MatriX – Mentor. Как с помощью игры разработать и внедрить систему наставничества. Практическое пособие для игротехников и HR-специалистов

Глава 1. Наставничество как система

Наставничество – хорошо забытое старое

Сотрудники – важнейший ресурс и главное богатство любой компании. Сложно переоценить работу специалистов по подбору персонала для формирования лучшей команды. Однако, все больше российских компаний предпочитают не просто «охотиться» за высококлассными специалистами и менеджерами, но и растить кадры самостоятельно.

Как известно, все новое – это хорошо забытое старое. Еще в прошлом веке на производственных предприятиях России наставничество применяли для обучения новичков передовым методам труда. Во времена СССР система наставничества была формой коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи. Опытные рабочие, мастера и инженеры на производстве и в профессионально-технических училищах делились своими знаниями и опытом с молодыми специалистами и студентами. В различных формах система наставничества существовала с 30-х годов XX века, получив особое распространение в 70-е годы.

Практически на каждом производственном предприятии из имеющихся в штате специалистов тщательно взращивались свои мастера и линейные руководители. Ресурсы, вложенные в обучение и переподготовку сотрудников, сторицей возвращались в компанию «золотыми руками» и «светлыми головами». Говорить о смене места работы вообще не приходилось. Переход на другое предприятие всячески порицался коллегами. А о какой-либо «утечке мозгов» в далекую заграницу не могло быть и речи.

Во времена перестройки эта, годами выстроенная и хорошо отлаженная система обучения и развития персонала, была разрушена до основания. Спустя время, как это обычно бывает, понимающие люди схватились за голову, но было поздно. Вновь заниматься «изобретением велосипеда» нам пришлось уже в начале XXI века – в эпоху сформировавшихся рыночных отношений, когда старение трудовых коллективов на большинстве российских предприятий, особенно производственных, стало серьезной проблемой. Вопрос о том, кто будет осуществлять наставничество и готовить преемников, стал требовать безотлагательного решения.

Современный взгляд на наставничество

В настоящее время существует несколько определений понятия «наставничество». Так, Дэвид Майстер¹ считает, что наставничество – инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее «здоровье».

Согласно Гарету Льюису², наставничество – это система отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же в дальнейшем под наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании «подопечными».

Весь процесс наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton³ в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Таблица 1. Элементы системы наставничества.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Если сравнивать процесс наставничества с ездой на велосипеде, то наставник – это тот человек, который объясняет, как ездить, сядет сам на велосипед и покажет, как надо крутить педали, а затем будет бежать рядом с учеником, впервые оказавшимся «в седле» и подсказывать нужные действия. Иначе говоря, он пройдет вместе со своим подопечным пять основных стадий обучения:

1. «Я расскажу, а ты послушай»;

2. «Я покажу, а ты посмотри»;

3. «Сделаем вместе»;

4. «Сделай сам, а я подскажу»;

5. «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним практическим опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1. В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень «менеджер-новичок», где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т. д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Пример №2. Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории «Руководители проектов» 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

Пример №3. На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

•Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока, их мнение о целесообразной дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников является решающим;

• Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников, что позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;

• Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.