Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами

§ 2.2. Эмоциональный интеллект

Прежде чем говорить об эмоциональном интеллекте, давайте разберемся, а что такое вообще интеллект?

Может показаться, что у нас есть ответ на этот вопрос. Но при попытке дать определение, мы скорее всего поймем, что под интеллектом имеем в виду лишь набор ассоциаций, собирательный образ чего-то «умного». Интеллект, сознательность, ум, разум, мудрость, интуиция, рассудок – где границы, отделяющие одно от другого? Их нет. Как нет и единого исчерпывающего определения интеллекта, которое давало бы возможность его измерить.

«Но как же тот тест на IQ, который мы все проходили?» – спросите вы. Спешу заверить, он имеет к интеллекту опосредованное отношение. Его создали не для объективного измерения интеллекта, а чтобы выявлять умственные отклонения. Мериться баллами IQ люди стали за неимением лучших вариантов. Можно сказать, что такие тесты дают оценку не интеллекту в целом, а лишь определенной его стороне. Сами ученые называют IQ-тест измерением коэффициента интеллекта, то есть отношение вашей способности решать головоломки к соответствующим способностям среднестатистического человека.

Измерить же весь интеллект практически невозможно, потому что его не существует. Точнее будет сказать, что современная интерпретация не допускает наличия какого-то одного интеллекта. Ученые установили, что в нашем мозге более ста центров, каждый из которых специализируется на обработке определенного типа информации. За музыкальный слух отвечает один центр, за ориентирование в пространстве другой, за математические вычисления – третий, за красноречие – четвертый, и так далее. То же самое применимо и к умению управлять эмоциями. За это также отвечает определенный центр нашего мозга. Его мы и называем эмоциональным интеллектом.

Впервые о существовании эмоционального интеллекта заговорили в 1990-х годах, когда ученые попытались оценить влияние самосознания руководителя на успех в его работе. Сейчас установлено, что вдохновлять и заряжать энергией других людей невозможно без эмоционального интеллекта. Умение мотивировать – такое же свойство интеллекта, как способность перемножать сложные цифры в уме или определять сорт винограда по глотку вина. Каждый из нас выполняет эти задачи с разным успехом, но не потому, что мы глупые или умные, а потому, что разные виды интеллекта у нас развиты неодинаково. Мы уже привыкли к тому, что не у всех нас есть «музыкальный дар», поэтому абсолютно спокойно относимся к тому, что кто-то умеет безошибочно различать ноты на слух, а кто-то нет. Эмоциональный интеллект в этом плане ничем не отличается от музыкального – кто-то лучше различает эмоциональные оттенки, кто-то хуже.

Если мы разложим эмоциональный интеллект на составляющие, то увидим в нем сплав двух психических компонентов: эмпатии и сознательности.

Эмпатия – это способность распознавать и оценивать чувства, а также сопереживать эмоциональному состоянию других. Тут, я думаю, стоит сразу пояснить разницу между чувствами и эмоциями. Многие называют эмоциями все подряд, а слово, которое может обозначать что угодно, в конце концов утрачивает все значения. Так вот, чувство – это результат бессознательной работы мозга, которую мы не контролируем, а только воспринимаем. Если нам грустно, то нам грустно, если весело, то весело. Мы не имеем возможности переключать чувства по своему желанию, мы их можем только переживать. Что касается эмоции, то она является проекцией чувств, и ее мы в силах контролировать. Например, испытывая боль, мы можем улыбаться и делать вид, что нам все равно. Если ощущение боли – это наше внутреннее чувство, то внешняя реакция на эту боль – уже эмоция. Проще говоря, чувства первичны, их мы можем только испытывать, а эмоции вторичны и поддаются нашему контролю.

Для чего человеку нужны эмоции? Чтобы передавать информацию. Процесс коммуникации обычно выглядит как разговор, где сообщение транслируется с помощью слов – вербально. Но это верно лишь отчасти, потому что на вербальный канал приходится всего 10 % от общего объема передаваемой информации. Как же тогда «доставляется» основная часть? Как раз с помощью эмоций. Подумайте над словом «нет», которое может иметь десятки различных коннотаций в зависимости от эмоционального сопровождения (языка тела, мимики, интонации, пауз). Те же самые три буквы можно произнести игриво, резко, вдохновенно, обреченно, испуганно, радостно, вопросительно, категорично. И каждый раз у слова «нет» будет свое неповторимое значение.

Суть эмпатии в том, что она позволяет докопаться до истины, уловить тончайшие эмоции человека и распознать за ними реальные чувства. Но так как чувства существуют только во внутреннем мире человека, мы никогда не сможем их понять, если не прочувствуем то же самое. И здесь эмпатия раскрывает себя как способность сопереживать чувствам других людей, чтобы погружаться в их внутренний мир и видеть ситуацию их глазами.

Что касается сознательности, то это разговор о глубине восприятия мира. За счет нее мы можем не только получать исчерпывающую информацию, но и с разной эффективностью ее использовать. Например, вы задумывались над тем, чем манипуляция отличается от мотивации?

Понимание разницы этих понятий – очень хороший маркер для руководителей, который показывает их реальный уровень сознательности. Если они для себя не ответили на него, значит, прежде серьезно не задумывались над вопросом: «Допустимо ли руководителю использовать манипуляции?» Этот вопрос встает сразу, как только мы начинаем оценивать последствия своего волевого вмешательства в планы других людей. Но при этом на него не ответить, если четко не сформулировать различия между мотивацией и манипуляцией.

Большинство людей, которых я спрашивал, считали, что смогут легко эти отличия перечислить. Но быстро выяснялось, что это мало кому под силу. Этот феномен объясняется тем, что мы все одержимы иллюзией, будто обладаем знаниями, хотя на самом деле имеем лишь примитивный набор ассоциаций. Вспомните пример с клеем. То же самое происходит и с нашим пониманием мотивации и манипуляции. Мы думаем, что это простой вопрос, но с ходу сформулировать принципиальные отличия не можем, потому что вместо реальных знаний у нас лишь ассоциации.

Тот, кто начинает задумываться над этим вопросом, пытается найти отличие в моральной окраске намерений. Манипуляция имеет негативную коннотацию, поэтому считается: если ты манипулируешь, значит, делаешь что-то плохое. Но моральная оценка – очень шаткая конструкция. Ведь что такое «плохо», если мы говорим о большой компании, которая должна зарабатывать деньги? Что, если это «плохо» для сотрудника, но «хорошо» для фирмы? Например, в компании есть сложный и неинтересный проект, за который никто не хочет браться. Видя отсутствие желающих, начальник предпринимает ряд действий, в ходе которых убеждает одного из подчиненных взяться за этот проект. Это мотивация или манипуляция?..

Руководитель по долгу службы должен защищать интересы организации, которая начисляет ему зарплату, поэтому однозначно охарактеризовать его действия как плохие нельзя. И здесь обычно рассуждения переходят к вопросу о честности. А был ли он честен с подчиненным, когда убеждал взяться за этот проект? Если он сказал ему всю правду, тогда это была мотивация, а если соврал – манипуляция. Получается, мотивацию от манипуляции отличает честность? Я так не думаю…

Спросите любого: «Стоит ли людям вести себя честно?» – и, конечно же, ответом будет: «Да». Любой другой вариант здесь недопустим, так как оправдывает бесчестность, а она порицается и считается аморальной в обществе. Но парадокс в том, что ведут себя честно отнюдь не все. У людей есть стремление к честности, но при этом у них имеются и веские причины не быть таковыми. Мы обижаемся, когда с нами поступают бесчестно, но и расстраиваемся, когда нам честно говорят о наших недостатках. Представьте себе человека, который говорит все, что думает. С ним не только работать, но и просто общаться будет очень нелегко. Получается, принципиальная честность такой же порок, как и бесчестность. Неожиданный поворот, да?

Хотя не такой уж и неожиданный, если задуматься. Отношение к честности, которое мы сейчас сформулировали, было чеканно раскрыто в песне Цоя: «Я не люблю, когда мне врут, но от правды я тоже устал». Выходит, что в этом вопросе нет однозначности, нет хорошего и плохого, а есть незримый баланс между честностью и нечестностью. И именно его ждет общество от каждого из нас. Этот баланс нужен, так как позволяет людям достигать противоположных целей, но при этом не разрушает человеческие взаимоотношения. Получается, что именно умение сохранять отношения здесь главная ценность.

Таким образом, если вернуться к манипуляции, то это необязательно что-то нечестное. Скорее, это нарушение тонкого баланса в ожиданиях относительно друг друга. Другими словами, злоупотребление кредитом доверия между участниками социального договора. Соответственно, чем большим доверием мы пожертвовали ради достижения своих целей, тем однозначней будет факт манипуляции. И теперь, когда мы поймем это, можно сформулировать отличие между мотивацией и манипуляцией.

Если мотивация направлена на сохранение доверия между людьми, то манипуляция – на его размен в угоду внешним целям.

В контексте нашего примера это значит, что неважно, насколько искренен был начальник, когда убеждал подчиненного взяться за сложный и неинтересный ему проект. Мораль руководителя здесь ненадежный арбитр. Он, как и всякий другой человек, не может позволить себе абсолютную честность, поэтому всегда найдет оправдание собственным намерениям – в должностных инструкциях, принципах меньшего зла, лжи во благо и категоричной уверенности в том, что лучше знает, как надо. Поэтому может искренне верить в то, что его действия являются честными, даже когда это не так с точки зрения сотрудника. Единственный выход – начать анализировать, как побуждения к действиям влияют на уровень доверия. Если сотрудник поработал на сложном и неинтересном проекте и его доверие к начальнику ослабло, значит в момент убеждения начальник обманул ожидания сотрудника – и в его глазах предстал манипулятором. Неважно, насколько сам руководитель считает себя честным в этой ситуации, важно, как изменилось доверие сотрудника к нему в итоге. Манипуляция или мотивация – это вопрос не намерений, а итога. Чтобы управлять человеческим капиталом, вам нужна власть мотиваций, а не манипуляций, а чтобы проводить грань между первой и второй, вы должны начать думать об управлении людьми исключительно через призму доверия. Если оно растет – вы мотивируете, если оно падает, вы манипулируете.

Так звучит ответ на вопрос для тех, кто может увидеть за общими ассоциациями суть вещей. Здесь не нужны специальные знания и аналитический ум. Для сознательности достаточно желания посмотреть на ситуацию не с позиции категоричных суждений, а на уровне причин и следствий. И чем глубже будет их понимание, тем более сознательными вы себя можете назвать.

Для чего необходима сознательность?

Для того чтобы находить лучшие решения, что также можно назвать способностью противостоять стихийному развитию событий. Если эмпатия позволяет глубже понять человека и прочувствовать его внутренние мотивы, то сознательность дает возможность эффективно работать с полученной информацией, чтобы совершать действия, отвечающие ожиданиям другого человека и в то же время ведущие к нашим целям. На этом хрупком балансе и строится фундамент мотивации и лидерства, и чем более развит наш эмоциональный интеллект, тем более осязаемым становится для нас этот баланс.

Но не думайте, что эмоциональный интеллект нужен только для мотивации и лидерства. Руководитель, который не умеет мотивировать, – это полбеды. Сущий кошмар начинается, когда его действия вступают в противофазу с внутренними желаниями подчиненных. Такая степень несоответствия ожиданиям сотрудников говорит либо о злонамеренности, либо о недостатке эмоционального интеллекта. Последствия демотивации слишком разрушительны для рабочего процесса, чтобы человек с развитым эмоциональным интеллектом их игнорировал. Поэтому он либо делает это специально, так как ему безразличен труд сотрудника, либо ему попросту не хватает интеллекта, чтобы осознать влияние разочарования, гнева, бессилия, обиды, унижения на продуктивность работы.

Во времена, когда я был молодым, мой начальник Владимир Никольский учил меня выбирать руководителей, говоря, что те должны быть «про людей». Я тогда не понимал, что это значит. Не кричать? Не ругать? Но сейчас мне ясно, что он хотел до меня донести. Руководитель должен стремиться понимать сотрудников. Несмотря на то что об эмоциональном интеллекте тогда еще никто не знал, богатый жизненный опыт Никольского помог ему выкристаллизовать важность этой способности для руководителя, и он пытался передать мне это своими словами, говоря сакраментальное «про людей».

Проблема накопления человеческого капитала – это не проблема программ, систем, курсов. Это проблема менеджеров, которые прекрасно анализируют, структурируют и контролируют, но лишены развитого эмоционального интеллекта и поэтому физически не могут быть «проводниками» нематериальных ценностей.

И вся трагедия в том, что это даже не их проблема. Я объясню. Мы каждый день едим, пользуясь для этого вилкой и ложкой. Но можем ли мы есть суп вилкой? Нет. Проблема ли это вилки? Нет!.. Понимаете? Есть менеджеры, способные быть лидерами и проводниками нематериальных ценностей, а есть те, у кого нет этих данных. И это не следствие их лени или нежелания. Это биология. Если сознательность еще можно развивать, то эмпатия – врожденное качество, обусловленное генами, а не накопленным опытом. Она как любопытство: нельзя заставить себя заинтересоваться чем-либо, если тебе на это все равно. То же самое и с эмпатией. Либо тебя волнуют чувства окружающих, либо ты относишься к ним спокойно.

Проблема, которую мы сейчас обсуждаем, возникла из-за того, что раньше менеджерам эмоциональный интеллект был не нужен. Вопрос человеческого капитала не стоял так остро до последнего времени. Но мир меняется стремительно и необратимо, и в эпоху человекоцентричности, автоматизации и глобальной конкуренции каноны управления человеческим ресурсом тоже трансформировались. Теперь недостаточно эффективного администрирования, сейчас от менеджера требуется то, чего не может делать машина: мотивировать, развивать, вовлекать и сплачивать. И здесь мы не обойдемся «вилкой». Нужна «ложка» в виде руководителей с высоким уровнем эмоционального интеллекта, способных быть не только управленцами, но и лидерами. Несомненно, можно есть суп и вилкой. С голоду не умрешь, хотя и сытым не будешь. Но каждый, кто имел дело с профессиональными спортивными тренерами, знает, что они не работают со всеми подряд, а отбирают детей с явными способностями к конкретному виду спорта. Они так поступают не из вредности, просто понимают, что такое конкуренция в профессиональной среде. На каком-то этапе тренировок становится очевидно, что только лишь желания и упорства ученика мало: у соперников эти качества тоже будут, только умноженные на врожденный талант.

Я вижу, что в целом сознание людей постепенно меняется. Интуитивно мы чувствуем, что в 21-м веке роль менеджера стала «прочеловечней» и требовательней к лидерству. Например, очень показательна метаморфоза, которая произошла с сертификатом PMP (Project ManagementProfessional), считающимся международным знаком качества менеджера. Так вот, в 2021-м от своего партнера Ольги Загорской я узнал, что экзамен серьезно переработан. У Ольги уже был такой сертификат, но она решила заново его получить, чтобы подтвердить квалификацию, а заодно и посмотреть на расхождение в экзаменах. Как выяснилось, разница стала весьма существенной. Если в прошлой редакции 90 % вопросов было на знание «технического менеджмента» (методология Waterfall), то после 2021 года от менеджеров начали требовать уже знания по управлению командами (People Management), включающие:

• активное слушание;

• эмоциональный интеллект;

• навыки переговоров;

• нетворкинг;

• лидерство;

• управление конфликтами;

• способность решать проблемы;

• делегирование;

• способность создавать вокруг себя команды;

• коучинг и менторинг.

Этим вопросам было посвящено 50 % экзамена. Остальная половина требовала экспертных знаний гибких методологий разработки, делающих упор на непосредственное общение лицом к лицу (Agile). Согласитесь, такие разительные изменения в экзамене не могут не быть свидетельством происходящих перемен в профессии менеджера. На примере сертификации PMP отчетливо видно, как человек трансформируется из специалиста, отвечающего за качество и сроки, в специалиста по управлению людьми.

Но эта метаморфоза только начинается. Ей предстоит пройти стадию активного созревания, так как сейчас даже признанные авторитеты в менеджменте недостаточно глубоко понимают, что такое нематериальные ценности и эмоциональный интеллект. Поэтому катастрофически недооценивают суть требующейся от руководителя трансформации. В результате мы живем надеждами, что можно отправить руководителя на тренинги по софт скиллс и все станет хорошо.

§ 2.3. HR

Чтобы продемонстрировать степень недопонимания и серьезность заблуждений относительно темы нематериальной мотивации, я разберу одно направление в бизнесе. Оно было сформировано для того, чтобы преодолеть возрастающую сложность управления высококвалифицированными кадрами. Все мы знаем его под аббревиатурой HR, то есть Human Resources.

Изначально HR появилась как структура, которая занималась преимущественно сопровождением поиска и увольнения сотрудников. Но в последние годы эйчары также стали специалистами в области управления персоналом. Почему?

Потому что менеджеры в большинстве компаний – самое перегруженное звено. Когда в профессиональный дискурс вошли такие понятия, как софт скилс, активное слушание, обратная связь, работа с талантами и прочие проявления человекоцентричности, стало понятно, что менеджерам нужно меняться. Но каким образом, если они и без того перегружены? Причем если менеджеров среднего звена еще можно было хотя бы теоретически отправить на переквалификацию, то владельцы компаний и топ-менеджеры могли это сделать только по своей воле. Но для этого им нужно было признать, что мир изменился и их квалификации уже недостаточно, что им нужно учиться разбираться в мотивационных профилях, стилях управления, комплементарных командах. На это были готовы не все. Поэтому вместо образования менеджеров большинство компаний, не сговариваясь, посчитали более логичным развивать эйчар-отделы. Подразумевалось, что HR сможет аккумулировать новые веяния, чтобы потом помогать менеджерам в вопросах управления.

Так эйчары стали специалистами в области управления человеческим ресурсом, а менеджеры остались менеджерами. Отличный план, что же может пойти не так? Внимательный читатель, я думаю, уже понимает, что пошло не так примерно все.

Во-первых, размылась ответственность за сотрудника.

Когда эйчары стали специалистами по управлению персоналом, изменилась зона ответственности самого менеджера. Она размылась. Чтобы не быть голословным, я не поленился и провел собственное исследование, опросив менеджеров из разных компаний на тему ответственности за витальность своих команд. Выяснилось, что большинство руководителей из компаний, где есть крупное эйчар-подразделение, легко выделяют задачу контроля, но путаются в показаниях, когда заходит речь о задачах мотивации и развития подчиненных. И наоборот, там, где эйчар-отдела нет, менеджеры легко берут на себя такую ответственность.

Но ярче всего утрата полноразмерной ответственности за подчиненного стала проявлять себя в конфликтах «менеджер против эйчара». Я лично попадал в ситуации, когда не мог отстоять свое мнение только потому, что я менеджер, а не эйчар. Это реальная проблема, потому что HR как структура приходит в бизнес со своими KPI. Если раньше одним из показателей KPI была скорость закрытия вакансий, то, когда эйчары превратились в специалистов по управлению персоналом, у них ожидаемо появились соответствующие KPI, вроде «текучести» – доли уволившихся по своему желанию. В глазах компании эйчар – специалист по управлению людьми, поэтому менеджер должен слушаться его, а не наоборот. Но вместе с тем именно менеджер отвечает за конечный результат. Нонсенс.

Причем эта проблема признается не только менеджерами, но и самими эйчарами. Вот что по этому поводу сказал эксперт по эйчар-трансформации SAP Александр Маслюк, открывая стратегическую сессию в «Академии Яндекса»:

«А теперь самое интересное: если вы думаете, что для управления людьми нужны эйчары, то вы сильно ошибаетесь. Для управления подбором, карьерой, обучением, развитием, всеми процессами, связанными с людьми, существуют специальные люди, они называются менеджерами. Проблема во многих компаниях состоит в том, что менеджеры завалены огромным количеством рутинной работы, которая не позволяет им сконцентрироваться на том, что они на самом деле должны делать, – на вдохновении своих людей, на их развитии, на создании условий, при которых люди работают максимально продуктивно».

Во-вторых, эйчар-функция «консультирование менеджеров» усугубила деградацию руководителей, лишив их возможности полноценно развиваться.

Очень сложно консультировать по поводу того, чего в явном виде не существует. Нет такой науки – «эффективное управление людьми». Я это хорошо прочувствовал, когда пытался разработать учебную программу развития для своих руководителей. Все, что я тогда увидел, – что есть наука управления проектами, представляющая собой системные знания по Agile, Scrum, Kanban, планированию, учету рисков, контролю промежуточных результатов, управлению изменениями, оценке результата. Но «твердого» материала по тому, как эффективно управлять командами, коммуницировать, вдохновлять и поддерживать витальность, не существует.

В 2020 году я принимал участие в разработке интенсивов для топ-менеджеров одной крупной IT-компании. Мы перелопатили весь рынок тренеров, обучающих высшему менеджменту, его тогда называли «менеджмент 3.0», и я увидел, что материала на самом деле очень много. Но поразительно, насколько сильно он менялся от тренера к тренеру. Кто-то выстраивал систему управления командами на противодействии выгоранию, разбирал «фазы энергии» и биологические предпосылки усталости. Другой тренер опирался на искусство делегирования и коммуникацию, поэтому предлагал изучить виды транзакций по Берну и семь способов делегирования. Третий рассказывал о законах групповой динамики команды, моделях Такмана^[13] и типологии команд по Литваку^[14]. Четвертый говорил о преимуществах дивергентного мышления, важности знания теории запутанности и восьми принципов работы с неопределенностью. Понимаете, да? Я не спорю с ценностями этих материалов, скорее всего, в них есть важные и правильные мысли. Но это не наука, а лишь набор точек зрения и гипотез. Их полезно проанализировать и соотнести с собственным опытом, но это не инструкции, которыми можно пользоваться с гарантированным результатом. Поэтому все, что может предложить эйчар менеджеру посредством «консультирования», – свой личный и субъективный взгляд с учетом того, что он где-то что-то услышал и понял.

Мало того, отсутствие твердых знаний по фундаментальным вопросам управления людьми вызывает переусложнение менее значимых, но более прикладных задач. Происходит своего рода гиперкомпенсация. Не беда, что мы не знаем, как вдохновлять людей. Зато мы возьмем что-то осязаемое и усложним его настолько, что появится глубина, которая на самом деле никому не нужна, но при этом позволяет оценить уровень экспертности. Чтобы было понятнее, я приведу пример, как одну теорию обнаучили настолько, что формализовали в виде аж пяти типов «на самом деле правильной» обратной связи.

• Техника «Бутерброд». Самый простой вариант. Смоделирован по трехслойной схеме: «позитив – негатив – позитив». Используется, когда сотрудник не готов воспринимать критику. Чтобы он не ушел в глухую оборону, обратная связь начинается с похвалы и похвалой же заканчивается.

– Александр, клиенты очень хвалят тебя (позитив), но ты часто забываешь своевременно подавать документы в бухгалтерию (негатив). Давай это исправим, ты же наш лучший продавец (позитив)!

• Техника BOFF. Behaviour – Outcome – Feelings – Future, что в переводе означает «поведение – результат – чувства – будущее». Если обычная обратная связь перестает работать, применяется тяжелая артиллерия – апелляции к чувствам. Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому оно привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства тех, кого этот результат затронул. В завершение описывается поведение, ожидаемое от сотрудника в будущем.

– Александр, ты опоздал (поведение) на встречу с ключевыми спонсорами и выставил нас незаинтересованными партнерами (результат). Я говорил с их главным, он возмущен таким отношением (чувства). Стоит ли говорить, как расстроен я сам (чувства). Могу я рассчитывать, что в дальнейшем такого не повторится (будущее)?

• Техника SOR. Standard – Observation – Result, или «стандарт – наблюдение – результат». Такая модель позволяет сфокусировать сотрудника на правильной технологии действий. Сначала руководитель напоминает о существующих в компании правилах и регламентах. Потом делится своими наблюдениями о нарушении сотрудником этого порядка и, наконец, добивается от него готовности соблюдать стандарты в будущем.

– Александр, ты знаешь, у нас есть регламент, который мы специально разработали, чтобы упорядочить вывод нового продукта на рынок (стандарт). Ты его проигнорировал, и теперь мы не можем начать рекламную кампанию, так как необходимые рекламные интеграции попросту забыли согласовать (наблюдение). Если бы ты следовал регламенту, этого бы не произошло и мы бы уже сегодня привлекли первых клиентов (результат).

• Техника SLC. Success – Learn – Change, или «позитив – урок – изменения». Техника, похожая на «Бутерброд», только сфокусированная на разборе совершенной ошибки. Начинаем также с похвалы, чтобы расположить к конструктивному общению. Далее рассказываем об ошибке, ее предпосылках и последствиях. В завершение говорим о том, как эту ошибку исправить.

– Александр, ты очень классно сделал презентацию (позитив). Но в финансовой части я заметил несоответствия, ты не учел амортизацию. Это в дальнейшем может подорвать доверие к твоим словам, так как в следующих презентациях, когда нужно будет показывать динамику роста, эта ошибка обязательно вылезет (урок). Рекомендую тебе начать консультироваться с финансистами при подготовке таких важных презентаций (изменения).

• Техника SBI. Situation – Behavior – Impact, или «ситуация – поведение – воздействие». Самая замороченная на сегодня модель. О ней я даже рассказывать не буду, так как ей посвящена целая методичка. Интересующиеся могут узнать подробности на сайте американского Центра креативного лидерства (CCL)^[15], который разработал ее.

Так вот, теперь представьте, что все эти теории эйчар аккумулирует и пытается в рамках консультирования передавать менеджеру, чтобы оправдать свою роль эксперта. Но проблема менеджеров не в неумении подбирать наилучшую технику для каждого отдельного случая. Дело в том, что они не готовы давать обратную связь по какому-либо шаблону вообще. Чтобы применять даже такую элементарную технику, как «Бутерброд», недостаточно о ней услышать, ей нужно проникнуться, «пропитаться». Я постоянно вижу, как менеджеры, знающие о «Бутерброде», вспоминают о нем только в конце разговора, да и то когда запахнет жареным. Да что говорить, даже такая простейшая заповедь, как «хвали публично, ругай лично», повально игнорируется. Ведь даже она требует от менеджера определенной зрелости. Эйчар не может этому учить, это не экспертное знание. Это культура, к ней можно только прийти через саморазвитие. Но пока менеджер уповает на «магические» консультации эйчар-специалиста, он свое развитие подсознательно тормозит. Зачем ему тратить время и силы на то, для чего существуют специально обученные люди, которые знают, где Learn, а где Observation, что лучше – BOFF или SBI.

В-третьих, деловой профиль эталонного менеджера лишился прямой связи с эмоциональным интеллектом.

Ранее мы уже говорили о связи эмоционального интеллекта с нематериальной мотивацией и определили, что его уровень у всех разный. Следовательно, в вопросах лидерства и мотивации некоторые из нас всегда будут эффективнее других. Это не плохо и не хорошо. Это такая же правда жизни, как и то, что не каждый может стать гонщиком «Формулы-1», космонавтом, изобретателем, хирургом или шеф-поваром. В этом свете задача накопления человеческого капитала требует, чтобы на позициях лидеров оказывались люди либо с уже высоким эмоциональным интеллектом, либо имеющие потенциал к его развитию.

Здесь мы сталкиваемся с непреодолимой проблемой, так как компетенции эйчаров заключаются в консультировании, а не в оценке эмоционального потенциала менеджеров. Из-за этого вся конструкция управления оказывается под угрозой. Когда в уравнении были только менеджер и команда, проблема менеджера с невысоким эмоциональным интеллектом с течением времени обязательно всплывала на поверхность. Отсутствие успехов в мотивации и удержании команды ясно показывало, что менеджер не справляется с обязанностями. Но когда в формулу добавился специалист по управлению людьми, эта очевидность исчезла. Даже если в команде есть явные сбои, то из-за размытых зон ответственности увидеть корень проблемы с той же ясностью уже нельзя. Пока эйчары остаются специалистами по управлению людьми, они несут ответственность за это самое управление. Поэтому за ошибками менеджера могут стоять их ошибки, а это уже вопрос компетентности HR-специалиста. Когда все хорошо, то все молодцы. А когда все плохо, кто виноват? Кому нужно поработать над ошибками? Со стопроцентной уверенностью на этот вопрос уже не ответить. В итоге вместо эволюционного развития менеджеров компания получает клубок странных незаконченных историй, тлеющих конфликтов и взаимных разочарований, которые ничему не учат ни эйчаров, ни руководителей. Но что важней, эта неопределенность мешает компании осознать критичность наличия развитого эмоционального интеллекта для современного руководителя. И вместо того чтобы доработать политику по найму новых менеджеров и провести переаттестацию текущих, все обреченно мучают друг друга в попытках изменить природу менеджеров, не наделенных развитым эмоциональным интеллектом. Это тупиковая ситуация, болезненная и разрушительная для всех участников.