Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами

§ 2.8. Мотивационная власть

Самая сложная и в то же время самая результативная концепция власти, поскольку опирается не на обязанности, а на желания. Знание того, к чему стремится человек, позволяет управлять им. Все, что нужно, – выстроить видимую связь между работой и желаниями человека, и тогда вы увидите сотрудника, который работает не потому, что надо, а потому, что сам хочет. Желание – сильнейшая мотивация. Недаром говорят: «Если очень захотеть, можно в космос полететь». Есть желание – будет и результат. Нет – появятся убедительные и не очень причины, объясняющие отсутствие достижений. Пример абсолютного воплощения мотивационной власти – волонтерство. Здесь люди готовы работать бесплатно только благодаря непреодолимому стремлению заниматься важным для себя делом. Неудивительно, что уровень мотивации у волонтеров всегда очень высок.

«Людей, которые работают за идею, не переплюнет никто и ни в чем. Даже все деньги мира не дадут человеку той высочайшей мотивации, которую он может создать себе сам».

Григорий Сергеев, председатель поисково-спасательного отряда «ЛизаАлерт»

Сложности с использованием мотивационной власти могут возникнуть из-за закрытости наших внутренних миров. Психика любого здорового человека устроена так, чтобы разделять «намерения» и «желания». Грубо говоря, наши внутренние желания и те желания, о которых мы сообщаем, необязательно тождественны друг другу. Будучи социальными существами, мы полностью зависимы от общества. Поэтому совсем не безразличны к тому, что о нас подумают, и часто демонстрируем намерения, идущие вразрез с нашими истинными порывами. Мы способны считывать замыслы других, и они могут казаться нам убедительными и искренними. Однако их психический смысл в том, чтобы быть отделенными от настоящих желаний, и мы не можем понять наверняка, когда они совпадают. Чтобы преуспеть в применении мотивационной власти, нужно видеть сквозь дымовую завесу ложных или плохо формулируемых желаний. И здесь мы снова упираемся в эмоциональный интеллект – без него практиковать мотивационную власть невозможно.

Но работа с желаниями человека не заканчивается на их понимании. Далее их надо воплотить, то есть создать связь между действиями человека и выполнением его желаний. А для этого нужно уметь влиять на рабочую среду, процессы, цели и способы их достижения. И не просто влиять, а делать это с ясным пониманием. Ведь очень легко выстроить систему, преследующую интересы одного или нескольких людей, другое дело – управлять желаниями больших коллективов. Здесь одного эмоционального интеллекта мало. Потребуется мастерское владение всеми существующими концепциями власти и очень много знаний о человеке, социуме, природе ответственности, вовлеченности, сплоченности, лояльности. То есть обо всем том, что позволит соединить разнородные желания друг друга в один организм.

Мотивационная власть – самая результативная, но и самая сложная. В принципе, это даже не столько самостоятельная власть, сколько венец над всеми остальными. Иными словами, есть все остальные концепции власти и есть продвинутый уровень их использования в виде мотивационной власти.

§ 2.9. Носители мотивационной власти

Вернемся к таланту, с которого мы начали разговор об эффективности управления. Теперь мы можем его конкретизировать: это способность практиковать мотивационную власть. Тем самым конкретизируем объект нашего исследования – это менеджеры, нацеленные развивать этот талант и осознающие фундаментальную связь между эффективностью управления людьми и внутренними желаниями каждого человека. Таких менеджеров здесь и далее я буду называть «Лидерами» с заглавной буквы, чтобы не путать с лидерами мнений (идеологическая власть) и альфа-лидерами (авторитетная власть).

Так что же получается? Движение «внутрь» и цифровая революция стремительно меняют мир, а вместе с ним и сознание людей. В этом новом мире отношения работодателя и сотрудника выходят за рамки ресурсной парадигмы. Для стратегического преимущества над конкурентами теперь требуется не только эффективная эксплуатация человеческого капитала, но и превосходство в его накоплении. Чтобы преуспеть в этом, нужно совместить задачу управления и мотивации. Носители мотивационной власти – Лидеры, то есть люди, обладающие развитым эмоциональным интеллектом и складом ума, позволяющим ставить общее благо выше личного. Но значит ли это, что компаниям достаточно трансформировать менеджеров в Лидеров, чтобы считать задачу решенной? Очевидно, что нет.

Помимо источника в виде Лидера нужна среда, способная выступать «проводником» для этой концепции. Из школьного курса физики мы знаем, в чем разница между диэлектриками и проводниками. У проводников есть свободные заряды, способные перемещаться под действием электрического поля, а у диэлектриков их нет. То же самое можно сказать и о мотивации. Только в этом случае речь не об электрических зарядах, а об ответственности.

Обычно, говоря о мотивации, мы имеем в виду признание заслуг, но сам механизм мотивации гораздо шире. Если его комплексно рассмотреть, мы увидим, что признание заслуг всегда соседствует с ответственностью за их достижение. Иными словами, мотивация не будет работать, если нет возможности принимать решения. Чувствуете, как запахло жареным? «Возможность принимать решения» – это даже звучит тревожно! Особенно если мы говорим с позиции вертикальной структуры управления – самой распространенной формы организации. Она так популярна потому, что примитивней всех остальных, ибо строится на авторитарных видах власти, замыкающих принятие настоящих (финальных) решений на вершину вертикали. А что происходит в основании? Там решения не принимаются, а предлагаются! В этом вся суть и смысл вертикали. Разумеется, право принимать и право предлагать имеют разный вес, как по ответственности, так и по уровню вовлечения в процесс выработки решений.

Для мотивационной власти вертикальная структура управления – это среда, которая никогда не сможет быть проводником правильно работающей мотивации.

В свое время я сполна прочувствовал это на себе. Тогда, будучи топ-менеджером в корпорации, я получал амбициозные задачи на кратный рост, но не был свободен принимать решения вне установленных порядков и схем. Это вроде бы логично, корпорация должна быть управляема, поэтому централизация и единообразие будут всегда превалировать над самостийностью. Но при этом надо понимать, что такой подход обескровливает мотивационную власть, не дает ей развернуться в полную силу. Поэтому если мы заинтересованы в полномасштабном использовании мотивационной власти, то наиболее выигрышными формами организации для нас окажутся те, где груз ответственности передается от вертикали «решателей» непосредственно в команды. Это будет уже горизонтальная структура управления.

Такая диспозиция подводит нас к очень важному выводу, который нужно прочувствовать: носители мотивационной власти не только Лидеры, но и сама команда. Точнее, даже не команда, а определенный характер ее организации. Суть команды заключается в силе ее коллективизма, которой она напитывается, если созданы условия, позволяющие участникам опираться друг на друга, но что еще важней – доверять. А это возможно, только когда люди не просто собраны в кучу, но и организованы определенным образом.

Но углубляться в эту тему мы сейчас не будем. Это большой и очень интересный разговор, к которому нам нужно еще подготовиться. Он будет нас ждать в конце книги, в главе § 10.16. Сейчас же я предлагаю продолжить погружение в биомеханику мотивационной власти. На этот раз рассмотрим ее работу с позиции ключевого драйвера – процесса человеческого взаимопонимания.

§ 2.10. Проблематика взаимопонимания

Многие чувствуют, что мир меняется, становится более вариативным и непредсказуемым. Всего 200 лет назад место в обществе и род занятий, как правило, определялись уже при рождении. Сын крестьянина становился крестьянином, а сын рыбака – рыбаком. Сейчас у людей есть выбор. До появления цифрового мира сложно было представить, что можно полноценно работать и развиваться, не выходя из квартиры. Сегодня это объективная реальность. Поменять работодателя высококвалифицированному работнику стало так же легко, как заказать пиццу. В этом свете борьба за ценные таланты потребовала внедрения более перспективных и сложных систем управления людьми. На первый план выходят нематериальные ценности и мотивационная власть как их дистрибьютор. Кто-то осознает это лучше, кто-то хуже, но определенно все двигаются в этом направлении.

Но если все так или иначе начинают практиковать мотивационную власть, то в чем тогда подвох? Где истории успеха?

Их нет. Это правда. Все, кто шел и сейчас идет по пути мотивационной власти, захлебываются при попытке реально управлять людьми через мотивы, а не приказы. Мотивационная власть очень перспективна, но при этом создает трудноразрешимые проблемы с балансом дисциплины и творчества, реакциями на ошибки, культурой улаживания конфликтов и принятия сложных решений. В теории все просто, но на деле управлять профессиональным творческим коллективом, испытывающим давление агрессивных внешних обстоятельств, – настоящий кошмар.

Кто-то справляется с помощью лидерского таланта или огромного авторитета. Кто-то – благодаря череде удачных стечений обстоятельств или бюджету, позволяющему рисковать. Но однозначно то, что общей формулы нет. Успешное внедрение мотивационной власти существующими компаниями не правило, а частные примеры, «ошибки выжившего». Те, кто читал истории развития «Валве», «Пиксар», «Нетфликс», «Гугл», знают, что все они рассказывают, как к успеху их привело внимательное отношение к человеческому таланту. Но я уже писал выше: все эти истории уникальны и неповторимы. Ими можно только вдохновляться, но повторить не получится. Другие компании пытались идти их путем, однако не преуспели. Об их опыте мы мало что знаем, о нем не принято говорить, но он показывает нам, как те же самые ценности, что культивирует, например, «Пиксар», в других местах почему-то не приживаются или работают как-то иначе.

Почему так происходит? Почему нет рецепта внедрения мотивационной власти даже при наличии горячего желания это сделать? Тут мы подходим к главной проблеме, вокруг решения которой была выстроена эта книга и сама Биофилософия. Проблема выглядит следующим образом:

Взаимоотношения между людьми несовершенны, потому что на самом деле люди не понимают друг друга.

Мотивационная власть, как механизм, полностью построенный на человеческих отношениях, несовершенна именно потому, что мы находимся в ложной уверенности, что понимаем друг друга. Но на самом деле мы очень далеки от понимания самих себя и еще дальше от понимания окружающих.

К осознанию этого я пришел не сразу. Можно сказать, большую часть жизни я был убежден в обратном и даже не задумывался об этом. Несомненно, происходили события, которые намекали, что я упускаю что-то очень важное. Однако я этих намеков не понимал, а все проблемные ситуации списывал на несовершенство других и лишь возмущался, мол, почему вокруг столько глупых людей. Все поменялось, когда я поставил себе конкретную задачу – передать свой опыт. Это было в 2015 году, я тогда закончил разработку своего игрового проекта «Эволюция: Битва за Утопию». Проект стал успешным благодаря оригинальности и научно-фантастическому сюжету. Он завоевал сердца множества фанатов по всему миру, получил уйму наград, среди которых «Best of Apple Store 2014» и «Best of Google Play 2014», стал игрой-бестселлером 2015 года в «Гугл Плей». Ведущие цифровые платформы присудили «Эволюции» титул игры года, а от своей компании я удостоился премии как победитель в номинации «Новатор года».

Я на вручении премии Mail.Ru People Awards

И тогда встал вопрос: что делать дальше? С одной стороны, я мог продолжать заниматься разработкой, с другой – поменять свою епархию на продюсирование. Я выбрал второе. Мне показалось, что в этой роли я смогу использовать свои знания гораздо эффективнее, ведь продюсирование, в отличие от разработки, позволяет работать сразу с несколькими командами. Все, что мне для этого требовалось, – научиться транслировать свои знания другим. В роли продюсера я уже не мог делать проекты «своими руками», но был в силах влиять на разработчиков, направляя их и накачивая нужными знаниями. Так я стал продюсировать три команды. И только тогда у меня стали закрадываться первые подозрения, что взаимопонимание таит в себе гораздо больше загадок, чем мне казалось. Я попал в новые для себя условия, когда уже не мог списать возникающие трудности коммуникации на глупость других.

Во-первых, когда у меня появилась конкретная цель, мой профессиональный успех стал зависеть от моей способности передавать свои знания. Теперь чья-то «глупость» была уже моей проблемой. Мне не оставалось ничего иного, кроме как начать присматриваться к ней, чтобы найти способ ее преодолеть.

Во-вторых, я работал сразу с тремя командами, а это уже выборка, позволяющая заметить ранее ускользавшие закономерности. Когда проблема возникает в одном месте, это можно списать на случайность. Когда она появляется сразу в трех местах – это уже закономерность.

Так вот, проблема, с которой я тогда столкнулся во всех трех командах, заключалась в том, что я не мог передать свои знания. Точнее, я не был способен предсказать результат передачи. Все знания, которые для меня были упорядоченными и законченными, попадая в головы других людей, интерпретировались совершенно по-разному. Этот эффект я заметил сразу, потому что со всеми командами я обсуждал один и тот же круг вопросов, казавшийся мне фундаментально важными: роль руководителя на проекте, командные ценности, тайм-менеджмент, целеполагание и т. д. И хотя я всем предлагал одинаковые рецепты, я видел, как по-разному они воплощаются. Не плохо или хорошо, а именно по-разному. Каждая команда, каждый человек, слушая, что я говорю, слышал что-то свое. В итоге одни и те же вводные с моей стороны приводили к абсолютно непредсказуемым результатам на выходе. Это шло вразрез с моим изначальным планом, я не понимал, что происходит и как мне с этим быть. Поэтому я решил разобраться в проблеме и найти подходящее решение.

Надеясь, что я просто упускаю что-то важное, я отправился за быстрым ответом на тренинг по эффективной коммуникации, благо в компании таковой был. Он сводился к шести правилам, привожу их дословно:

1. Четко понимать цель сообщения.

2. Правильно выбирать вид транзакции (по Э. Берну).

3. Учитывать когнитивные искажения (эффект фрейминга).

4. Задавать точные вопросы.

5. Учитывать контекст коммуникации.

6. Удерживать собеседника в фокусе внимания.

Не могу сказать, что это было совсем бесполезно. Но именно тогда ко мне пришло понимание, что никакой науки управления людьми не существует. Есть только топкое болото из условностей и квазипонятий, в котором теоретики соревнуются друг с другом в упихивании человеческой натуры в таблички и блок-схемы. Я не хочу ничего плохого сказать о господине Берне, его трансактный анализ несомненно имеет теоретическую ценность. Но прикладная польза от этого материала в руках неофитов^[16] даже не нулевая, а отрицательная – скорее он принесет им вред. Это запутывание и без того сложного процесса коммуникации. Если пытаться следовать таким теориям, быстрее наломаешь дров, чем себе поможешь.

Представьте, вы хотите научиться плавать, а вам говорят: «Вот книжка, учитесь по ней». Думаете, она вам поможет? Нет. Когда вы поплывете, то будете опираться на свои ощущения от воздействия мускульных напряжений на водную стихию, но никак не на размытые определения из книги. То же самое с коммуникацией. Только в отличие от плавания она еще сложней, ведь в процессе участвуют двое, а не вы один. По идее, любой теоретический тренинг вроде обучения плаванию может быть построен только на очень простых смыслах. Но такие тренинги никто посещать не будет, потому что они покажутся банальными. Как быть? Давайте усложнять! Что и происходит на деле. Часто в учебные материалы включают раздутые энциклопедические концепции не для того, чтобы помочь чему-то научиться, а чтобы выглядеть экспертно и оправдать смысл существования этих шести правил. Посмотрите сами, без второго и третьего весь курс превращается в набор примитивных истин, за который никто не станет платить. В главе § 2.3, где обсуждались проблемы консультирования HR, я уже заострял внимание на аналогичной проблеме. В дисциплинах, где отсутствуют твердые знания, их нехватка компенсируется переусложнением простого материала. В результате происходит невольная подмена его полезности статусностью.

Разочаровавшись в поисках готовых решений моей проблемы, я решил самостоятельно погрузиться в дебри человеческого взаимопонимания. Так я начал изучать психологию.

Сразу скажу, в ней я долго не задержался. Я быстро понял, что одних ее знаний не хватит, чтобы решить проблему взаимопонимания. Все, что в этом случае может предложить психология, равносильно попыткам вычерпать океан детским ведерком. Психология, по крайне мере до возникновения гештальтпсихологии и когнитивной психологии, показалась мне вообще не наукой, а некой формой самотерапии. Проще говоря, у меня сложилось впечатление, что психологию развивают люди, которыми движет не столько интерес к самой науке, сколько желание разобраться в себе и природе своих ощущений. И уже потом на фундаменте личного опыта они выстраивают универсальные концепции для остальных. В общем, психологию я счел дисциплиной непоследовательной и преисполненной субъективного опыта. Но что самое важное, она оказалась несамодостаточной дисциплиной. По крайней мере, я понял, что ответы на волнующие меня вопросы взаимопонимания находятся за ее пределами – в более древних и консервативных частях нашего сознания, которые изучает уже не психология, а антропология. Расскажу об этом подробнее на примере такого понятия, как конгруэнтность.

Оно происходит от латинского глагола congruō – «я совпадаю, я соглашаюсь». Изначально это понятие пришло из геометрии и означало возможность одной фигуры быть преобразованной в другую с помощью изометрии: перемещения, вращения и отражения. Со временем конгруэнтность как понятие эквивалентности одного другому перетекло в гуманитарные науки. Так появилось психологическое определение конгруэнтности. С его помощью описывают человека, который испытывает когнитивный диссонанс (чувство смятения) от столкновения с источниками информации, противоречащими друг другу.

В психологии конгруэнтность используют, чтобы подчеркнуть важность единства посылаемых другим людям сигналов. Считается, что, если человек пытается казаться не тем, кем является, он не сможет сохранить конгруэнтность всех своих информационных каналов. Поэтому обречен посылать противоречивую информацию другим, что приводит к системным проблемам в выстраивании здоровых и доверительных отношений. Короче говоря, через конгруэнтность психология пытается объяснить, что последовательность и предсказуемость нашего поведения – крайне ценные качества для создания гармоничных отношений с людьми. Однако она не уточняет почему, а это очень важный вопрос, не ответив на который мы не раскроем тему конгруэнтности до конца. Чтобы вы могли понять смысл моего последнего заявления, расскажу об одном занимательном эксперименте, который я увидел на канале National Geographic.

Суть его очень проста. В оживленном вестибюле железнодорожного вокзала мужчина нарисовал квадрат, встал на его границе и начал повторять одну и ту же фразу: «Вон из моего квадрата». Цель эксперимента состояла в проверке гипотезы, можно ли с помощью одного лишь тона голоса менять поведение спешащих на поезд людей. Вначале мужчина говорил высоким тоном, и его словам никто не придавал значения. Людской поток спокойно пересекал белый квадрат. Ничего не произошло, когда мужчина повысил громкость, оставив тон по-прежнему высоким. Его также игнорировали, а кто-то даже высмеивал. Однако все кардинально поменялось, когда мужчина заговорил как «альфа-самец» – громко и низким тоном. Поток сразу же начал огибать границы квадрата. Если вы посмотрите ролик, то увидите, что люди, по инерции зашедшие в квадрат, даже выпрыгивали из него. Видимо, только в этой комбинации все источники информации стали достаточно конгруэнтными между собой, чтобы окружающие начали воспринимать мужчину и его слова всерьез. Ему удалось защитить свой квадрат одним лишь тоном голоса.

Во время эксперимента. Слева мужчина говорит низким голосом, справа – высоким

На первый взгляд, этот эксперимент не кажется особенно примечательным, но на самом деле в нем скрыт большой смысл. Он показывает, что для эффективного взаимопонимания одного лишь здравого смысла недостаточно. Мужчина в каждом случае говорил одни и те же слова, то есть информационная емкость сообщения не менялась. Все люди слышали «вон из моего квадрата», но реагировать стали только с изменением тона голоса. Получается, суть того, что мы говорим, не имеет определяющего значения. Важно лишь то, как наши слова воспринимают другие. Но как они их воспринимают? Если одного смысла слов недостаточно, то, видимо, есть факторы, которые лежат за гранью сознательного и при этом влияют на нашу конгруэнтность. Каковы они? Много ли их? Велико ли их влияние? На эти вопросы психология дать ответ не может. Это область древней части нашего сознания, которой мы не управляем, но которая управляет нами. Именно она заставляет нас подчиняться приказам, отданным низким тоном, и игнорировать отданные высоким. Это территория биологических подпрограмм, спроектированных эволюционным опытом, а не нашим разумом.

Чтобы разобраться с проблемами коммуникации и взаимопонимания, необходимо посмотреть на человека с позиции его преобразования из неживой материи в первое мыслящее существо на планете, способное к самопознанию.

Так началось мое знакомство с антропологией и нейробиологией. Погрузившись в эти науки, я был поражен тем, насколько много искажений происходит в процессе нашей коммуникации.

Круги Эйлера пусть и утрированно, но емко передают суть этих искажений – информация в процессе передачи не просто меняется и теряет в точности, она подменяется новыми смыслами. Для мотивационной власти, полностью построенной на точности понимания внутренних запросов, это представляет серьезную проблему. Очень сложно выстроить баланс между дисциплиной и творчеством, разрешать конфликты, принимать сложные решения и при этом не демотивировать тех, чьих истинных желаний вы не понимаете.

Чтобы продвинуться дальше, нам нужно разобраться в природе этих искажений. Для этого мы познакомимся с таким понятием, как внутренний мир. Это тема следующей главы.