Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

После аварии Бернард Полсон вновь сел за стол переговоров с OCAW^[142]. Его позиция не смягчилась, в отличие от позиции профсоюза. Когда Полсон сел за стол, там кого-то не хватало: Хэммершмидта сменил новый президент локального отделения OCAW, человек по имени Джон Куджава. Полсон чувствовал, что Куджава разумнее Хэммершмидта; он был не так агрессивен и более склонен прислушиваться к требованиям Полсона.

Примерно через неделю после инцидента с локомотивом Куджава и Полсон начали переговоры под наблюдением судьи из Миннесоты, который выступал посредником. Сессия продолжалась шесть дней. Основным предметом спора были не зарплаты или льготы, а правила трудового распорядка на заводе. Полсон настаивал на том, чтобы Koch предоставили больший контроль над деятельностью рабочих, в то время как Куджава и его команда боролись за сохранение прав, которые профсоюз выторговал для себя в последние 20 лет.

В полдень 26 марта переговоры завершились, сторонам не удалось прийти к соглашению.

В ночь на 17 апреля^[143] один из членов OCAW подъехал к территории завода, свернул на обочину и вытащил из машины охотничье ружье.

Он целился в электрическую подстанцию завода, большой участок с электротрансформаторами и проводами, который, по сути, был мини-электростанцией. Она обеспечивала электричеством весь завод. Мужчина открыл огонь. Он выпустил в сторону подстанции несколько бронебойных пуль. Одна из них попала в большой трансформатор, из пробоины стала вытекать нефть. Сотрудники завода услышали выстрелы и быстро поняли, что происходит. Они вызвали полицию, а свидетель описал припаркованный автомобиль, откуда, как считалось, были сделаны выстрелы. Стрелок вернулся в машину и уехал. Вскоре полиция задержала его, потому что машина двигалась странно, а водитель оказался пьян. На заднем сиденье лежало ружье, и его арестовали.

2 июня 1973 г.^[144] Джон Куджава отправился в Вашингтон, чтобы дать показания перед Конгрессом. Совместный комитет Палаты представителей и Сената занимался расследованием дефицита топлива в стране, и частью расследования стали нарушения поставок в Миннесоте, вызванные забастовкой в Pine Bend. После почти шести месяцев забастовки Koch и OCAW, казалось, были не ближе к соглашению, чем в ее начале.

Куджава и Полсон продолжали встречи, хотя ни один из них, казалось, не верил в их смысл. Полсон даже прилетел в Вашингтон, чтобы пообщаться с Куджавой и командой переговорщиков от OCAW. Представители двух лагерей встретились в Министерстве труда США, и во время заседания сам министр труда пришел побеседовать с враждующими участниками переговоров. Его посыл был четким: «Давайте, наконец, разберемся с этим».

В ходе переговоров команды Koch и профсоюза посадили в разные конференц-залы. Посредник ходил туда и обратно между помещениями, передавая требования каждой из сторон. Заседание продолжалось и ночью. В какой-то момент Полсон улегся на стол для совещаний и заснул, ожидая, когда посредник вернется из зала OCAW.

Все было бесполезно. Даже вмешательство министра труда не подтолкнуло стороны к соглашению. Яблоком раздора по-прежнему оставался трудовой распорядок на заводе. Это была борьба за право контроля, и ни одна из сторон не меняла позиций.

Koch Refining Company предложила вознаграждение в размере $25 000^[145] за информацию, которая поможет задержать тех, кто направил дизельный локомотив на территорию завода. Но деньги так и не побудили сообщить какие-либо сведения о диверсии с локомотивом. Вознаграждения никто не получил, и никого не арестовали. А пикетчики так и стояли перед заводом, хотя рабочие уже седьмой месяц не получали зарплаты в Koch.

Но Бернард Полсон и Чарльз Кох, казалось, интуитивно начали что-то понимать^[146]. Они поняли, что солидарность имеет свои ограничения. В условиях сплоченности OCAW был неуязвим. Но OCAW становился слабее, если выступал в одиночку. На самом деле было сомнительно, мог ли OCAW вообще действовать в одиночку. Изоляция союза казалась единственным способом его победить. Именно это произошло летом и осенью 1973 г.

В тот период Полсону надо было провести работы по техническому обслуживанию и установке нового оборудования. Ремонт невозможно было дальше откладывать. Но сотрудники компаний Миннесоты, которые могли выполнить такие работы, были в большинстве своем членами профсоюзов и не стали бы пересекать пикетную линию и проводить работы. Полсон сталкивался с этой проблемой раньше, во время пребывания в Техасе. Когда он управлял там нефтеперерабатывающим заводом, он часто нанимал для проведения работ по ремонту оборудования и компании, чьи работники входили в профсоюз, и те, чьи сотрудники в профсоюзы не входили. В одном проекте у Полсона на заводе одновременно работали две компании: сотрудники одной были членами профсоюза, а другой – нет. Представители профсоюза сказали, что прекратят работу, пока представители фирмы, не входившие в профсоюз, не примут их правила организации труда. Это был агрессивный ультиматум, и Полсон ответил на него личным звонком президенту профсоюза.

«Я был с ним знаком. Я знал, что он приехал из Оклахомы. Так что я связался с ним по телефону. Я сказал: “Ты, чертов оклахомский белочник”, – вспоминал Полсон. – “Смотри, – сказал я. – Вы продолжаете делать то, что делаете, а я в данный момент сделаю только вот что. Я оставлю работать тех, кто не из профсоюза, а вы, ребята из профсоюза, даже в планах у меня не появитесь”. Поэтому он уступил».

Теперь, в Миннесоте, Полсон использовал похожую тактику. Он сообщил местным компаниям, занимавшимся техобслуживанием и ремонтом, что ему нужна помощь на заводе Pine Bend, крупнейшем в штате нефтеперерабатывающем предприятии и крупном заказчике. Он также сообщил им, что если они откажутся выполнить эти работы сейчас, когда он в них нуждается, то он никогда не обратится к ним снова. Если они откажутся, Кох в будущем будет нанимать только те компании по техническому обслуживанию, чьи сотрудники не входят в профсоюзы.

Сторонние профсоюзы уступили. Они согласились выполнить работу, которую предлагал Полсон. Для представителей этих компаний Полсон устроил специальный въезд на завод, находившийся далеко от главной линии пикетирования. Работы начались, и пикет OCAW теперь был еще более ослаблен.

Затем Полсон вбил клин между Профсоюзом водителей грузовиков, который осуществлял грузоперевозки для завода, и OCAW. Водители грузовиков по-прежнему отказывались пересекать линию пикета, поэтому Полсон разработал искусную систему, которая позволяла им несмотря на это работать с Koch Refining. В качестве транзитного пункта Полсон использовал небольшую парковку возле нефтеперерабатывающего завода. Водители заезжали туда и выходили из своих грузовиков. Там их ждали водители грузовиков, которые работали в Koch Oil в южных штатах, и, как только члены Профсоюза водителей покидали грузовики, в них садились водители из Koch Oil. Затем водители Koch Oil подъезжали к заводу и въезжали на его территорию сквозь ряды пикетчиков, колотивших по стеклам и бросавших «ежи» под колеса. Благодаря такой договоренности представители Профсоюза водителей грузовиков сотрудничали с Koch, формально не нарушая линию пикета. Нефть поступала на завод, бензин вывозился с завода, а OCAW с каждым днем получал все меньшую поддержку.

Джон Куджава, президент OCAW, дома не рассказывал о работе^[147]. Его жена Марта Энн почти ничего не знала о переговорах, которые он вел с Koch Refining. Джон часто проводил выходные и вечера, выпивая с друзьями. А когда был дома, молчал.

Но Марта Энн видела, как нарастает в нем напряжение. Он пытался скрыть смятение. Он стал много пить.

Kуджава был в безвыходном положении. Если бы он стал активно настаивать на соглашении, чтобы прекратить забастовку, то его могли заклеймить как предателя или «продажную шкуру». Если бы он не выполнил требования Koch, хотя бы некоторые из них, то сотрудники, интересы которых он представляет, могли никогда не вернуться на работу.

И вот Бернард Полсон нанес Куджаве внезапный удар на переговорах. Полсон сказал, что готов нарушить^[148] одно неписаное правило, которое владельцы завода уже давно соблюдают: он готов заменить его сотрудников рабочими, не состоящими в профсоюзе. В компаниях крайне редко шли на такой шаг, нарушающий все принципы коллективных переговоров. Это отвратило бы от Koch Refining рабочих, состоящих в других профсоюзах, с которыми компания будет иметь дело в Миннесоте. Но успешно уничтожило бы OCAW local 6–662.

Когда август перешел в сентябрь, Куджава стал настаивать на прекращении забастовки его профсоюза. Но сотрудничать с членами собственного профсоюза было почти так же сложно, как с Полсоном. Марта Энн Куджава рассказывала, что внутренняя напряженность так обострилась, что она считала, что муж в опасности. Джон никогда не рассказывал ей, что происходит, но она замечала вещи, которые ее беспокоили.

«Я выглянула из окна дома-дуплекса, в котором мы жили: кто-то шел за ним. И эти люди его пугали. Он шел по тротуару, начал ускорять шаг и быстро пришел к дому. Мне показалось это странным, – вспоминает она. – Меня бы не удивило, что его жизнь в опасности».

К 15 сентября Куджава помог профсоюзу прийти к предварительному соглашению с Koch. Профсоюз принял многие из требований Koch, но его лидеры утверждали, что это лучшее, на что можно рассчитывать после девяти месяцев забастовки.

Вечером 17 сентября^[149] рабочие OCAW собрались в здании средней школы рядом с заводом. Им представили проект соглашения, по которому вел переговоры Куджава. Настало время проголосовать и решить, хотят ли они прекратить забастовку и жить дальше. Куджава отметил, что зарплаты и льготы были даже не главными вопросами переговоров. Спор в основном шел из-за того, в какой степени Koch может контролировать трудовые распорядки в компании. Рабочие проголосовали за отклонение договора, 149 голосов против 103.

После голосования Полсон выдвинул Профсоюзу водителей грузовиков ультиматум^[150]: «Или вы, ребята, начинаете нарушать [пикетную линию], или мы будем обращаться за услугами к тем, кто не состоит в профсоюзе. Даже после того, как забастовка кончится», – вспоминает он. Члены профсоюза согласились с условиями Полсона. В середине сентября водители начали пересекать ряды пикетчиков. Этим они нанесли смертельный удар OCAW. Даже десятки лет спустя воспоминания об этом предательстве были живы. Лоуэлл Пейтон из OCAW, несколько месяцев простоявший в рядах пикетчиков, спустя десятки лет все еще с горечью вспоминал, как грузовики, управляемые водителями из профсоюза, проезжали сквозь линию пикета. «Водители грузовиков не лучше шелудивых псов», – говорил Пейтон.

Вечером 23 сентября^[151] члены OCAW вновь собрались в школе, чтобы проголосовать по соглашению. На этот раз они проголосовали за его принятие, 140 голосов против 100^[152]. Соглашение заключалось на срок в 16 месяцев, всего на семь месяцев дольше, чем продлилась забастовка.

Полсон чувствовал, что у OCAW есть только один выход: согласиться на это. «Они понимали, что теряют все», – сказал он.

Рабочие из OCAW, такие как Эрни Тромберг и Джо Куинн^[153], были потрясены, когда вернулись на завод. Он был в ужасном состоянии. Большинство членов профсоюза, вернувшихся на работу, помнили огромные выплаты за сверхурочные, которые они получили за дополнительные часы работы по приведению оборудования завода в нормальное состояние.

Но многие сотрудники не вернулись. Обида была слишком глубока. Тромберг рассказывал, что Koch потеряла многих лучших инженеров и операторов после забастовки – людей, которые лучше всех знали завод. Куджава лишился поста президента на следующих выборах. Его сменил Джо Куинн.

Полсон сохранил место директора завода и рассказывал, что каждый новый президент профсоюза был более «разумным», чем предыдущий. Времена Джо Хэммершмидта закончились. Члены профсоюза знали, кто настоящий хозяин, и знали, что Чарльз Кох не отступится от своих требований, как его предшественники.

OCAW согласился на значительные изменения в отношениях с Koch Refining^[154]. Трансфер, развозивший сотрудников по территории завода, устранялся. Новые правила делали сверхурочную работу обязательной, то есть менеджер мог просто сказать работнику смены, что тому нужно задержаться и работать допоздна или выйти в субботу, а не упрашивать его поработать несколько лишних часов^[155]. Прежние правила работы, в соответствии с которыми рабочие определенных профессий могли выполнять только те задачи, которые соответствуют их профессиям, устранялись.

Процедура подачи претензий, с помощью которых сотрудники могли обжаловать решение начальства, была отменена. Не было больше выплат в случае, если работник выигрывал спор по претензии. Больше не было чеков, подобных тем, что получил Джо Куинн для компенсации потерь заработной платы, или других финансовых взысканий. Вместо этого, если сотрудник выигрывал спор, ему или ей предоставляли достаточно сверхурочных часов для покрытия суммы, которая ему причиталась, – другими словами, если работник выигрывал спор, он получал право только на работу в течение дополнительных часов, чтобы заработать те деньги, которые Koch ему должна.

Сотрудники завода Pine Bend остаются в профсоюзе и по сей день^[156]. Но забастовка 1973 г. подорвала его влияние. Это соответствует общей тенденции в США в период между 1973 и 1993 гг. Союзы распускались и разделялись на части. Солидарность стала музейным экспонатом. А оставшиеся профсоюзы – чем-то вроде теневого отдела управления персоналом. Они предлагали услуги для сотрудников, такие как медицинское страхование и членство в кредитных союзах, но редко устраивали забастовки в борьбе за лучшие условия оплаты и труда.

Чарльз Кох выиграл битву с рабочими в Pine Bend. Сделав это, он получил масштабный контроль над предприятием, которое станет главным источником прибыли для его компании.

Спустя десятилетия бывшие руководители Koch Industries с восхищением и почти с благоговением относились к нефтеперерабатывающему заводу Pine Bend^[157]. Практически все они использовали термин «дойная корова» при описании объекта. Время доказало, что Чарльз Кох был поразительно проницателен (или поразительно удачлив), приобретая завод в Пайн Бенде в 1969 г. В 1960-х гг. нефтеперерабатывающий завод получал прибыль благодаря лазейкам в государственных нефтяных программах, но даже после того, как эти лазейки были устранены, он продолжал процветать^[158]. Это был один из немногих нефтеперерабатывающих заводов в Соединенных Штатах, имевших доступ к особому виду нефти из Канады, которая была очень дешевой, и продававших на розничном рынке производимый бензин, который был очень дорогим. Чарльз Кох смог использовать эту возможность в полной мере.

Но в 1973 г., после победы над OCAW, у него не было времени для празднования^[159].

24 сентября газета Pioneer Press из Сент-Пола^[160] выпустила на первой полосе статью под заголовком «Сотрудники Koch прекращают забастовку» («Employees End Koch Strike»). А всего несколько недель спустя, 26 ноября, в той же газете появился заголовок, который был гораздо крупнее. Он звучал так: «Никсон запрашивает широкие энергетические полномочия» («Nixon Asks [for] Wide Energy Power»).

Для Чарльза Коха наступала настоящая эра нестабильности.

Глава 4
Волатильность усиливается
(1973–1975)

Через несколько месяцев после окончания забастовки OCAW Чарльз Кох сидел на краю большой ямы в своем семейном имении в Уичито. Эта яма должна была стать фундаментом нового дома, который он строил для себя и Лиз, местной жительницы, происходившей из семьи владельцев сети универмагов, на которой он недавно женился. Но стройку, возможно, придется остановить: Кох боялся, что на дом не хватит денег. Koch Industries несла огромные убытки из-за принятых им решений, и он опасался, что компания обанкротится: «Я опасался, что, если компания разорится, этот дом также меня разорит», – писал позже Чарльз Кох. Едва Кох добился контроля над нефтеперерабатывающим заводом Pine Bend, как был неожиданно атакован силами рынка, ему неподвластными.

Проблемы начались 6 октября 1973 г.,^[161] когда Египет и Сирия предприняли внезапную военную атаку на Израиль. Соединенные Штаты помогли Израилю в обороне, чем спровоцировали ответные меры арабских стран. Богатые нефтью государства полностью запретили экспорт нефти в Соединенные Штаты, а также сократили ее суммарное производство на 5 %. Каждый следующий месяц арабские страны сокращали его дополнительно на 5 %.

То, насколько катастрофическим станет этот ответный удар, сперва было неочевидно. До этого момента американцы чувствовали себя спокойно в условиях изобилия нефти. 1960-е стали эпохой общеамериканских нефтяных фонтанов, но эпоха изобилия подошла к концу. Спрос на ископаемое топливо в Америке постепенно опережал внутреннюю добычу. В 1968 г. в нефтяной отрасли впервые вместо излишка возник дефицит, так как бурение нефтяных скважин (oil drilling) впервые обогнало поставки нефти (oil supplies) на 0,07 %. Американские нефтедобывающие компании фактически работали на полную мощность и все равно не могли полностью удовлетворить растущий спрос. Импорт нефти почти утроился в период с 1967 по 1973 г. Из-за такого сильного спроса на импортную нефть в США на мировом рынке практически не было дополнительных резервов нефти, которые помогли бы амортизировать удар. В связи с арабским эмбарго рынок ежедневно недополучал 4,4 млн баррелей нефти – 9 % совокупного товарного предложения. Впервые в истории Соединенным Штатам не удалось компенсировать потери.

Шок был беспрецедентным. Цены на бензин, которые из года в год в течение десятков лет колебались вокруг одного и того же уровня, резко выросли. На некоторых рынках цена на сырую нефть подскочила с $5,40 за баррель до $17 за баррель, был рост на 600 %^[162] за несколько недель. На заправках возникал дефицит топлива и длинные очереди, а работали они в определенные часы, если вообще работали. Начались настоящие побоища, организаторы торгов на черном рынке продавали бензин по заоблачным ценам, а люди запасали газ, если удавалось его купить.

Ценовой шок привел к бедствию внутри Koch Industries^[163]. Чарльз Кох потихоньку расширял доходное направление бизнеса компании – перевозки сырой нефти на океанских танкерах. Высокий спрос на импортную нефть в США стал причиной локального бума в сфере танкерных перевозок, и Koch Industries подписывала договоры лизинга, чтобы перевозить нефть вокруг света. Прибыли были так высоки, что Чарльз Кох решил сделать огромную ставку на это направление, построив собственный «супертанкер». Он назвал его в честь своей матери, Мэри Кох, которой было тогда 60 с хвостиком. Но Чарльз Кох не учел, что при этом он полностью рассчитывает только на один вариант будущего развития импорта нефти. Когда производство резко сократилось, такая односторонняя ориентация сделала его уязвимым. Рынок танкерных перевозок был подорван появлением лишних мощностей почти в одночасье. Экономическая ценность танкера Mary R. Koch резко упала, а у Коха сохранялись обязательства по убыточным договорам лизинга судов.

Середина 1970-х была периодом экономического кризиса и для Koch Industries, и для всех Соединенных Штатов. Годы инфляции, рецессии и энергетических потрясений изменили политический и экономический ландшафт Америки. Но этот период привел к преобразованиям в Koch Industries. Чарльз Кох отреагировал на кризис тем, что стал превращать компанию в организацию, приспособленную к новой эре высокой волатильности. Изменения, произведенные в этот период, заложили принципы работы Koch Industries, сохранившиеся на десятилетия. Чарльз Кох стремился создать корпорацию, которая не только сможет пережить жесткие колебания рынка, но и извлечь из них выгоды^[164]. Он построил компанию, где постоянно извлекали уроки из происходящего вокруг и практически выше всего ценили доступ к информации. Это была компания, в которой приветствовали перемены и ненавидели постоянство, а каждое подразделение было готово к продаже в любой момент. Он выстроил структуру с централизованным управлением, исходившим из его зала заседаний, но одновременно предоставлявшую менеджерам и сотрудникам удивительную степень свободы. Он соединил сложные методы управления, с которыми познакомился, работая консультантом в Бостоне, народную мудрость своего наставника Стерлинга Варнера и учение о свободном рынке таких мыслителей, как Хайек и фон Мизес. Также в этот период Чарльз Кох развернул сеть инициатив в области политики, которыми управлял вместе с бизнесом Koch Industries, и осуществлял деятельность по оказанию влияния на общество, возможно, уникальную в истории корпоративной Америки.

Даже в условиях кризиса Чарльз Кох вкладывал значительные средства в завод Pine Bend, чтобы обеспечить его прибыльность в долгосрочной перспективе^[165]. Но не только финансовые вложения стали главной частью усилий Коха по преобразованию завода. Основой усилий стали не деньги, а информация. В условиях беспрецедентной волатильности рынков Чарльз Кох и его команда приняли стратегию по снабжению Koch Industries информацией, актуальную на протяжении десятилетий. Она основывалась на глубоком анализе и сборе данных. Чарльз Кох не мог контролировать резкие взлеты и падения рынка, но, лучше их осмысливая, мог победить своих конкурентов.

И снова Чарльз Кох обратился к Бернарду Полсону за помощью по осуществлению нового плана.

Вскоре после завершения забастовки в OCAW Полсон переехал в Уичито^[166]. Он был назначен вице-президентом Koch по направлению переработки нефти и на этом посту работал в тесном контакте с Чарльзом Кохом и Стерлингом Варнером.

Полсон, как и другие представители руководства Koch, стал изучать информационные системы так же, как изучал собственно нефтяной бизнес. Соответственно, первой задачей, которой занялся Полсон перед революционными преобразованиями, стал сбор дополнительной информации на самом заводе.

Полсон начал проводить испытания на каждой установке нефтеперерабатывающего завода. Каждая установка выполняла определенную функцию. Например, одна из них была гигантской башней, в которой сырая нефть превращалась в бензин. Побочные продукты из этой установки могли отправляться по трубопроводу в смежные цеха, где перерабатывались в различные виды топлива. Еще одна установка превращала некоторые из самых бесполезных побочных продуктов в асфальт. Полсон проверял каждую из них, заставляя работать в разных условиях, например, по восемь часов в день вместо 16. Или загружая в них различные виды сырья. Затем он внимательно измерял результаты.

Проделав это, Полсон построил новую базу данных – ориентировочную схему, из которой он мог точно узнать, как функционирует каждая установка, когда использует разные типы нефти или работает в течение разных отрезков времени с различной интенсивностью. Полсон изучил внутреннее устройство Pine Bend лучше, чем кто-либо до него. Он выяснил, в каких случаях установки будут работать максимально эффективно, а когда недорабатывать. Он познакомился с неизбежными сложностями, которые возникали, если одна установка работала дольше другой или использовалось другое сырье.

Затем Полсон начал собирать больше информации о неочищенном топливе, которое поступало на завод для переработки. Он стал проводить испытания, так называемые пробы, с нефтью, которую закупал Pine Bend. Полсона не удовлетворили результаты анализа, проведенного профсоюзными рабочими, поэтому он сформировал команду в Уичито и перенес испытания туда. В лабораториях Уичито инженеры провели ряд проб сырой нефти из Pine Bend, отделяя компоненты каждого топлива для проверки. Собирая эту информацию, Полсон детально изучил каждый вид нефти, поступающий на установки Pine Bend.

Полсон обратился в отдел продаж и маркетинга Koch. Он дал распоряжение собрать всю возможную информацию о рынках, на которых продается продукция с завода в Пайн Бенде. Сотрудники выяснили цены на разные виды топлива на разных базах в разное время года. Маркетинговая команда узнала цены на асфальт, который производил завод в Пайн Бенде, и на канадскую сырую нефть, которую он закупал. Все эти данные были собраны в новую объемную базу, которая описывала сложное финансовое окружение Pine Bend, хаотические колебания спроса и предложения на разные продукты, которые мог производить завод.

Эта информация позволила Полсону отказаться от предчувствий и догадок, которые часто использовались в управлении нефтеперерабатывающими заводами. Теперь у него была команда, которая могла с высокой степенью достоверности предсказать, какую прибыль получит завод Pine Bend, если будет использовать определенную комбинацию сырья и продавать ее определенному набору покупателей.

Возникало одно серьезное препятствие для использования этой информации: тесты и исследования давали гораздо больше данных, чем был способен обработать человек или даже группа людей. Для решения этой проблемы Полсон использовал непривычный инструмент – компьютер. Это было намного более новаторским, чем кажется десятилетия спустя. В 1974 г. компьютеры еще были чем-то из области фантастики. Известно, что в 1960-х гг. в NASA использовалась супер-ЭВМ для отправки астронавтов в космос. Фотографии такого высокотехнологичного оборудования внушали страх. Компьютеры были огромными установками, занимавшими не одну комнату; машины стояли рядами, напоминая гигантские холодильники со стеклянными дверцами и рулонами ленты внутри, и обрабатывали информацию с невообразимой скоростью. А некоторые компьютеры все еще использовали перфокарты для составления таблиц.

Полсон использовал несколько подобных машин еще в Техасе, на нефтезаводе Coastal. Тогда он экспериментировал с идеей применения компьютеров для составления маркетинговых моделей и прогнозов, помогавших управлять заводом. Но те модели строились помесячно. Полсон же хотел, чтобы модели были намного масштабнее. Он хотел вводить информацию и строить модели на каждый квартал года: наборы данных, которые позволяли бы ему с точностью знать, какое топливо ему нужно производить и где именно его следует продавать.

Варнер, человек, привыкший работать на нефтепромыслах и лучше знакомый с миром буровых рабочих и установок, чем с учеными NASA, не испытывал энтузиазма в отношении планов Полсона. «Стерлинг говорил: “О, нам это не нужно”, – вспоминает Полсон. – Я не слушал. Я продолжал делать».

Чарльз Кох быстро оценил потенциал использования компьютеров^[167]. Компания установила несколько машин IBM в Уичито. Полсон мог усовершенствовать свои модели и уже вскоре использовал их в управлении производством на заводе Pine Bend с высоким уровнем детализации. Компьютерные модели помогли улучшить работу, Чарльз Кох стал вкладывать в завод больше денег, расширяя его мощности, и доля Koch на рынке неуклонно возрастала.

Управление заводом Pine Bend было высокотехнологичным, даже чересчур прогрессивным для своего времени, но главный источник прибыли завода не был связан с компьютерными моделями или работой маркетологов. Pine Bend стал золотой жилой в основном благодаря своей географии и наличию узкого места на нефтяных рынках. Благодаря расположению завода в северной части штата Миннесота, практически вся нефть для переработки в Pine Bend импортировалась из Канады. Канадская нефть сильно отличалась от нефти, которая чаще всего перерабатывалась в Соединенных Штатах. Она была «кислой», то есть содержала очень много серы. Сера – примесь, которую необходимо отделить от нефти до ее переработки в бензин, и этот процесс сложный и дорогой. Удаление серы происходит внутри гигантской башни, называемой коксовальной установкой, при этом на стенах откладывается толстый слой осадка, который надо счищать. Он используется в производстве асфальта и других продуктов.

Нефть же, добываемая в Техасе или Саудовской Аравии, напротив, известна как «сладкая» нефть, из-за очень низкого содержания серы. Это делало процесс ее переработки дешевле и проще: вам не нужны были коксовальные колонны для удаления серы. Вокруг побережья Мексиканского залива в Америке выросло столько нефтеперерабатывающих заводов, потому что именно туда поставлялась и там перерабатывалась «сладкая» нефть.

Мало какие фирмы хотели устанавливать такое дорогостоящее оборудование, какое было в Pine Bend, но компания Great Northern это сделала. Когда Полсон занял пост директора, Pine Bend был одним из очень редких покупателей на Верхнем Среднем Западе, готовых закупать канадскую нефть. Из-за того, что покупателей было мало, канадская нефть накапливалась – возник избыток предложения. А значит, и цены упали. Koch могла закупать «кислую» нефть по цене значительно ниже цены нефти где-либо в Соединенных Штатах.

Но дешевая канадская нефть была только половиной уравнения. Второй половиной была продажа Koch произведенного в Пайн Бенде бензина в регионе Среднего Запада, где было мало других заводов. В результате этого предложение было довольно ограниченно, а цены высоки. Поэтому экономические условия работы завода Pine Bend казались слишком хороши, чтобы быть правдой. Завод покупал дешевую нефть, которая не пользовалась спросом, очищал, а бензин затем продавал на рынках с ограниченным предложением, где спрос и цены были высокими.

Полсон обследовал рынок и увидел одного крупного конкурента. Это была трубопроводная компания под названием Williams Brothers, ежедневно поставлявшая около 100 000 баррелей бензина в регион Миннесоты. Полсон знал, что транспортировка горючего с побережья Мексиканского залива, где находилось большинство американских нефтеперерабатывающих заводов, стоила около шести центов за галлон. Это означало, что Koch имеет шестицентовое преимущество перед Williams Brothers и может им воспользоваться. «Я сказал: “Мы можем расширяться. И мы можем закрыть рот братьям Уильямс”», – вспоминает Полсон.

Стратегия работала^[168]. Небольшие нефтеперерабатывающие заводы в регионе Верхнего Среднего Запада закрывались, а Koch Refining Company неуклонно увеличивала долю на рынке. В итоге Williams Brothers изменила направление поставок по трубопроводам, перенеся поставки нефти с Верхнего Среднего Запада на другие рынки.

Менее чем за десять лет Чарльз Кох превратил завод Pine Bend в орудие для постоянного получения прибыли. Практически никто за пределами Миннесоты не знал, что в штате есть крупные нефтеперерабатывающие заводы, и так было даже спустя десятилетия, когда Koch Industries стала известной фирмой. Но этот нефтеперерабатывающий завод сыграл ключевую роль в превращении Koch Industries в одну из крупнейших и наиболее прибыльных компаний в мире. По словам Полсона, Pine Bend был «настоящей дойной коровой, которая своевременно обеспечивала Чарльза деньгами для расширения в других направлениях».