Читать книгу: «Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем», страница 2

Глава 2
Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти

Направо пойдешь – коня потеряешь; налево пойдешь – себя потеряешь; прямо пойдешь – и себя, и коня потеряешь.

Русская народная сказка

Изменения могут протекать по одному из двух путей: либо мы будем управлять ими, либо они подчинят нас и будут управлять нами.

Во втором варианте ни о каком развитии не может быть и речи – в лучшем случае вся деятельность организации сведется к непрестанному реагированию на вновь возникающие тренды, конкурентов, ситуации. Пока не иссякнут последние ресурсы и компания не окажется на грани банкротства.

Другой путь, как Вы понимаете, более предпочтителен. Но тут, как и в любом важном деле, необходимо правильно начать…

«Главное – начать, а там посмотрим»

Любые изменения – неважно, процессов, продуктов или чего-то другого – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»

Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как пожарная тревога. Вчера Вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.

В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.

● Цели, а соответственно, и результата, который удовлетворит руководство, просто не существует. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «большому руководству», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.

Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (методологию, инфраструктуру и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши партнеры и Наблюдательный Совет, а зачем – не знаю».

Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное, что люди были наказаны ни за что.

Проблема была не в действиях менеджеров по созданию производственной системы, а в том, что ответ на вопрос: «Что нужно сделать?» – звучал как: «Cами думайте. Это же очевидно».

● Неправильный выбор инструментов из-за неясности цели. Безусловно, для разных целей нужно брать разные инструменты. Если нет цели, то и непонятно, как ее достигать. Каждый инструмент направлен на починку чего-то конкретного: Лин увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждой методологии свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).

Рис. 1. Проектный треугольник

Снижение стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах повышения эффективности практически в 90 % случаев.

Треугольник же демонстрирует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой. Попытавшись реализовать все три направления одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.

Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:

Закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени: рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

Делаем всю работу:

• Быстро

• Дешево

• Качественно

Выберите, пожалуйста, две приоритетные для Вас опции

● И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.

Вам нужны цели? Так вот же они!

Но не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос: «Для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…

Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно позаимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.

Перед Вами мой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?

1. Первое место и мой фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а фирме, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, затем поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что Вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.

Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, услышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит валерьянкой и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Генерального».

Приведу еще один пример.

Одна крупная компания сначала внедряла Лин, потом 6 Сигма, потом Лин 6 Сигма (объединенный подход), задумывалась и локально использовала теорию ограничений, затем процессный подход, потом уходила в сторону дизайн-мышления, затем автоматизации и больших данных для одних и тех же проблем и т. д. При этом чаще всего все останавливалось либо на пилотных проектах, либо на первой волне улучшений. В итоге все изменения делались точечно, не объединялись друг с другом и не приобретали системного характера. Получалось этакое «лоскутное одеяло». При этом бывали случаи, когда менеджер, приходящий со стороны, даже не утруждался понять суть преобразований, а просто объявлял все, что было сделано до него, ересью и уничтожал результаты двухлетней работы.

Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые проблемы (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт- и бэк-офиса) остались полностью за скобками.

3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее» или «Нам необходимо повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы». То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите Вы. Дело в том, что подобные цели часто:

1. Не связаны со стратегией организации.

2. Не учитывают соотношение затрат и результата.

3. Направлены не на устранение причины проблем, а на их следствия или на работу с «ложной» причиной.

Разберемся по порядку.

Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны с этим помочь. То есть проблемы в организации есть и их даже хотят решать, однако проекты не помогают, а остаются «вещью в себе», самостоятельными действиями нескольких проектных команд, в которых остальные сотрудники не видят никакой пользы для компании.

В итоге без поддержки проекты улучшений воспринимаются остальной фирмой не как реальная помощь, необходимая для решения проблем, а как «чемодан без ручки», который не приносит никакой пользы, но «пожирает» ресурсы. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а Вы со своей ерундой лезете».

Перейдем к инструментам. Любой подход нужно использовать эффективно: так, чтобы Ваши усилия окупили себя с избытком. Нужно учитывать, что внедрение изменений поначалу будет делом сложным и непривычным, то есть потребует времени на «раскачку». Также не стоит забывать, что это проектная деятельность, которая требует времени и ресурсов, – проект Лин 6 Сигма может длиться от двух до шести месяцев и не всегда заканчивается успешно – на то он и проект.

«Улучшайзинг» – управление эффективностью и трансформацией организации с целью улучшения ее работы и достижения стратегических целей. Говоря проще, это совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, Вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как Вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст Вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все, особенно мелкие проблемы с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент исходя из Ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшениями чаще всего «палят»» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у Вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто: нужно сократить половину своего департамента. Тем более Вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником Ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «проект по улучшению». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… Кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись необходимостью улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает мой список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает Вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много, и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.

На одном из моих проектов необходимо было упростить отправку людей в командировку и получение ими компенсации за понесенные расходы.

Сказать, что процесс был неоптимальным – значит не сказать ничего. Поездка в запланированную командировку оборачивалась неделями беготни по этажам, десятью визами различных начальников и, самое главное, каждый раз это был новый «квест».

Казалось, знания, как пройти лабиринт всех кабинетов, бумаг, разрешений, согласований для того, чтобы съездить на один день в другой город, просто не существовало.

А получение компенсации могло растянуться на месяцы.

Предвосхищая Ваш комментарий, уважаемый читатель, скажу, что персонала было более чем достаточно.

В итоге, я впервые в жизни столкнулся с тем, что командировка воспринималась не иначе как наказание, а многие сотрудники даже изъявляли желание поехать за собственные деньги, чтобы им не пришлось компенсировать расходы.

При подписанном приказе подготовка всех служебных записок (а нужно было готовить одну на билеты, другую на гостиницу, третью на перерасход, который был всегда по причине мизерных лимитов на проживание), их распечатывание и подпись у десяти руководителей (это на секундочку, было в 2010-ом году) занимала более десяти дней.

На встрече с Директором Управления делами я объяснил, что мы хотим сделать, вне графика провел обучение для нее и ее сотрудников, ответил на все вопросы.

Руководитель согласилась, что в первую очередь оптимизация процесса командировок позволит самому Управлению перераспределить нагрузку и больше времени уделять другим важным задачам.

После тренинга мы провели еще одну встречу, где она согласилась вернуться с предложениями по команде и дате запуска проекта. А пока решили сделать простую памятку для сотрудников на первое время.

И… она пропала на неделю.

Пришлось писать служебную записку (скажу по секрету, «оптимизаторы» больше всего не любят бюрократию и нелогичные действия). В ней был мягко поставлен вопрос: как можно улучшить ситуацию?

На следующий день раздался звонок, где Директор гневным голосом мне сообщила, что… ничего менять не будет. И памятку тоже никому делать не будет. «Много чести. Пусть знают, куда попали, и…!» – выпалила и бросила трубку.

За последующие два года количество жалоб на командирование настолько превысило все мыслимые пределы, что руководство приняло решение заменить Директора Управления. Новый Директор, кстати, воспользовалась помощью и кардинально улучшила процесс за три месяца.

А есть ли правильный способ получить ответ на вопрос «зачем»?

Безусловно, есть. Идти к нему, правда, несколько дольше, чем просто придумать ответ, но, поверьте, это того стоит.

1. Начать необходимо со стратегии компании. Нужно выписать цели или, если стратегии нет, определить те результаты, которых Вам необходимо достичь в перспективе. Главное на этом этапе – полностью абстрагироваться от Ваших знаний, текущих наработок или опыта «изменений». Просто еще раз определите курс, по которому Вы собираетесь вести «корабль».

2. Рядом обозначьте основные проблемы своего бизнеса. Под проблемами в данном тексте будем понимать то, что в работе самой компании мешает ее развитию. Понимаю Ваше возмущение: «А как же недобросовестные конкуренты? Или нехватка квалифицированных кадров? Ну или несовершенство и дороговизна технологии в конце концов?» Безусловно, все вышеперечисленное, а также множество других внешних причин могут являться серьезными преградами на пути к успеху. Только их особенность в том, что Вы на них никак или почти никак не можете повлиять. В отличие от состояния дел в собственной компании. При этом Ваша оценка скорее всего будет субъективна, и поэтому для принятия решения стоит собрать информацию о проблемах из более непредвзятых источников.

● Изучите жалобы. Это неиссякаемый поток данных от клиентов. Если их собрать и проанализировать (желательно делать это на регулярной основе), можно многое узнать. Например, что служба сбыта, которая, по заверению Ваших заместителей, работает как часы, доставляет продукцию с опозданием, а цены, установленные как средние по рынку, выше, чем у многих конкурентов.

Прежде чем двигаться дальше, необходимо сделать одну ремарку. После анализа жалоб так и хочется обличить всех сотрудников поголовно в отсутствии профессионализма. Но не спешите устраивать «охоту на ведьм». Мы об этом еще поговорим отдельно, но пока прошу Вас оставить сотрудников в покое. Как показывает мой опыт, при оптимально выстроенном рабочем процессе люди работают отлично, при плохой организации труда – из рук вон плохо.

● Проанализируйте внутренние источники данных. К ним относятся и бухгалтерские балансы, и финансовые планы, и многое другое. Любой документ, который показывает несоответствие между запланированными показателями и результатами за отчетный период, подсвечивает проблемную область. Главное – не останавливаться на общих результатах: объеме продаж, доле рынка и прочем, а погрузиться на один-два уровня глубже и обратить внимание на структуру издержек, количество возвратов продукции и т. д.

● Проведите бенчмаркинг, анализ конкурентов. К сожалению, часто отношение к бенчмаркингу весьма формальное. Происходит анализ основных показателей деятельности прямых конкурентов по отрасли, при этом в расчет не берутся лучшие практики, перспективные разработки, как и вновь приходящие игроки из смежных и не очень отраслей. Получается средняя температура по больнице, которую трактуют одним из двух способов: «у нас все хорошо» (особенно касается лидеров рынка и монополистов) или же «ничего непонятно» (поскольку одни показатели у компании выше рынка, другие – ниже). К чему это приводит?

Один из самых ярких примеров – запуск компанией Lego нескольких серий конструкторов, PR-компаний и сообществ для взрослой аудитории.

Изначально идея о том, что взрослые серьезные люди будут «играть в игрушки» вызвала много скептических суждений. «Ведь игрушки – это же для детей», – рассуждали недальновидные скептики.

Но уже во время пандемии короновируса стало очевидно, что сборка сложных коллекционных моделей – прекрасное времяпрепровождение для тех, кто не любит рисовать и вышивать крестиком.

Скептики не учли, что Lego существует уже более 70 лет, в течение которых выросло несколько поколений клиентов, прекрасно знакомых и любящих продукцию компании.

А с учетом постоянного обновления ассортимента и появления программируемых модулей, конструкторы используются и для вполне «деловых» задач. Например, LEGO SERIOUS PLAY – подход, который использует конструкторы для моделирования различных ситуаций от стратегии до оптимизации процессов в бизнесе, а также в рамках различных бизнес-тренингов.

Другой пример – это Илон Маск, «выскочка» из интернет-стартапа, который решил потягаться с гигантами космической индустрии – и… совершил революцию в отрасли, предложив ей самые дешевые ракеты. И хотя вначале никто не воспринимал всерьез маленькую аэрокосмическую компанию, у которой денег не хватало даже на десять запусков, сейчас NASA использует ракеты Falcon.

Бенчмаркинг – прекрасный способ понять перспективы отрасли, почувствовать тенденцию развития, если копнуть поглубже.

Сложив вместе информацию из трех источников – жалоб, бенчмаркинга и анализа отчетности, останется только выписать те проблемы, которые встречаются наиболее часто и фигурируют во всех источниках.

3. Совместив стратегические цели с основными препятствиями, необходимо обсудить это с непосредственными подчиненными. Только не нужно устраивать из этого показательное заседание а-ля «совещание в политбюро». Чем более открытым и откровенным будет разговор, тем более практичными, а не философскими будут цели повышения эффективности.

Секрет успеха подобных обсуждений кроется в соблюдении ряда нехитрых правил.

● Предварительная подготовка участников по своим направлениям. По сути, каждый руководитель должен провести описанные в этой главе действия, чтобы цели компании формировались не на основе домыслов, а исходя из требуемых результатов розницы, бэк-офиса, маркетинга и т. д.

● Полное отсутствие страха. Каждый должен иметь право высказаться, не опасаясь наказаний и не преследуя поощрений.

● Многоразовость встреч, чтобы было время доработать вопросы, возникающие в ходе обсуждений. Тут следует избегать двух крайностей: проведения отчетного саммита где-нибудь в горах, где после хорошего отдыха в компании приятных во всех отношениях людей руководство забудет, зачем собиралось, с одной стороны, и создания комитета, который в течение года будет «мусолить» одни и те же вопросы, – с другой.

Ваша задача – создать культуру непрерывных улучшений.

● Профессиональная фасилитация встреч. Необходимо правильно задавать вопросы и вести дискуссию, чтобы она не зашла в тупик и не превратилась в формальность. По возможности стоит пригласить стороннего фасилитатора, чтобы ведущий был лицом незаинтересованным.

● Точность формулировки целей. Достаточно известным приемом для этого является методика S.M.A.R.T., но можно с равным успехом использовать и другие подходы. Главное, чтобы цель была сформулирована точно и конкретно (насколько это возможно на уровне компании), имела жесткое временное ограничение и, желательно, наполнена цифрами. Не всегда можно установить достаточно конкретные показатели на данном этапе, но их можно и нужно уточнить в дальнейшем.

И последнее

На тренингах мне часто задают вопрос: «Приведите, пожалуйста, примеры 100 %-ных правильных целей?» или: «Вот цель у нас такая. Она правильная?» И эти вопросы в корне некорректны. Оценить можно формулировку, более-менее поговорить о направлениях, но, чтобы оценить цель, нужно непосредственно погрузиться в работу конкретной фирмы.

Что даст «зеленый» свет преобразованиям в компании? Снижение издержек, повышение качества продукции и/или обслуживания клиента, сокращение времени внутренних и внешних процессов, повышение прозрачности и эффективности управления. Это наиболее вероятный и часто используемый перечень основ для будущей цели (еще только заготовки без сроков и конкретики), но его ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим.

Сложность управления изменениями, достижения улучшений как раз в том и состоит, что единственно правильного ответа нет. Ситуация в каждой компании на разных этапах ее истории обладает своей неповторимой индивидуальностью, а следовательно, и цель улучшений каждый раз будет уникальной.