Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами

§ 1.3. Человеческий капитал

В цифровом мире традиционные ресурсы теряют свою силу, а на первый план выходят так называемые нематериальные активы в виде уникальных знаний. Часть этих знаний обязательно заберет на себя автоматизация. Сила цифровой революции последовательно заместит человеческий интеллект искусственным. В ряде отраслей это приведет к утрате человеком статуса эксперта в последней инстанции. Однако останется часть знаний, которую ИИ обеспечить не способен. Она сосредоточится в конкретных специалистах и в их лидерах, которые станут главным мировым активом – человеческим капиталом. Я уверен, что без него ни одна компания не сможет стабильно развиваться в условиях автоматизации и глобализации.

В ближайшем будущем связь между долгосрочным успехом компании и ее способностью накапливать человеческий капитал будет только усиливаться.

Вроде очевидная и логичная для бизнеса задача – привлекать и удерживать ценных сотрудников. Сегодня многие компании не только осознали критичность этой задачи, но и встали на путь ее решения. Однако до конца справиться с ней никому не удалось и вряд ли удастся. Все дело в хаотической природе человеческого капитала. В чем его отличие от того же финансового? Финансы – продукт интеллекта. Мы сами изобрели этот инструмент, поэтому его прикладная область для нас прозрачна и понятна. Для нас он подвластен объективному анализу, что позволяет им предсказуемо управлять. Другое дело – человеческий капитал. Его объектом является не продукт нашего ума, а мы сами. Но мы себя не создавали. Нас создали эволюция и силы, запустившие ее, которые мы не понимаем, для целей, которые нам также неизвестны. Мы не осознаем себя в полной мере, поэтому все процессы, направленные на нас самих, работают постольку-поскольку. Это и отличает человеческий капитал от финансового. Если последний подвластен объективному анализу, то себя мы можем оценивать только субъективно, что порождает неминуемый хаос на любом уровне человеческого взаимодействия. Из-за этого задача по привлечению и накоплению человеческого капитала из просто сложной становится непреодолимой.

В мире нет знания сложнее, чем знание о человеке. Поэтому науки об эффективном менеджменте до сих пор не существует. Каждая команда, добившаяся успеха на этом поприще, пишет об этом книги, и каждый раз мы читаем какую-то уникальную историю. «Нетфликс», «Пиксар», «Дисней», «Гугл» – несомненно, успешные компании, которые стали таковыми благодаря способности правильно использовать таланты своих специалистов. Но в каждом случае это своя, ничем не похожая на другие, история с отдельными личностями и случайными стечениями обстоятельств. За этим нет науки, которую можно сформулировать, передать и с предсказуемым результатом повторить. Это позволяет мне утверждать, что для ответа на главный вызов будущего, связанный с привлечением и накоплением человеческого капитала, не будет единственно верной методички. Однако я верю, что есть правильный путь, который позволит оседлать хаос межчеловеческих отношений.

Книга, которую вы сейчас читаете, посвящена поиску как раз такого пути – Биофилософии менеджмента.

Как я уже писал во введении, слово «философия» отражает тот факт, что я не признаю существования науки, дающей окончательный ответ на вопрос, как правильно управлять людьми. Я исхожу из того, что человек меняется на протяжении всей жизни. Меняются его таланты, мотивация, устремления, а вместе с ними должна трансформироваться и наука, позволяющая эффективно управлять человеком. Нельзя забывать и о том, что человек смотрит на мир и себя через призму общества, а оно тоже нестатично. Общество развивается и, чем цивилизованнее становится, тем сильнее закручивает смыслы жизни вокруг внутренних человеческих ценностей. При таких изменениях невозможно существование «отлитой в граните» доктрины эффективного управления человеком. И тем более невозможны итоговые формулы управления множеством людей со всем многообразием их талантов, разницей в интеллекте и мировоззрении.

Что касается приставки «био-», то она означает, что этот путь лежит через область познания человека как биологической единицы, появившейся в результате эволюционного процесса, длившегося четыре миллиарда лет. Я сторонник естественно-научного мышления, поэтому свою позицию, насколько это возможно, излагаю с точки зрения фундаментальных наук, но делаю это не ради личной прихоти. Я считаю, что хаос межчеловеческих отношений нельзя изучать, опираясь на личный опыт. Какой бы богатой ни была профессиональная практика человека, она не позволит избежать субъективности. Поэтому я постарался максимально абстрагироваться от вольных интерпретаций, а свое повествование выстроить на «твердых» знаниях нейробиологии, антропологии, когнитивной психологии и эмпирических свидетельствах из истории.

С помощью такой естественно-научной оптики мы посмотрим на профессию менеджера и определим ключевые факторы, влияющие на результат его работы. И начнем с изучения механики накопления человеческого капитала.

Глава 2
Управление человеческим капиталом

§ 2.1. Нематериальные ценности

Если мы посмотрим на процесс накопления человеческого капитала, то увидим, что в его основе, как и в основе любого аккумулирования, лежат две задачи. Первая – успешное привлечение ресурсов, вторая – эффективность их удержания. Если обе задачи выполняются с высоким КПД, то происходит накопление.

Задача привлечения выглядит достаточно понятной, так как человеческий капитал ничем не отличается от того же финансового. Если последний можно получить через ссуду в банке, то человеческий на ура привлекается красивыми историями и обещаниями лучшей жизни. Как говорит мой партнер Илья Карпинский— любого можно схантить, если узнать, что больше всего его не устраивает на нынешней работе, и пообещать отсутствие этого фактора на новом месте. Но одно дело обещать, другое – выполнять. Лозунгами можно эффективно привлекать, но не удерживать. А что лежит в основе удержания?

Чтобы лучше понять суть вопроса, давайте расскажу про обстоятельства, в которых я лично работаю.

В предыдущей главе я определил человеческий капитал как специалистов, имеющих ценность в условиях всевозрастающих автоматизации и глобализации. Моя команда создает цифровые продукты для пользователей всего мира, соответственно, каждый член коллектива имеет ценность, которую определяю не я, а глобальный рынок. А это сотни компаний, разбросанных по всему миру и также зарабатывающих на пользователях всего мира. И всем им мои специалисты нужны так же, как мне самому.

Расскажу, как происходит хантинг. Вы приходите утром на работу, и вам говорят:

«Ко мне вчера вечером постучались ребята из одной известной компании, предложили пообщаться, я ради интереса согласился. Они обещали более высокую должность и зарплату, а также возможность релокации в любую страну Европы. У меня возникли опасения, что я могу не справиться, но мне в тот же вечер организовали видеосозвон с их директором, и он обязался лично помогать в обучении. Я понимаю, что еще вчера меня все устраивало, но сейчас у меня на руках оффер, и я не понимаю, почему я не должен его принять?»

И фишка в том, что это рядовая ситуация. Для меня, как и для других руководителей, обладающих человеческим капиталом, это реальность, с которой мы сталкиваемся ежедневно. Нет ни одной причины, по которой рекрутеры со всего мира не должны встречаться с вашими специалистами, а те не должны с ними разговаривать. Соответственно, можно отпустить одного, второго, третьего, а потом встанет вопрос – а как делать бизнес-то? Кто работать будет и как тут конкурировать?

«Подождите… Зачем все усложнять?» – скажут тут некоторые читатели. «Люди приходят на работу за деньгами. Платите больше, и никаких проблем не будет».

Это очень распространенное мнение, особенно среди бедных людей, поэтому в нашей стране оно очень популярно. Но верно оно лишь отчасти, и я остановлюсь на нем подробнее.

Когда-то я сам приехал в Москву из Тамбова и зарабатывал ровно столько, чтобы можно было просто выжить. Хватало на аренду комнаты у метро «Теплый стан», проезд до работы и курицу-гриль в сырном лаваше в качестве пропитания на весь день. Денег на одежду и какие-то развлечения не было. Я помню, как меня вдохновила премия в 100 $, которую я потратил на пару зимней обуви. Деньги тогда были для меня высшим благом и единственным мерилом счастья. Но шли годы, мой достаток понемногу увеличивался. И однажды я поймал себя на мысли, что могу позволить себе не доедать чипсы, которые мне не нравятся… Прошло больше пятнадцати лет, а я до сих пор помню этот момент. Я стою возле входа в ТРЦ «Рио» на Черемушкинской, на дворе уже ночь. В руках у меня открытая пачка чипсов, а в голове мысль: «Может, не доедать?» Чипсы я тогда выбросил. Это был первый раз, когда я выкинул купленную еду, потому что остался ей недоволен. Сейчас мой доход вырос настолько, что долгое время я даже не знал, сколько получаю. Мне было это попросту неинтересно. Стало хватать на любую вещь, которую я хотел. Сначала я купил крутую аудиосистему, о которой мечтал с детства. Потом квартиру, машину, а позже выяснилось, что больше материальных желаний у меня и нет. Когда появились жена и дети, ситуация, конечно же, изменилась. Однако не настолько, чтобы решиться поменять работу, когда предложили оклад в два раза больше. Обдумывая это, я понял, что на самом деле деньги – это не решение всех проблем. Достойная оплата труда, несомненно, является крупным фрагментом в деле удержания человеческого капитала. Но все-таки это лишь фрагмент.

Пирамида Маслоу

Одним из первых описал эту концепцию американский психолог Абрахам Маслоу. В своей книге «Мотивация и личность», вышедшей в 1954 году, он предложил теорию человеческой мотивации, основанную на иерархии наших потребностей. Сейчас она известна как «пирамида Маслоу».

Эта пирамида включает основные потребности, расположенные по степени своей значимости для человека. Базовые связаны с физиологическими нуждами (еда, вода, сон) и потребностью в безопасности (жилье, средства на лечение, финансовая подушка). Удовлетворяются они в первую очередь с помощью денег, поэтому мотивация людей, находящихся на этом уровне, связана с размером зарплаты. Но что происходит, когда основные нужды удовлетворены? После этого запросы человека сдвигаются в сторону социального признания и самореализации. И тут деньги радуют уже не напрямую, а косвенно или вообще никак.

Работу этой пирамиды в действии мы можем наблюдать, когда сотрудник соглашается принять оффер, не подразумевающий серьезного повышения зарплаты. Это очень частая ситуация в случаях, когда работник неудовлетворен интересностью задач, коллективом, руководителем или своими перспективами. Эти аспекты не имеют прямого отношения к деньгам, но в то же время так же важны, как и достойная заработная плата.

Становится очевидно, что когда мы говорим про удержание человеческого капитала, то полагаться на одну лишь силу денег не можем. Если постоянно переплачивать сотрудникам, то есть риск скатиться в убыточность. Но и платить среднерыночную зарплату неправильно. В этом случае вы будете проигрывать борьбу за кадры тем, кто обладает более сильными нематериальными ценностями. По сути, они и есть та точка роста, которая определяет ваш потенциал в умении удерживать сотрудников. У меня получается конкурировать за талантливых людей, если те высоко ценят команду, в которой работают, верят в проекты, которыми занимаются, и любят задачи, определяющие их ежедневный труд. Это то, на что я могу влиять как руководитель, и в то же время – это те самые гирьки, которые позволяют сотрудникам уверенно отказываться от офферов конкурентов, даже когда те предлагают чуть большую зарплату.

Ключ к успешному удержанию человеческого капитала – степень неравнодушия сотрудника к выполняемой работе.

Логичным образом встает вопрос: как можно предсказуемо влиять на наше неравнодушие к работе? И вот мы подходим к сути проблемы человеческого капитала. Работу материальной мотивации человечество изучало на протяжении нескольких тысяч лет, а вот к признанию нематериальных ценностей корпоративный сегмент пришел только сейчас. Та же пирамида Маслоу впервые была сформулирована в 1954-м году, а внимание бизнес-сообщества привлекла лишь в начале 2000-х. Поэтому накопленных прикладных знаний по работе с нематериальной мотивацией у бизнесменов сейчас нет.

Первый компонент этой проблемы – то, что знания отсутствуют не просто так. Если деньги – объективный критерий, который поддается подсчету, оценке и сравнению, то нематериальные запросы у каждого свои. И, что самое сложное, далеко не каждый четко знает, чего хочет. Мы чувствуем пустоту от отсутствия самореализации и признания со стороны коллег, но превратить это ощущение в конкретные инструкции для работодателя не можем. А если бы смогли, то, согласитесь, наш путь к счастью стал бы не таким извилистым, как сейчас.

Второй важный компонент этой проблемы – стремительность изменений и отсутствие у работодателя времени для адаптации к ним. По сути, в один момент произошли сразу две революции. Первая – революция общественного сознания, ставшая следствием завершения движения «вовне» и началом движения «внутрь». Вторая – цифровая революция, несущаяся на рельсах автоматизации и глобализации. От первой нам достались человекоцентричность и гиперчувствительность к тонкостям человеческой натуры. От второй – обесценивание рутинного труда и возвышение талантов, способствующих продвижению цифрового мира. Несмотря на то что эти революции только набирают силу и еще далеки от завершения, даже их стартового импульса хватило, чтобы за несколько десятилетий разительно изменить нашу реальность, включая отношения работодателя с сотрудником.

Работодатель неожиданно оказался в условиях, когда ему нужно учиться делать то, что его сотрудник сам сделать не в силах, но чего отчаянно желает.

Мы хотим получать удовлетворение от работы, но сами до конца не знаем, чем желаем заниматься. Жаждем развития, но ленимся учиться новому и боимся признавать ошибки. Хотим уважения и признания, но не согласны брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Говорим о разрешении конфликтов, но не рвемся идти на компромиссы. Любим внимание к себе, но не готовы проявлять его к другим. Короче говоря, мы желаем изменений, но не хотим меняться сами. Из-за этого проблема нематериальных запросов тысячи лет висела в воздухе и каждый решал ее как получится. Но случившиеся революции вывели систему из равновесия, гирьки весов упали на чашу работодателя. Стало очевидным, что ответственность за удовлетворение нематериальных запросов теперь лежит на нем. Кто не сумеет это реализовать, не сможет привлекать и удерживать резко выросший в цене человеческий капитал.

Именно поэтому вопросы мотивации, вовлеченности, лояльности, витальности, eNPS – главные темы ведущих мировых конференций. Этим хвастаются перед конкурентами, об этом пишут деловые издания. Да и вряд ли сейчас найдется менеджер, который согласится с равноценностью обмена времени сотрудников на деньги, чтобы слыть привлекательным работодателем в 21-м веке. Другое дело, что мало кто до конца осознает всю тяжесть проблемы «неденежных» запросов человека. Поэтому неудивительно, что во многих компаниях вокруг нематериальной мотивации мы видим бурную деятельность, но, что печально, чаще за ней кроется пустая возня, отлично создающая видимость работы, но не результат.

Происходит своего рода подмена понятий, когда вместо результата образуется ритуал его достижения. Вы задумывались над тем, чем ритуал отличается от решения задачи?

У решения есть конечный результат, у ритуала – только процесс. Задача состоит в том, чтобы устранить конкретную проблему, поэтому имеет характеристики, позволяющие оценить успешность ее решения. Ритуал таких характеристик не имеет. Его необходимость определяется самим фактом его существования.

Очень хорошо суть ритуала демонстрирует следующий эксперимент. Пять обезьян сажают в клетку и вешают на крючок банан. Каждый раз, когда какая-то из обезьян пытается до него дотянуться, их всех поливают ледяной водой. Недовольные этим обезьяны прекращают попытки. Затем одну обезьянку заменяют. Новая, конечно, тоже хочет добраться до банана, но остальные сразу ее атакуют, боясь ледяного душа. Запуганная такой реакцией, она отказывается от своего намерения. Потом еще одну из обезьян заменяют новой. История повторяется. За исключением того, что та обезьяна, которую подсадили к остальным первой, так же остервенело защищает банан, хотя про холодную воду ничего не знает. Так по очереди заменяют всех. Теперь в клетке остались только обезьяны, которые ни разу не попадали под ледяной душ. И все они послушно игнорируют банан.

Почему эти обезьяны не посягают на приманку? Объективных причин нет, но так у них принято… Это ритуал. Такие же ритуалы сейчас окружают тему нематериальной мотивации. Скажем, внедряется какая-то инновация, например курсы по коммуникациям, но запускается она сама по себе, в отрыве от каких-либо индексов неудовлетворенности. Поэтому какой-то процесс идет, но степень его достаточности неизвестна. Вроде занимаемся важным и нужным делом, но какую именно проблему решаем и насколько успешно, не понимаем. Это ритуал.

Я прекрасно понимаю, почему так происходит. Когда задача одновременно сложная и важная, легко дать старт процессу ее решения, но очень сложно этот процесс развивать и еще сложней довести до ума. Нематериальная мотивация – именно такая задача. Ее нельзя решить с наскока, она требует участия огромного числа людей, их обучения и трансформации. А ритуалы манят, потому что их результатом является сам процесс, а не конкретные изменения. Раз внедрили какую-то новую инициативу – значит, сделали лучше, значит, приблизились к решению задачи. А приблизились ли? Это крайне неудобный вопрос, как и многие другие вопросы по существу. Стало ли лучше? Если да, то насколько? Может ли статься, что запуск инициативы ничего не изменил и мы просто переливаем из пустого в порожнее? Четких и однозначных ответов на эти вопросы у работодателя, как правило, нет.

Доходит до смешного. Запускаются в компании какие-нибудь курсы. Менеджеры гонят на них своих сотрудников, а потом выясняется, что никто из самих менеджеров эти курсы не проходил и понятия не имеет, насколько обучающий материал актуален. Как же так получается? А очень просто. Менеджеры же умные, им самим не надо, а что касается других, то ритуал не подразумевает оценки эффективности предложенных методик. Для ритуала важен процесс, поэтому важно организовать курсы и пригнать туда слушателей, а будет ли эффект – уже не принципиально. Это и есть ритуал во всей красе.

Но главный его порок даже не в бесплодности, а в замыливании темы и превращении ее в карго-культ^[12]. Дело в том, что для ритуала отсутствие результата не ошибка, и, соответственно, исправлять ее не нужно. Без работы же над ошибками докопаться до сути невозможно даже на большом отрезке времени.

Закономерный итог: у работодателей не происходит фиксации на том, что ключ к нематериальной мотивации лежит не в количестве дополнительных благ и возможностей, а в уровне «прочеловечности» их менеджеров.

Подумайте сами, какими бы нематериальными благами ни располагала ваша компания, проводниками любых положительных изменений могут быть только непосредственные руководители ваших сотрудников. Ведь это они ставят цели, объясняют их смысл, важность и взаимосвязь. Они определяют суть работы человека и дают обратную связь по итогам ее выполнения. Кто, как не руководители, влияют на заинтересованность сотрудника, его развитие и стремление к нему. Система здесь может только помогать, обеспечивать ресурсами и данными, разгружать от рутины и консультировать. Но если менеджер не чувствует внутренние запросы своего сотрудника и не считает важным на них отвечать, то любая, даже самая продвинутая система будет бессильна. Это подводит нас к пониманию того, что задачу накопления человеческого капитала нужно начинать решать с осмысленного реформирования образа менеджера: из специалиста, занятого контролем и управлением, в профессионала, способного накапливать человеческий капитал.

Чтобы стало понятнее, о чем речь, давайте посмотрим на пример отчета одной крупной компании об уровне удовлетворенности ее сотрудников. Он собирался из анонимных опросов и представляет собой «тепловую карту», на которой все запросы сотрудников упорядочены по категориям и оцифрованы по текущему уровню удовлетворенности. Так мы можем легко увидеть проблемные места, требующие первостепенного внимания. В настоящем примере это «Баланс», «Стресс», частота обратной связи и понятность карьерного пути.

Слева – категории, справа – их детализация. Цифры – уровень удовлетворенности

На цифры здесь обращать внимания не стоит, они приведены для примера, но вот детализацию запросов давайте изучим. Посмотрите, есть ли среди них те, которые не зависят от непосредственного руководителя? Таких нет, все они так или иначе упираются в него. Да, компания может увидеть и локализовать проблему, но на этом все, судьба дальнейших изменений зависит уже от менеджера и его готовности меняться самому. Потому что текущие процессы, регламенты, практики обратной связи, условия карьерного роста не упали с неба, а стали следствием действий или бездействия руководителя. И если люди недовольны «Балансом», как в этом примере, то они жалуются не на что-то абстрактное, а на конкретные условия труда. Кто, как не руководитель, может поменять их? Разберется ли в сути проблемы, сможет ли найти компромисс и захочет ли вообще что-то делать – все это зависит от него. Именно поэтому, когда мы говорим о накоплении человеческого капитала, мы подразумеваем не какие-то блага, процессы, инновации, а самих менеджеров, которые готовы покидать зону собственного комфорта ради достижения комфорта других.

За свою практику я видел множество подобных отчетов, которые приходили менеджерам, но никаких изменений не запускали. При этом я ни разу не встречал руководителя, который декларировал бы нежелание заботиться о своей команде. Налицо парадокс. Чем он объясняется? Конечно же, пропастью, которая разделяет «хотеть» и «мочь». Одно дело говорить, другое – претворять в жизнь. Для последнего нужно не только желание, но и способность к изменениям. А много ли мы знаем об этой «способности»?

На этот вопрос ответим, используя в качестве примера одну из важнейших задач менеджера – проработку целей сотрудника на год. Здесь есть два подхода. Первый – поставить цели сотруднику, исходя из потребностей бизнеса. Второй – сформировать их на пересечении задач бизнеса и внутреннего запроса конкретного подчиненного. Первый подход прост и понятен. Второй более сложный, так как дополнительно требует понимания, что мотивирует, а что демотивирует конкретного человека. Легко ли нам понять, какой менеджер способен работать в рамках второго подхода, а какой нет?

Кажется, что да, но это глубокое заблуждение. Мы не чувствуем объемности того, в чем не разбираемся. Вы легко можете убедиться в этом сами, если попробуете перечислить компетенции, которые позволяют менеджеру определить мотивационный профиль сотрудника. Скорее всего, вы их не назовете, а ограничитесь чем-то вроде «внимательности» или «опытности». Ни то, ни другое, конечно же, не относится к ним. Впрочем, это даже не компетенции.

Чтобы как-то продвинуться в этом вопросе, нам нужно познакомиться с таким понятием, как эмоциональный интеллект.