответствие ожиданиям, заложенным в основу знакомой ментальной модели.

Однако заметить это несоответствие и осознать, что объяснения, которые предлагает наша ментальная модель, обманчивы или неверны, не так просто. «На самом деле, человек может долго не обращать внимания на что-то новое, – замечает философ Джон Армстронг. – Это из-за внутреннего механизма психологического сопротивления, о существовании которого мы, вероятно, и не знаем. Он заставляет нас игнорировать вещи, которые могли бы нас удивить. Дело в том, что мы эмоционально привязаны к собственной картине мира. Мы окружены разнообразными ментальными моделями: нашей компании, других людей, предметов. И из-за нашей эмоциональной привязанности к привычному образу мысли нам очень сложно от него отказаться»^[44].

Примером успешного изучения аномалии можно назвать совместный проект BCG и американского производителя диагностического оборудования для больниц. Основная идея ментальной модели этого бизнеса заключалась в том, чтобы вложить деньги в менеджеров по продажам и сэкономить на технических специалистах. В ходе нашего проекта один из топ-менеджеров сделал очень важное наблюдение, которое изменило дальнейший ход событий. Он заметил, что больше всего оборудования продаётся на Манхэттене. Осознав этот факт, он мог бы найти ему объяснение, не противоречащее основной ментальной модели: там, должно быть, отдел продаж работает лучше. Однако мы продолжили разбираться и наткнулись на ещё одну аномалию – только на Манхэттене техники работали непосредственно на площадке, а не в офисе. Всё дело в том, что компания не хотела, чтобы инженеры тратили оплачиваемое время работы, простаивая в нью-йоркских пробках. Более эффективным решением в данном случае было позволить им работать непосредственно у клиента.

Неожиданное открытие произошло, когда кто-то догадался связать эти две аномалии друг с другом. Проектная команда поняла, что «постоянный контакт позволяет наладить тесные отношения между техниками и пользователями оборудования. В результате сервисные инженеры лучше понимают, чего хочет заказчик, и становятся самыми эффективными менеджерами по продажам»^[45]. Можно сказать, что это открытие стало для компании революционным. Руководители открыли для себя новую модель бизнеса. Технический отдел, который до этого играл в организации второстепенную роль, в новой модели вышел на передний план: компания вложила деньги в сбор информации от техников и налаживание контактов между ними и отделом продаж. В итоге размещение технического персонала на площадке клиента стало стандартной практикой. Модель компании изменилась, и это привело к увеличению доли рынка на восемь процентных пунктов и росту маржи на 25 % ^[46].

Мы привыкли подмечать закономерности, но в бизнесе очень важно уметь находить и распознавать аномалии, то есть, иными словами, разрыв шаблона. Чтобы заметить закономерность, достаточно мыслить подобно статистику. А вот чтобы увидеть аномалию, на мир нужно смотреть так, как смотрит на него писатель, который глубоко рассматривает какой-то предмет и тем самым находит в нём что-то необычное. Например, вы как руководитель можете регулярно отбирать какую-нибудь одну совершённую сделку или один звонок, поступивший на горячую линию, и тщательно их изучать. Ещё одна хорошая идея – устраивать еженедельные совещания, чтобы подробно обсудить какую-либо аномалию, произошедшую в компании (неважно в какой именно функции), и разбирать, что за этой аномалией стоит. Подобные обсуждения, как правило, служат богатым источником вдохновения.

Интерпретация

Проводите аналогии

Помимо восприятия и осмысления, удивлению также может поспособствовать интерпретирование, то есть изучение связей между имеющейся информацией и новой. Изучить эти связи можно с помощью проведения аналогий: взять недавно полученные знания из одной области и применить в другой.

Проведение аналогий помогает развивать более творческий подход к ведению бизнеса. Именно с аналогии началась история каршеринговой компании Turo. Как мы помним, её основатель Шелби Кларк катил на велосипеде сквозь сильную метель мимо рядов припаркованных машин и не мог избавиться от вопроса: «Почему я не могу арендовать одну из них?» И тогда его осенило:

«Я только-только столкнулся с Kiva.org и был под большим впечатлением. Это пиринговая микрофинансовая платформа кредитования. И я сразу же увидел взаимосвязь, очень, на мой взгляд, логичную: Kiva и Zipcar. В одночасье в моей голове сложилась цельная картина. У Zipcar вечно не хватало машин. При этом в мире, и особенно в Америке, их хватает с избытком. Проблема в том, что большинство из них большую часть дня простаивают без дела. Следовательно, стоит просто объединить людей с помощью площадки, и проблема будет решена»^[47].

С аналогии началось и озарение венчурного капиталиста Билла Джейнуэя. Дело было в начале XXI в., когда лопнул пузырь доткомов. «Моя докторская диссертация посвящена теме Великой депрессии – говорит он. – В 1999 г. мне пришло в голову, что если цену акций компании RCA с 1926 по 1931 г. сравнить с ценами акций Veritas с 1996 по 2002 г., то получится совершенно идентичный график»^[48]. Как утверждает Джейнуэй, проведя эту аналогию, он пересмотрел свои прогнозы о будущем развитии событий на фондовом рынке и предвидел кризис доткомов.

Аналогии выстраиваются осознанно не всегда. А жаль. Именно для того, чтобы помочь этому процессу, Институт Брюса Хендерсона BCG собрал библиотеку концепций и ментальных моделей, лежащих в основе различных компаний^[49].

Чтобы провести аналогию, нужно следующее:

1. Привязка. Найдите ментальные модели, связанные с той темой, которую вы в данный момент обдумываете. Для этого опишите эту тематическую область общими словами. Допустим, вам нужно найти аналогию к агентам по недвижимости. Агенты по недвижимости подбирают людям нужное жильё, то есть, в более общем смысле, направляют их. Теперь, чтобы обнаружить связь, спросите себя: «При каких других обстоятельствах нам указывают направление?» На ум, возможно, придут консультационные услуги, специализированные колонки полезных советов, инструкции по сборке мебели ИКЕА, тренинги и так далее.

2. Отбор. Выберите из этой ментальной модели какую-либо базовую концепцию, которую вы хотели бы «импортировать» в ту модель, с которой в данный момент работаете. Например, из ментальной модели психотерапевтической помощи можно взять концепцию понимания чужих эмоций (так терапевт, к примеру, познаёт уникальный психоэмоциональный профиль своего клиента). Или можно взять из педагогики концепцию наставничества (учитель проникается личностью ученика и тем самым помогает ему расти и развиваться).

3. Встройка. Теперь попробуйте встроить эту инородную концепцию в ментальную модель той вещи, над которой вы работаете. Здесь хорошо помогают вопросы из серии «А что, если?» – именно с них начинается работа воображения. А что, если агенты по недвижимости станут ещё и психологами, в том смысле, что будут стремиться понять эмоции, движущие их клиентами? Или – что если они станут для клиентов наставниками, то есть будут помогать им не только выбрать, но и обустроить своё новое жилище?

Проведение подобных параллелей может показаться странным как раз за счёт их новизны. Но именно этот эффект неожиданности включает работу нашего воображения и помогает строить принципиально новые ментальные модели.

Изучайте новые мировоззрения

Умение удивляться можно развить, знакомясь с новыми мировоззрениями: концепциями и ментальными моделями, дающими по-новому взглянуть на мир. Если такое видение мира сопоставить с уже известной информацией, можно получить очень неожиданные результаты. Например, если вы наймёте технического директора команды «Формулы 1» – к себе в логистический отдел, это приведёт к любопытным результатам: к примеру, он может тем или иным неочевидным способом перестроить и улучшить всю логистику вашей компании просто потому, что смотрит на мир глазами автогонщика и замечает вещи, которые другим людям не видны.

Уже упоминавшийся ранее Джейнуэй – активный пропагандист гуманитарного мировоззрения, в основе которого лежат философия, история и литература. Благодаря знакомству с этими дисциплинами, считает он, предприниматель станет мыслить изобретательнее. По мнению Джейнуэя, пребывание в иных, воображаемых мирах человеку полезно: пусть он спорит со схоластами средневековой Европы, представляет себя аристократом в Южной Америке XIX в. или ставит мысленные философские эксперименты. Это позволяет научиться глубоко проникать в суть вещей и замечать закономерности и аномалии. Вот, что об этом говорит сам Джейнуэй:

«Многое об эмоциональных элементах поведения на финансовом рынке можно узнать из гуманитарных наук. Показательным примером служит классическая сатира Энтони Троллопа „Дороги, которые мы выбираем“. Это история афериста, надувшего огромный финансовый пузырь на Лондонской фондовой бирже в 1870 г. за счёт манипулирования доверчивыми инвесторами. Пузырь, что вполне естественно и неизбежно в конце концов лопнул. В современной истории данный сюжет повторяется с поразительной точностью от скандалов с компаниями Enron и Theranos до краха платёжной системы Wirecard»^[50].

О своём гуманитарном образовании Джейнуэй говорит следующее: «Как инвестор я оказался в несправедливо выигрышной позиции: научился вести дельные дискуссии на отвлечённые темы, анализировать необычные идеи и размышлять о возможных вариантах будущего»^[51].

Источник вдохновения можно найти и в изобразительном искусстве. Джейн Саус, заведующая кафедрой изобразительных искусств в Институте Пратта в Нью-Йорке, утверждает:

«В художественном училище мы много рисуем с натуры. Не только для того, чтобы научиться рисовать, но и для того, чтобы научиться видеть, замечать. Я всё время говорю студентам: если вы научитесь отделять вещи от их запутанного функционала, научитесь видеть их как предметы со своими формальными, материальными и феноменологическими свойствами, это навсегда изменит вашу жизнь. Вы будете видеть свойства всего, что вам попадётся на глаза – будь то здание, лампа или лист бумаги. Но, что ещё более важно, вы поймёте, как вы смотрите на вещи. Вы сможете подробнее разобрать и стратифицировать свой опыт, увидев слои, из которых он на самом деле и состоит»^[52].

Конечно, умение видеть мир таким образом служит дополнением к вашему основному предпринимательскому мировоззрению. Но они вполне могут сосуществовать друг с другом и помогать развивать гипотетическое мышление. Это позволит одновременно обеспечивать эффективную работу бизнеса и в то же время продолжать учиться и анализировать, открывая для себя новые возможности и новые пути развития.

Попробуйте научиться смотреть на мир чужими глазами. Вдохновляться можно самыми разными дисциплинами: инженерным делом, логикой, теологией или психологией; можно черпать новые идеи в произведениях писателей-фантастов или авторов героических романов, которые по-особому видят действительность; можно обратиться к другим эпохам, представители которых понимали мир совсем не так, как мы. Смысл в том, чтобы, наблюдая за миром, сопоставить новые представления о нём с уже полученными ранее: расширить диапазон того, что вы замечаете, а значит, и чаще обращать внимание на вещи, которые могут удивить.

Что мешает вдохновению?

Помимо рычагов, позволяющих включить воображение, рассмотрим теперь распространённые «блоки», из-за которых мы не обращаем внимания на собственные озарения. Часто виной тому поведенческие привычки, которые прививаются нам именно в крупных организациях. Полезно уметь распознать подобные блоки и научиться их обходить.

Занятость без причины – признак…

Впадая в хроническое состояние «вечно занятых», мы лишаем себя возможности отпустить мысли в свободное плавание и тем самым упускаем момент озарения. Вывод: загромождать календарь делами, не оставляя ни минуты на размышления, – это неэффективное использование интеллекта. Ваш мозг способен на более ценную работу, чем разбор «кипучки», даже если со стороны может показаться, что вы просто пошли погулять или бесцельно смотрите в окно. Как замечает Билл Гейтс: «Плотный распорядок дня без минуты на отдых не делает вас более эффективным руководителем… Вы сами распоряжаетесь собственным временем, и, быть может, сидеть и размышлять – сейчас куда более первостепенная задача»^[53]. В особо загруженный день стоит остановиться и посмотреть, что происходит за окном.

Ответы без вопросов

Возможно, под давлением корпоративной культуры, где от нас требуется производить впечатление человека подготовленного и уверенного в себе, мы то и дело ведём себя так, будто у нас всегда наготове ответ. Если мы и задаём вопросы, то только тогда, когда ответ нам уже известен. Но этим мы начисто лишаем себя возможности удивляться. Поэтому периодически стоит задаваться вопросами, ответов на которые у нас пока нет. Умение задать правильный вопрос – вот способ открыть неизведанное или исследовать малоизвестное, а с ним и обнаружить новые полезные неожиданности.

Любопытство не порок

Любопытство частенько записывают в пороки, и на то, вероятно, две причины: первый результат редко бывает полезным, а результат окончательный предугадать невозможно. И всё же в его отсутствие ниже шансы столкнуться с чем-то новым и, так сказать, зажечь над головой лампочку. Вывод: иногда стоит делать что-то просто из любопытства. Пойдите наперекор корпоративной культуре, в которой сотрудники должны погружаться лишь в уже знакомые области знаний и обеспечивать достижение заранее поставленных целей. Пусть вас застанут за чтением «Писем об эстетическом воспитании человека» Шиллера или вестника горно-геологических исследований.

Один сплошной порядок

Сопротивление любым случайностям и беспорядку – ошибочная стратегия. Соблюдение привычной рутины, использование привычного вида транспорта, общение с привычным кругом людей, безусловно, способствуют эффективности, однако снижают вероятность возникновения случайностей и аномалий. Конечно, от сплошного беспорядка бизнес не выиграет: в основе любой компании в конце концов лежит попытка наладить работу так, чтобы она приносила выгоду. Идея скорее в том, чтобы в эту схему добавить элемент «непредсказуемости» – например, поменять привычные стандарты действий, взаимодействовать с более удалёнными подразделениями или наблюдать за работой тех функций, которые обычно остаются вне вашего поля зрения. Помните, что между спонтанностью и рутиной всегда можно найти компромисс.

Ошибка усреднения, ловушка обобщения

Зачастую в компаниях не анализируют из ряда вон выходящие, единичные события или случаи: чрезвычайно удачные или, наоборот, слишком неудачные сделки, особенно «прогрессивный» отдел продаж, необычный клиент. Вместо этого принято останавливаться только на средних показателях или результатах. Но так аномалию не встретишь. Подобный подход хорош тогда, когда нужно рассчитать эффективность компании. Но замечать стоит и случайные отклонения, которые, в свою очередь, иногда свидетельствуют об изменениях или, например, могут дать толчок новому витку развития.

Полезные игры

Развивать гипотетическое мышление также можно с помощью игр. В игре, конечно, устанавливаются искусственные рамки, но, играя, мы наталкиваемся на неожиданности, способные пробудить наше воображение.

Игра «Что, по-твоему, я ожидаю от тебя услышать?»

Если вам хочется наконец рассмотреть вопрос под новым углом, эта игра для вас. На следующем важном совещании спросите свою команду: «Вы же знаете, что я ожидаю от вас услышать? Не предлагайте этого. Предложите другое». Другими словами: «Скажите мне что-то, чего я не ожидаю услышать и что даст нам пищу для размышлений». Такой вопрос поведёт беседу по новому сценарию и, вероятно, запустит механизм работы воображения.

Игра «Плохой клиент»

Плохой клиент – это наихудшая аномалия в бизнесе и главный источник страхов и тревог. Часто ли в вашей компании учатся у таких клиентов? Чтобы они стали для вас источником вдохновения, можно сыграть в следующую игру.

Постарайтесь встретиться или связаться с теми клиентами, которые были неудовлетворены вашими продуктами или услугами, или с теми, кого категорически не устраивает ваша бизнес-модель. Встретиться с ними можно лично, можно послушать отзывы на горячей линии. Попробуйте понять их потребности и мотивацию. Спросите себя: «Каким должен стать наш бизнес, чтобы удовлетворить потребности таких клиентов?»

В процессе пересмотра своей бизнес-стратегии страховая и консалтинговая компания Willis Towers Watson (WTW) решила повнимательнее изучить страховые услуги с наибольшим потенциалом роста. Ранее, проведя опрос об удовлетворённости клиентов своими текущими услугами, фирма получила в основном положительные отклики. Тогда было принято решение переформулировать вопрос: «Какие в принципе у вас возникают экономические проблемы и стали бы вы обращаться с ними к нам?» Ответы были уже не такими приятными, но пользы в них было больше. WTW обнаружила потребность в новых продуктах и услугах, для которых на тот момент на рынке не существовало адекватных решений.

Игра «Не то совещание»

Игра «Не то совещание» – отличный способ выйти на новые идеи в ходе работы над проектом. Речь идёт о встречах, на которых вас не ждут, или с которыми вы связаны лишь косвенно. Если вы входите в состав руководства проекта, пропустите очередную встречу проектного офиса и вместо неё сходите на брифинг технической команды, поучаствуйте в мозговом штурме отдела маркетинга или загляните к специалистам по закупкам. Неизбежно столкнувшись с новыми ментальными моделями, вы увидите, как эти случайные встречи запускают ваш собственный механизм воображения.