Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами

* * *

Я рассказал о пагубности развития культуры HR в сторону управления людьми, чтобы разрушить миф о том, что лидерство, мотивация и прочие софт скиллс – просто прослушанный курс на обучающем тренинге. Эта тема настолько же глубока, насколько глубока личность каждого из нас. И без понимания всей сложности и, в каком-то смысле, даже бездонности темы нематериальной мотивации, любое благое начинание компании на этом поприще будет неминуемо заканчиваться неудачей, а то и торможением развития фирмы.

Чтобы компания могла преуспеть в нише нематериальной мотивации, ей нужно меняться. Но путь реформ должен начинаться с осознания, что проводниками любых положительных изменений могут быть только менеджеры. Поэтому вкладывать ресурсы в их развитие компания должна в первую очередь. А с теми менеджерами, кто не способен развиваться, компания должна без страха расставаться. От эйчаров же требуется создание среды, позволяющей автоматизировать рутинные процессы человеческого взаимодействия, а также обеспечение лучших условий труда с точки зрения прозрачности, удобства, внимательности и оперативности. Также эйчары будут незаменимы как создатели системы мониторинга менеджеров, позволяющей оценивать уровень фактической «полезности» последних. Пример такого процесса – обязательный пульс-опрос, который сотрудникам нужно анонимно проходить раз в полгода, отвечая «да» или «нет». Возьмем опрос, который использует «Гугл», включающий следующие вопросы:

1. Мой руководитель дает действенную обратную связь, которая позволяет мне улучшить мою производительность.

2. Мой руководитель не занимается микроменеджерством.

3. Мой руководитель проявляет внимание ко мне как к личности.

4. Мой руководитель фокусирует команду на наших приоритетных результатах.

5. Мой руководитель регулярно делится актуальной информацией от своих менеджеров и высшего руководства.

6. Мой руководитель доносит четкие цели до нашей команды.

7. Мой руководитель имеет техническую экспертизу, которая требуется, чтобы эффективно мной управлять.

8. Я буду рекомендовать своего руководителя другим сотрудникам.

Мне этот опрос кажется очень толковым, так как позволяет ответить на простой, но в то же время крайне важный вопрос: «А полезен ли этот менеджер вообще?» Согласитесь, какими бы регалиями ни обладал менеджер, как бы ни кичился своим опытом, грош этому цена, если его не ценят подчиненные. Поэтому только с понимания фактической полезности менеджера компания может начать любой осмысленный процесс реформирования. Генерация системных решений для сбора и анализа такой информации – вот где эйчары будут действительно незаменимы.

§ 2.4. Способы управления

Я уже неоднократно говорил, что науки управления людьми не существует. Следовательно, и эффективных способов управления тоже. Но это не совсем так. Управлять людьми как обезличенной группой наше общество научилось давно и очень хорошо. И чем более группа обезличена и похожа на стадо, тем проще ей управлять. Здесь очень показательна аналогия с доской Гальтона. Кто не знаком с этим устройством, посмотрите на изображение ниже.

Это устройство позволяет приоткрыть занавес иллюзии непредсказуемости и увидеть математическую суть с виду абсолютно стихийного процесса. Речь идет о падении шариков вдоль стенки, в которую в шахматном порядке вбиты штырьки. Шарики отскакивают от них, постоянно меняя траекторию, и внизу каждый шарик попадает в одну из секций, отделенных друг от друга перегородками. Да, мы не можем предсказать, где в итоге окажется конкретный шарик, за этим стоят слишком сложные вычисления. Но мы знаем, как они распределятся. Нам известно заранее, что шарики заполнят секции в соответствии с нарисованной внизу кривой. То же самое применимо и к человеку. По отдельности каждый из нас кажется абсолютно непредсказуемым, но наше поведение в массе вполне прогнозируемо.

Помню, как был поражен, когда в 2006 году в первый раз увидел график ретеншна одной из игр нашей компании. Ретеншн – ключевая метрика в сфере цифровых развлечений, она показывает уровень удержания аудитории. То есть в игре или приложении регистрируются новые пользователи, а потом мы фиксируем, сколько из них вернулось в игру на второй день, на третий, на тридцатый и так далее. В итоге получается такой график.

По нему видно, что из 100 % тех, кто скачал игру, на следующий день продолжает играть чуть больше 60 %, через неделю – 40 %, а спустя месяц в игру заходит 20 % от изначально скачавших. Меня тогда потрясли не сами цифры, а то, что они не менялись день ото дня. До этого мне казалось, что все люди, которые скачивают наши продукты, принимают самостоятельное решение о том, что сегодня они будут играть, а завтра уже нет. Поэтому я ожидал, что, анализируя поведение пользователей, я всегда буду видеть разные кривые. Например, пользователи, пришедшие вчера, дружно решили не заходить в игру на следующий день или, наоборот, спустя неделю вернулись в количестве 100 %. Ведь каждый из нас обладает свободой воли, независим и самостоятелен, а поэтому не может быть предсказуем. Но оказалось, что каждый раз новые пользователи ведут себя так же, как те, кто был до них. Даже когда я решил проанализировать поведение тех, кто пришел к нам год назад, то увидел такой же график ретеншна. Я понял, насколько мы предсказуемы, когда нас анализируют не по отдельности, а как биомассу. Да, мы принимаем самостоятельные решения, но эта «самостоятельность» видна только на уровне отдельного индивида. На большой выборке наше поведение прекрасно укладывается в модель, которую можно просчитать и которой можно предсказуемо управлять.

Откуда берется эта предсказуемость?

В младших классах школы на уроке нам как-то рассказали историю о том, как Ленин перехитрил жандармов. Не знаю почему, но она врезалась мне в память. Так вот, к Ленину пришли с обыском, а запрещенную литературу он хранил на нижней полке книжного шкафа. Когда жандарм направился к шкафу, находчивый Владимир Ильич подал ему стул и тогда жандарм начал осмотр с верхних полок. Через несколько часов он выдохся и прекратил поиски, так и не добравшись до самого интересного. В детстве я не мог понять, откуда Ленин знал, что спровоцирует жандарма начать обыск с верхней полки? Он же не заставлял и даже не просил, а просто предложил стул. Что такое было известно Ленину, что он мог предвидеть чужие действия? Мы называем это находчивостью, хитростью, коварством, смекалкой, но какие именно знания позволяют предсказывать поведение незнакомых людей? Теперь мне известно, что это знание когнитивных особенностей психики.

Мы привыкли считать человека свободным и разумным существом, но все это не отменяет его животной натуры. Конкретно наш вид, человек разумный, существует 50 тысяч лет, однако наша история стартовала гораздо раньше. Ходить прямо люди начали 4 млн лет назад. Применять каменные орудия труда – 3,5 млн лет назад. Освоили огонь мы 1,5 млн лет назад, а первую одежду надели 500 тысяч лет назад. Человечество развивалось миллионы лет, и большую часть из них мы слабо отличались от животных. Сейчас мы обладаем развитым самосознанием, но эти миллионы лет не исчезли бесследно. Нами по-прежнему во многом управляет опыт, признанный эволюцией крайне важным для выживания вида. Он закодирован в ДНК и проявляется через рефлексы, стереотипы, врожденные потребности. И поскольку мы один биологический вид, то опыт у нас одинаков, и именно он определяет нашу предсказуемость во многих ситуациях.

Во-первых, это он касается стрессовых ситуаций, неуверенности, опасности, паники и угрозы жизни. Стоит нам попасть в такие условия, как мы сразу же обращаемся к эволюционному опыту и начинаем очень предсказуемо себя вести.

Во-вторых, нас объединяет не только эволюционный опыт, но и когнитивно-сенсорные системы. Проще говоря, у нас одинаково устроены органы чувств и мы одинаково обрабатываем информацию.

И эта одинаковость касается обработки и остальной информации, включая абстрактную, ведь ее тоже обрабатывает мозг, биологическое строение которого у нас одинаково. Так, например, все мы отдаем предпочтение простой информации, особенно если она совпадает с нашими убеждениями. Мы руководствуемся автоматическими шаблонами познания: дорогой = качественный, эмоциональный = честный, доступный = незначительный, вежливый = слабый и т. д. И, соответственно, наоборот. Легче всего распустить слух, сказав, что это секрет. И нет лучше способа сбыть вещь, чем объявить, что она будет продаваться ограниченное время.

Если мы вернемся к истории с Лениным, то увидим использование одного из таких шаблонов, а именно «принципа последовательности». Чтобы его понять, надо знать, что психологически комфортным режимом для нас является состояние «потока», в котором мы не задействуем энергетически затратные лобные доли мозга, отвечающие за волевые усилия. То есть состояние потока – это состояние «автомата», при котором мы реагируем на происходящее событие не потому, что так решили, а потому, что наше действие будет частью заданной ранее последовательности, чего уже достаточно, чтобы считать его полезным или хорошим с точки зрения эволюции. Это более экономный режим работы мозга, позволяющий не анализировать каждое отдельно взятое действие. Мы экономим энергию, и за это награждаемся психологическим комфортом.

Например, когда нам протягивают руку, мы протягиваем свою в ответ, даже если у нас такого намерения не было. Почему? Потому что другой человек своим действием сформировал последовательность, и нам психологически проще следовать ей, чем нарушать. По своему опыту вы наверняка знаете, что подавить желание ответить на рукопожатие не так уж просто. Для этого нужно волевое вмешательство в виде подключения энергозатратных лобных долей, которое в нашем сознании отражается как борьба страха, неуверенности и готовности к риску. Такая реакция погружает нас в стресс, которого мы предпочитаем избегать. Мы отдаем предпочтение состоянию потока, делая то, чего ожидают от нас другие. Разумеется, Ленин не осознавал работу этого принципа на уровне когнитивной психологии. Но его жизненный опыт и наблюдательность позволили ему зафиксировать эту закономерность, а большего тут и не надо. В этом деле достаточно знать поведенческие шаблоны, а не разбираться в их предпосылках.

Вот другой пример. Экспериментально доказано, что можно в разы повысить свою убедительность, если надеть белый халат ученого или врача. В таком наряде можно быть уверенным, что умные слова станут звучать для окружающих еще умнее. Суть этого явления в том, что наше мышление в погоне за быстротой и энергетической дешевизной решений упрощает восприятие до категорий, собственно поэтому его называют категориальным. Увидев человека в роскошном автомобиле, мы автоматически причисляем его к категории богатых людей и наделяем соответствующими качествами. Казалось бы, мы ничего о нем не знаем, например откуда у него эта машина и его ли она вообще. Однако предвзятое мнение о нем будет отличаться от такого же мнения, но уже касательно водителя какой-нибудь развалюхи. А почему? Потому что мы воспринимаем мир не через отдельные объекты, а через категории, к которым относим наблюдаемые объекты по тем или иным маркерам. Белый халат, как и дорогая машина, тоже символ, только не богатства, а учености. А людей из этой категории мы воспринимаем как очень умных и знающих нечто, что нам недоступно. Поэтому слова из уст личности в засаленной кофте звучат на порядок менее убедительно, чем произнесенные кем-то в белом халате.

Если присмотреться, жизнь изобилует примерами, изобличающими идентичность нашего эволюционного опыта, который проявляется в характерных закономерностях мышления, поведенческих шаблонах и когнитивных искажениях. Это делает людей однотипными и предрасполагает к конкретным поведенческим шаблонам. Для тех, кто их знает, мы становимся предсказуемыми. Я думаю, ни для кого не секрет, что на этой предсказуемости работают религия, политика, поведенческая экономика, маркетинг, социальная инженерия, сектантство и бесконечное число мошеннических схем.

Поэтому эффективные способы управления людьми, без учета индивидуальностей и возможных последствий, действительно существуют. Это путь чистой эксплуатации, поэтому для эффективного управления человеческим капиталом он не подходит. Вы же помните, что мы говорим о руководителях, которые должны не только добиваться результата (управлять), но и повышать нематериальную ценность работы своих сотрудников. А последнего нельзя добиться, если стричь подчиненных под одну гребенку и обесценивать уникальность личности со всеми ее «тараканами», слабыми и сильными сторонами, убеждениями, историей и заслугами. Поэтому можно смело признать, что универсальных способов управлять высококвалифицированными командами не существует. Но есть различные концепции власти, которые позволяют по-разному приблизиться к решению этой задачи. Их я собираюсь рассмотреть далее.

§ 2.5. Административная власть

Это самая низшая концепция управления, так как она является прямой наследницей рабовладельческой власти. Разница лишь в том, что у подчиненных появляются права и очерченные зоны ответственности. Во всем остальном административная власть повторяет рабовладельческую и так же приоритизирует эксплуатацию человеческого ресурса. Обычно она воплощается в двух вариантах. В первом носитель власти – «герой», который в одиночку ведет бой с врагом, а сотрудники лишь исполняют его волю и подносят патроны. Во втором варианте это «погонщик», который бремя достижения результата полностью перекладывает на подчиненных, а сам совершенствуется во владении хлыстом. Опознать «погонщика» очень легко: он всегда создает иллюзию своей исключительной важности и занятости, поэтому его желание получить отчеты о работе других обратно пропорционально стремлению делиться результатами своей.

И в том, и другом случае административная власть не требует особых навыков управления. Необязательно ничего объяснять, убеждать, договариваться. Достаточно сказать: я на административной вертикали выше тебя, поэтому делаем так, а не иначе. Отсюда вытекает и главная проблема – невозможность привить сотрудникам чувства вовлеченности и ответственности, выходящие за рамки поставленной задачи. Все это приводит к резкому сужению спектра доступных административной власти задач в бизнесе. В частности, не решаются вопросы доверия, партнерства, развития, справедливости и т. д. Скажу больше, использование такой власти напрямую (когда применяется «жетон начальника») позволяет справиться с текущими проблемами, но не работает с их предпосылками и причинами. Поэтому я воспринимаю административную власть только как способ решения одних проблем через создание новых, только где-то в другом месте или в будущем.

Эту власть я знаю хорошо, потому что сам долгое время ее практиковал и считал эффективным способом управления. Помню, как это было в начале 2000-х: лучшим руководителем считался тот, кто мог обеспечить дисциплину, исполнительность и максимальный результат за минимальные деньги. Я был одним из таких боссов и неосознанно годами воспитывал в себе жесткость, требовательность и ум, способный силой аргументов задавить неугодные мнения подчиненных. Все, что требовалось от руководителя в рамках этой парадигмы, – выжать максимум из имеющихся ресурсов и дать как можно меньше взамен. Для этого административная власть подходила наилучшим образом. Большинство IT-бизнесов в то время были локальными, то есть замыкались на внутреннем рынке и, соответственно, развивались в отсутствии какой-либо конкуренции. Это вылилось в то, что особых требований к квалификации сотрудников не было, и поэтому даже в самых продвинутых IT-компаниях России подчиненные были расходным материалом. Сейчас я понимаю, что такая ситуация была характерна не только для рынка IT в России начала нулевых. Эта парадигма процветала везде, где не существовало здоровой конкуренции и где для зарабатывания денег не требовалась высокая квалификация.

§ 2.6. Авторитетная власть

Это более продвинутая и более сложная форма власти. Она, так же как и административная, позволяет направлять людей в нужную сторону, но силой авторитета и уважения. Одного желания здесь недостаточно: если административная власть дает возможность руководителю прикрываться должностными инструкциями, обязывающими выполнять его волю, то в случае авторитетной власти менеджер опирается только на свою репутацию и вес. Поэтому обычно руководители, практикующие этот вид власти, обладают глубокими предметными знаниями и являются признанными экспертами в своей области.

Но есть у этой власти весьма существенные минусы. Власть авторитета зиждется на его глубоких знаниях, которых явно больше, чем у других. Как следствие, приказы такого руководителя располагают к тому, чтобы их механически выполнять, а не оценивать критически. Чем начальник авторитетнее, тем более слепым становится подчинение. Человек выключает голову и доверяет решениям руководителя не потому, что согласен с ними, а потому, что их принял непререкаемый авторитет.

В авиационной отрасли существует даже специальный термин – «феномен капитанства». Его ввели в 1971 году специалисты, занимающиеся установлением причин авиакатастроф. Они обратили внимание, что большая доля трагедий связана с очевидными ошибками капитана, которые другие члены команды почему-то игнорировали и не пытались исправить. Позже выяснилось, что, несмотря на очевидную гибельность какого-либо просчета, команда придерживалась правила: «Если так говорит специалист, то это правильно». Позже одна авиационная компания провела серию экспериментов, чтобы убедиться в существовании этого феномена. Втайне от остальных членов команды капитанов попросили симулировать чрезвычайную ситуацию и принять неверное решение, которое обязательно привело бы к катастрофе. К огромному разочарованию исследователей, оказалось, что четверть полетов закончилась бы крушением из-за того, что ни один из членов экипажа не оспорил явно ошибочные действия капитана.

Управление через уважение, несомненно, является очень сильной, в какой-то мере даже ультимативной концепцией власти, так как люди не способны критически оценивать распоряжения признанных авторитетов. И, если вы используете эту власть, вам нужно учиться компенсировать этот изъян, чтобы не допускать атрофии мышления у подчиненных.

§ 2.7. Идеологическая власть

В основе ее лежит вера в конкретного человека и в его идеи. Поэтому практиковать ее могут лишь те, кого принято называть лидерами. Идеологическая власть дает настоящее могущество, но она очень требовательна к наличию врожденного таланта лидерства. Людей не вдохновят даже самые зажигательные речи, если их произносит тот, кого они не знают или в кого не верят. Зато лидер может использовать эту веру в себя, чтобы управлять людьми с помощью информационных конструктов: идеологии, культуры, ценностей, миссии. Тут нужно понимать, что такие информационные абстракции нежизнеспособны сами по себе. Их, конечно, можно придумать и красиво расписать на корпоративном сайте, но манифесты так и останутся просто словами, потому что люди верят не в слова, а в тех, кто их произносит. Идеология идет от веры в лидера и вне ее не существует.

Главное же преимущество идеологической власти – масштаб влияния. Если власть авторитета способна вдохновлять конкретных специалистов, то идеологическая может зажигать тысячи человек сразу. Например, лидер может создать идеологию, которая превозносит конкурентные преимущества компании. Такая идеология способна стать полноценной заменой систем мотивации для многих сотрудников, поскольку они будут верить в будущее компании и считать один лишь факт работы в ней редким благом и удачей. Или лидер может сформулировать миссию компании, которая объясняет ее полезность для человечества, и тем самым увлечь неравнодушных к этой теме. Мы все слышали такие лозунги много раз: «Мы боремся за качество, экологичность, безопасность, равенство, справедливость и т. д.» Все это примеры использования идеологической власти. Она настолько сильна, что может приводить к общемировым трагедиям, если ее лидер проникается человеконенавистническими идеями. Мы все знаем эти уроки истории, и забывать о них нельзя.

Если у вас есть задатки лидера, вы можете рассчитывать на использование идеологической власти. Однако, как говорил дядя Бен Человеку-пауку, «большая сила – большая ответственность». Расплата за использование идеологической власти может оказаться выше ваших возможностей. Задумайтесь, например, что происходит с человеком, который заражал десятки людей своим энтузиазмом, а вместо успеха пришел оглушительный провал? Это тяжелейший момент для лидера. Кто-то отделывается депрессией, а кого-то начинает пожирать экзистенциальный кризис… Если ошибки применения любой другой власти приводят к демотивации сотрудника, то в случае идеологической – к кризису личности самого лидера.