Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

Редактор Дана Крыжановская

Редактор Ирина Гержан

Иллюстратор Роман Черпак

© Константин Геннадиевич Коптелов, 2020

© Роман Черпак, иллюстрации, 2020

ISBN 978-5-0051-0425-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

С течением времени и приобретенным опытом ко мне пришло понимание, что невозможно управлять тем, что не измеряешь. Управление и принятие решений становятся все более похожими на попытки попасть пальцем в небо, если нет системы измерения. А в критические моменты начинают напоминать горящий дом, где люди, не понимая друг друга, начинают каждый спасать себя сам. Менеджеры проектов ненавидят продажников, продажники ненавидят проджектов. В результате чего ссоры, отрицание, гнев и торг между отделами негативно сказываются на всем проекте. Такие ситуации я наблюдал неоднократно. И каждый раз мы с командой находили верный путь к ее разрешению. Пройдя все эти этапы лично, обучив не один поток студентов и рассказав, как наладить систему измерения управления, я написал эту книгу.

Чаще всего, в такие «горящие» моменты, наблюдал, как начинают внедрять KPI или OKR, надеясь, что за краткий период времени это решит все проблемы и всем станет хорошо. Жаль, но когда вы ищете волшебника, то находите сказочника. Мечты о быстром результате вскоре превращаются в осознание того, что «девять женщин не в силах родить за месяц одного ребенка». Изменениям нужно время.

Начиная внедрение OKR, нужно понимать, что это достаточно длительный процесс. И быстрым он быть не может. Три квартала ― примерно столько времени пройдет до того, как вы увидите первые результаты. Внедрение подходов по подсчету ― это необходимость. Поэтому будьте готовы, что вся ваша деятельность, связанная с OKR, принесет плоды квартала через три. Наберитесь терпения, запаситесь временем и держите руку на пульсе. Это не серебряная пуля, но такой подход точно принесет пользу.

В этой книге я поэтапно расскажу о разнице между KPI и OKR, о базовых принципах, структуре и инструментах OKR. Я уделю особенное внимание процессу внедрения и расскажу о самых типичных ошибках при этом.

Данная книга ― хорошая шпаргалка для менеджеров проектов, руководителей направлений и CEO. Я логично структурировал информацию о процессе внедрения, постарался ответить на распространенные вопросы, что возникают на всех этапах внедрения OKR. Здесь вы найдете все, чтобы достичь лучших результатов и избежать тех ошибок, что уже были допущены до вас.

Важный дисклеймер. Это исключительно практическая книга. Более трех лет я рассказываю про OKR и внедряю его в разных компаниях. За это время я пришел к выводу, что в чистом виде этот подход, как он описан у основателей, не особо эффективен в наших странах. Главные причины ― разные менталитеты и наборы базовых навыков. Поэтому в этой книге вас ждет адаптированный OKR для эффективного и практического применения именно на нашей земле.

Примеры в этой книги часто из области IT-бизнеса. Это сделано так, поскольку большая часть аудитории, читающей эту книгу, из аутсорсингового, инженерного или продуктового бизнеса. Специфика заставляет их искать инновационные подходы к управлению. Но это вовсе не значит, что OKR – это удел программистов. Я внедрял этот подход и в реальном секторе. Должен сказать, что там он очень хорошо работает, если само внедрение было проведено по правилам. Среди клиентов из реального сектора были медицинские компании, советы директоров в агро и топливном бизнесе, сети магазинов, дистрибьюторы сантехнического оборудования, даже работали с сетью ресторанов. Примеряйте подход на себя. А, если возникают вопросы, то я всегда на связи, например, в инстаграм https://instagram.com/kkoptelov или https://www.linkedin.com/in/kkoptelov/

Процесс написания и издания книги довольно длительный, а мир меняется очень быстро. Нам важно успевать под эти изменения адаптироваться самим и адаптировать свои инструменты. Поэтому моя версия OKR-подхода постоянно живет и меняется, становясь все лучше и эффективней. Если вам интересно быть в курсе последних изменений и попробовать новейшие инструменты, рекомендую дополнительно пройти курс на www.okr.how

Что такое OKR и чем он хорош

Objectives and Key Results (OKR) ― популярная на протяжении долгого времени методика в менеджменте по установлению целей и желаемых результатов в организации. Основное преимущество этой методики в том, что она связывает организационные, командные и личные цели вместе с четкими, измеримыми результатами.

При использовании OKR каждый человек в команде знает, что от него ожидают на работе, и знает, что делают его коллеги. Такая общедоступность и прозрачность позволяет каждой команде и ее участникам двигаться в одном направлении. Конечно, не все, что используется в европейской практике, стоит использовать на рынке СНГ, но об этом позже. Основная квинтэссенция OKR ― фокусирование личных целей сотрудников и целей проекта, измерение и оценка результатов.

Зачем использовать OKR? При правильной и регулярной настройке OKR ― весьма простая и эффективная в использовании система. Для руководителей это необходимый инструмент, чтобы сотрудники двигались к важным целям, вместо выполнения незначительных задач. А для каждого участника команды OKR дает понимание того, что именно от него ожидают.

С OKR руководители получают:

• целенаправленную согласованную работу в коллективе;

• прозрачность в работе компании, команд и отдельных сотрудников;

• повышение сосредоточенности и увлеченности;

• фокус на улучшениях, а не только на рутине;

• повышение качества общения с сотрудниками.

Все члены команды:

• большую вовлеченность. Сотрудники видят, как их вклад влияет на достижение большой цели;

• ясность приоритетов. Каждому ясны цели и ожидания компании;

• рост и развитие. В процессе внедрения OKR можно выявить пробелы в навыках и составить план обучения.

Отличия OKR от KPI

Перед тем как воплощать в жизнь OKR в рамках компании/проекта/отдела, давайте разберемся, чем эта методика отличается от давно знакомого и уже привычного KPI.

Можно заметить три ключевых отличия между KPI и OKR:

• KPI более линейны, а OKR ― фрактальны;

• KPI рассматриваются как система мотивации, а OKR используются как система координации. Чтобы оценить и принять решение по поводу карьерного роста, используют KPI;

• по KPI проводят срезы раз в месяц или раз в год, так как они влияют на материальное вознаграждение сотрудников. Поэтому срезы проводят перед выплатой заработной платы, бонусов и премий. Таким образом, если они влияют на годовой бонус, срез проводится раз в год, если на месячный, то раз в месяц (чаще всего привязан к зарплате). В случае OKR срез проводят раз в две недели и раз в квартал. KPI ставятся на год, и каждый месяц проводится замер – что и как в этом месяце происходит в рамках проекта. OKR ставятся на квартал, и каждые две недели внутри этого квартала проводится замер данных. То есть больший ритм; сверки проходят чаще. Для чего так часто делать срезы и сверки? К чему такой ритм? Данная частота дает гибкость и динамичность. Вы прекрасно понимаете, что, поставив цель на год, через два-три месяца можно обнаружить изменения рынка. А через квартал или два – это будет совершенно другой рынок, а значит, необходимы другие цели. Тогда вопрос: зачем мы их вообще ставили? Ответ прост: OKR дает возможность корректировать направление нашего движения к нашим целям без привязки к зарплате.

Чтобы быть гибкими и хорошо сконцентрированными, используйте OKR, проводите срезы раз в две недели и выбирайте новые цели раз в квартал. Чтобы, с одной стороны, не метаться бесцельно в огне изменений. С другой стороны, чтобы вовремя отреагировать на изменения рынка. Ведь когда перемены происходят в рамках квартала, согласитесь, не так страшно.

Используя KPI, всегда стремятся, чтобы показатели, сами метрики, находились в зоне ответственности конкретного сотрудника. Например, программисту ставятся KPI, которые в зоне только его влияния. То есть он должен непосредственно влиять на цифры, которые стоят в его KPI. Вы можете поставить «норму» программисту – количество строчек кода, багов и т. д. При этом не можете поставить ему в KPI скорость работы программы, потому что на нее влияет не только он, но и другие отделы. Программистом это не будет принято как KPI. Потому что KPI привязаны к оценке и оплате труда, а тут нечто, на что он не влияет. И если он на это согласился, то, скорее всего, будет демотивирован.

В случае OKR показатели могут быть как в зоне ответственности одного сотрудника, так и группы. Например, скорость загрузки сайта компании. Если я беру себе такой OKR, то я беру на себя обязательство периодически «бегать» и «дергать» наших уважаемых админов, чтобы они улучшили сервера, что-то докрутили, чтобы мой код работал эффективнее и быстрее. То есть уже напрягаешься, дергаешься сам.

Почему это важно, нужно и хорошо?

Когда компания маленькая, а проекты небольшие и несложные, достаточно просто выделить зону влияния и ответственности каждого отдельного человека. В этом случае мы можем спокойно работать с фрилансерами, просто распределенными сотрудниками. Обратите внимание, с фрилансерами, а не с командами фрилансеров. Есть разница. Когда у нас набор разных сотрудников и мы им раздаем задачи, благодаря им достигаем результатов, ― это как раз показатели в зоне ответственности одного человека. Это – KPI. Все в данном случае будут очень хорошо работать.

В ситуации группового взаимодействия, аутсорс, например, – проектные менеджеры присутствуют только в компании. Представим команду разработчиков на удаленке, настоящую команду, а не просто несколько отдельных фрилансеров. В данной ситуации мы столкнемся со своими трудностями. Какими? Все достаточно перемешано: порой даже сложно установить должностные обязанности. Если начинаешь их прописывать, то добавляется бюрократизация: «Ну это не моя ответственность, занимайся этим сам». Потому что, когда человеку некогда, он пытается сбросить лишний груз: «Нет-нет, это не ко мне». Поэтому иногда введение должностных инструкций бывает вредоносным. Это не значит, что не надо их прописывать, просто надо это делать иначе и аккуратнее. Когда мы выделяем зону ответственности одного человека, метрики, которые «топит» только один сотрудник, и не даем ему никаких групповых, то он изолируется, «уходит в свою норку». Особенно, если это программист-интроверт. Он закрывается и «топит» свои метрики. Получается, что сотрудник нашел свою колею, полетел по ней, а у нас перепроизводство.

Разберем на примере:

Представим завод, где введена система KPI для мастера, который стоит за станком. Его задача ― чем больше деталей он выстрогает, тем больше денег получит. В итоге к чему это приводит? Мастер весь рабочий день, с 8 до 18 часов, «с утра до ночи», строгает. Если он «стахановец», то перевыполняет норму насколько только может. Но к чему это приводит? К тому, что в конце условного конвейера люди, которые с этими деталями должны что-то делать, например, встраивать в механизм, не успевают, машина ломается, останавливается производство и образуется большой склад незавершенных деталей. Грех перепроизводства.

Это не только заводов касается, но и интеллектуальной деятельности тоже. Вы много чего успели, и в итоге надо «выжать ручник», стоять, потому что остальные не готовы. Часто вижу ситуации, когда недостаточно проработанные задачи отправляются в работу специалистам, и те, вместо того чтобы делать свое дело, тратят дополнительное время на исследование, изучение. В итоге хороший специалист становится «узким горлышком», чего можно было бы избежать.

Наличие групповых показателей, которые есть в OKR, позволяет балансировать. Нам же очень важно не то, чтобы все работали на максимум производительности. Это, разумеется, хорошо, но это не must. Идеально ― это когда все сбалансированно. У нас есть команда: кто-то брифует клиентов, кто-то пишет технические задания (далее ТЗ), еще один человек код пишет, другой тестированием занимается, а другой выгружает контент на живую систему. И здесь не нужно, чтобы у каждого из них была максимальная производительность, а важна общая эффективность, сбалансированная и максимальная. Общая максимальная эффективность иногда достигается тем, что кому-то нужно работать меньше, чтобы не появлялось перепроизводство. В книге Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» очень хорошо и подробно это описано, показана разница между точечными и групповыми показателями. Рекомендую изучить.

Линейность и фрактальность методик

Подход Waterfall ― это каскадный метод управления проектами: мы расписываем этапы проекта, дедлайны, рисуем диаграмму Ганта и работаем. А есть гибкий, так называемый Agile-подход¹, где мы работаем итерациями с принтами, кусочками, набором экспериментов. Так вот, KPI-подход он waterfall-ный, каскадный, линейный. В этом случае мы говорим, у нас есть цель на год, делим ее на четыре и получаем цель на квартал. Условно есть одна стратегическая сессия (далее стратсессия), которая проходит чаще всего в начале финансового года: это либо декабрь, либо июль. В разных компаниях по-своему, может быть и другой месяц. Раз в год проводится стратсессия, ставятся годовые цели. И потом, исходя из годовых целей, проводится декомпозиция на каждый квартал или на каждый месяц. В целом подход хороший. В некоторых случаях его можно комбинировать с OKR.

В чем недостатки подхода Waterfall?

Сложно учитывать влияние сезона, непрогнозируемый рост спроса. Непросто работать с изменениями рынка. Например, мы себе поставили показатели прибыли и выручки. Через квартал поняли, что прибыль и выручка – это хорошо, но в своем бизнесе основные деньги мы заработаем не на продаже нашего продукта, а на продаже акций, допустим. И наша задача не прибыль и выручка, а выйти на IPO². И для того, чтобы поставить себе задачу, а это, по сути, «разворот» компании, мы обращаем внимание теперь на наши показатели, которые будут важны для IPO, или ICO³, т.е. для выхода на биржу. А они иногда не связаны с прибылью и выручкой. Они про прозрачность, про процессы и т. д. Поэтому в случае этого подхода достаточно сложно делать какие-то «развороты».

OKR-подход ― более гибкий, «развороты» делать легче и проще. При OKR планирование напоминает езду на автомобиле в тумане. У нас есть примерная цель, которая нужна при любых условиях. В некоторых случаях ― это миссия компании. В других ― цель на пять лет, на три года, на год; т.е. цель на период. Но цель при OKR скорее напоминает «маяк-ориентир», а не что-то вечное, словно гранитный барельеф.

Предположим, мы хотим попасть в Одессу. Цель понятна. Но мы не пишем, по какой дороге и откуда. Хотим ли попасть туда наземным транспортом, или допускаем мысль, что воспользуемся самолетом? Точно ли хотим доехать на машине или где-то пересесть на автобус? В случае OKR эти моменты не принципиальны. Главное ― цель, а как мы ее достигнем, ― жизнь покажет. «Жизнь покажет» ― это и есть езда. Вы едете на автомобиле, у вас впереди фары просвечивают достаточно четко, ― это ближайший квартал.

Предположим, мы планируем первый квартал 2020 года. Прописываем все Objective, метрики, KRы (от Key Results ― «ключевые результаты»). И примерно набрасываем, чем будем заниматься во втором квартале. При этом не прописываем третий и четвертый, потому что все будет меняться. Цель остается прежней – мы хотим попасть в Одессу, отдохнуть. Что за этот квартал уже можем сделать, чтобы достичь этой цели? Фиксируем это и работаем блоками.

Если вернуться к схеме в начале раздела, то в первом случае выходит, что я хочу автомобиль. То есть мы как бизнес хотим прийти к определенным показателям прибыли. И дальше каждый месяц делаем по детали этого автомобиля. В случае OKR-подхода мы не говорим, что хотим автомобиль, а говорим, что хотим передвигаться быстрее. И, планируя каждый квартал, задаем себе вопрос: «А что я могу уже сейчас, за эти три месяца сделать такого, чтобы решить мою бизнес-проблему? Как передвигаться быстрее, имея свои ограничения (оборот, количество людей и т.д.)?». Приходит понимание: чтобы в этом квартале передвигаться быстрее, можно сделать скейт. Мастеришь скейт, а в следующем квартале ― самокат и т. д. И, что очень важно, если мы продолжаем мыслить линейно, по методике KPI, то в данном случае оно чаще всего нецелесообразно, потому что намного дешевле получить автомобиль, выбирая первый вариант. Здесь у нас нет лишних деталей, перепроизводства. Можно даже просчитать бюджет. Но если мы не уверены, хотим ли автомобиль, или не уверены в том, какой он должен быть, то второй вариант лучше, потому что это набор экспериментов. В любой момент мы можем остановиться и решить: «О! Велосипед! Устраивает!». Все, вопрос передвижения снят, занимаемся другим. Мотоцикл ― это не то, атмосферу загрязняет. Он нам поможет, предположим, развернуться на третьем этапе. Мы дошли до велосипеда, а тут появились летающие машины и мы: «Стоп! Давайте в сторону левитации посмотрим». И начинаем рассматривать идею двигателя сгорания и т. д. В этом случае понятно, что если мы добрались до какого-то этапа, то, чтобы развернуться в другую сторону, надо переделывать полностью проект.

Подводя итог: ключевая разница KPI и OKR в том, что в KPI ориентируется на то, что в мире можно все заранее спланировать, а дальше достаточно просто придерживаться установленного плана. OKR верит в то, что планы – ничто, планирование – все. Поэтому нам важно понимать, куда хотим попасть, и ключевое значение имеет какая-то система навигации, координат, типа GPS-навигатора, который будет путеводной звездой вести нас к нашим целям. И, если мы сбились с маршрута, а такое бывает, он не на старую дорогу нас будет пытаться вернуть, а построит новый более оптимальный маршрут.

Подход к планированию в OKR и KPI

KPI ― это линейное планирование: строгое ТЗ, поэтапное исполнение; четкие задания на квартал, на следующий и т. д. В случае OKR у нас есть «маяк-ориентир» на год. OKR формулируется не как ТЗ, а чаще всего как бизнес-потребность: мы хотим за этот год стать номером один, или попасть в листинги биржи, или встать на один уровень с конкурентом. Без конкретной детализации.

Обратим внимание на разницу систем. Нередко KPI и OKR внедряются для мотивации. У всех людей есть большое количество разных когнитивных искажений. Одно из них связано с тем, что мы упрощаем сложные вещи, а простые ― усложняем. Например, если у девушки волосы прямые, то надо их накрутить, а кудрявые надо выпрямить. У мужчин тоже свои истории, иногда более интересные. Но в принципе, это такое явление, которое свойственно нам ― людям.

Если мы упрощаем что-то сложное, то это приводит к разочарованию. Например, на лекциях я рассказываю о том, что одно из таких упрощений происходит, когда речь идет о доле в бизнесе. Допустим, мы начинаем стартап и говорим, что работаем 50 на 50. Вы вкладываете сто тысяч долларов, а я свои умственные способности для реализации этого проекта. Через некоторое время прибыль взлетает (а если нет, то будет много обид), и через пару лет начинаются вопросы: «А почему вы только деньги вложили и ничего не делаете? А я пашу и пашу. Мы уже давно отбили эти деньги и вышли на другой уровень. То, что вы вложили, и сколько мы сейчас зарабатываем ― не сравнимо. А до сих пор у вас сумасшедшие проценты». Неизбежное ощущение несправедливости. Как с этим справиться ― ищите в моей лекции по партнерству, которые можно найти на www.eazzy.academy.

С KPI и OKR похожая история. Когда речь идет о системе мотивации как о едином явлении, это потом приводит к куче нюансов и проблем. Мы только «подкрутили» здесь, теперь у нас несправедливо там. Только «подкрутили» то, теперь несправедливо это. Тогда мы уходим от системы мотивации к системе уравнений. Где у нас под фигурной скобочкой несколько уравнений (систем), которые связаны друг с другом: что-то общее у них есть, но это не одно и то же. Их нельзя слить в единую систему. Это как когда мы говорим про дизайнеров, есть фиолетовый цвет (система мотивации), а есть первоцвета ― красный, синий, зеленый (система оценки, система оплаты, система координации). От сочетания этих цветов зависит, что за фиолетовый у нас получится. И мы в каждую компанию приходим и говорим: «У вас система мотивации есть? Фиолетовенький есть?». Они говорят: «Да». И мы сравниваем, а они вообще не похожи. Где-то больше зеленого, где-то больше красного. Не сбалансировано. Поэтому здесь нужно разделить систему мотивации на три подсистемы:

• Система оценки труда;

• Система оплаты труда;

• Система координации труда.

Почему мы разделяем на эти системы?

У каждой из этих систем разные и не похожие на другие понятия, например, справедливости. Потому что в системе мотивации «справедливость» ― очень важный элемент. Возьмем, к примеру, систему оплаты труда. Здесь две справедливости. Одна ― руководителя, другая ― сотрудника. С точки зрения руководителя справедливая оплата труда обуславливается экономической целесообразностью. Сотрудник выполнил работу, этим принес компании деньги. Из них руководитель часть забрал на административные расходы, чтобы обеспечить, например, рабочее место и т.д., а часть вернул работнику. Больше принес ― больше получил назад. С точки зрения руководителя, это справедливо. С точки зрения сотрудника, чаще всего такая справедливость руководителя не кажется адекватной. Для обычного сотрудника справедливость ― показатели рынка труда.

Например, есть уровни (или привычное ― грейды) у программистов ― junior, middle, senior и т. д. И будучи middle PHP⁴, Вы не смотрите на то, что в этом месяце поработали меньше: «Наверное, в этом месяце я не был так продуктивен, как раньше, пойду к руководству и попрошу заплатить мне поменьше». Вы смотрите на рынок труда, на вакансии и понимаете, что в соседней компании middle PHP получает больше. Нет, вы не думаете, больше он делает или меньше, с какими сложностями сталкивается. Для вас очевидно одно ― его зарплата выше. Более того, вы, будучи middle здесь, туда перейдете на senior, или практически senior позицию. Вот она сложность: у каждого свое понимание справедливости. Есть люди, которых деньги мотивируют. Их, кстати, не так уж и много. А есть те, для кого деньги ― гигиенический фактор. Им надо, чтобы средств было достаточно или не меньше, чем у соседа. Это одна из причин, почему иногда в компаниях делают «закрытые» зарплаты. И если систему оплаты труда мы пытаемся использовать как элемент мотивации, это может сработать, а может и нет. Но у этого инструмента в целом очень маленький ход. Есть рынок труда и медианная зарплата; есть чуть выше рынка, есть чуть ниже. И вот этим слоем вы можете играть. Сильно выше рынка вы не можете платить ― это экономически нецелесообразно. Ниже рынка не получится, потому что люди будут уходить. Иными словами, этим инструментом можно пытаться мотивировать, но он достаточно слаб.

Дальше у нас система оценки труда и система координации. Метафора, чтобы понять, почему эти три системы мотивации разные. Предположим, сейчас жарко, хочется на море и мы с вами снова хотим попасть в Одессу. Решаем поехать на автомобиле по одесской трассе. Садимся в машину, выставляем в навигаторе «город Одесса» и едем. При этом мы задаем цель нашему автомобилю (сотруднику, ресурсу и т.д.) в SMART-варианте: «Уважаемый автомобиль, мы хотим добраться до Одессы. До цели ― 600 км. Ожидаем, что это расстояние вы проедете за шесть часов. При этом расход бензина будет не больше, чем шесть литров на сто километров. Примерная скорость ― 100 км/час». Задаем необходимые критерии с каким-то запасом. Вот она цель, вот метрики. Все, казалось бы, хорошо. Мы начинаем ехать и видим ямы, пересечения трассы, появляется усталость. Доезжаем до Умани и решаем ― прервемся на часик, отдохнем, а потом остаемся на ночь. В итоге что мы имеем? Автомобилю (нашему сотруднику) была поставлена цель, он ее не достиг. И у нас, как у руководителя, сразу возникает вопрос ― почему? Вина сотрудника? Ситуация на рынке? Никогда не бывает бинарного ответа. Редко можно сказать «да, он плохой» или «да, так сложился рынок». Позитивные и негативные герои бывают только в сказках, жизнь сложнее. Это всегда комбинация факторов. Сотрудник вроде старался, но тут нестабильность рынка, стресс повлиял на настрой, в результате цель не достигнута. Причина кроется в комплексности факторов. Иногда это приводит к непростым ситуациям, когда тратится много времени на разбор полетов. Как это делать иначе? Можем ли мы, если автомобиль в нашем примере не доехал до Одессы, сказать, что этот «автомобиль» плохой, уволить его или понизить в должности? Нет, потому что были объективные факторы. Можем ли мы сказать: «Уважаемый автомобиль, мы не доехали, поэтому бензина мы тебе заливать больше не будем»? Или: «Уважаемый, мы ожидали от тебя 6 литров на 100 км, а реальный расход получился 7—8 литров. В следующий раз на остаток дороги мы тебя заправим уже на 5 литров на 100 км». Тоже не можем, потому что он не доедет. Если сравнивать с рынком труда, он просто через какое-то время перейдет туда, где нормальная оплата труда.

Как правильно наладить систему мотивации?

Если мы разделяем эти три блока, то можем получить набор из двух элементов, например, систему «здоровья» и систему направления (GPS). В нашем примере все равно необходимо понимать, плохой перед нами автомобиль или хороший. Необходимо принимать решения, что делать с этим автомобилем: отправить его на техническое обслуживание (тренинг, к коучу-психологу) или на нем можно дальше ехать? Надо его как-то докрутить, добавить деталей, или с ним все в порядке? Пора его заправлять или нет? Может, его заменить под наши задачи на какой-то другой? Эти решения мы должны принимать не на основании показателей GPS-навигатора (достигает он или не достигает указанной цели), а на основании технических характеристик всей машины. В случае автомобиля ― это приборная панель (скорость, тахометр, датчик масла, бензина и т.д.) Мы видим все показатели автомобиля и принимаем решения, способен ли он к длительной поездке. И несправедливо смотреть на GPS-навигатор, оценивая способности транспорта. В случае сотрудников мы выделяем систему «здоровья» (это система показателей бизнеса, отдельного работника). И чаще всего именно по системе «здоровья» определяются эффективность трудяги, его дальнейший карьерный рост и задачи. Это, по сути, термометр, датчик давления. Что-то, что показывает данные конкретного сотрудника.

В идеале система «здоровья» должна быть доступна руководству и топ-менеджеру, ее не надо показывать работнику. Потому что как только мы даем цифры, по которым мы его оцениваем, платим зарплату и т.д., человек в эти цифры начинает играть. Прямо или косвенно мы на эти цифры влияем. Люди пытаются обойти систему, чтобы больше заработать или не выглядеть дураком, чтобы быть лучше оцененным. Система «здоровья» – это то, что мы аккуратненько прячем, держим около себя и по возможности никому не показываем. Некоторые компании данные вычисления афишируют. Это не проблема, однако я подчеркну: показывать или нет ― решать вам. Если у ваших сотрудников достаточный уровень развития, чтобы не играть в цифры, достаточное стремление расти и становиться лучше, присутствует умение адекватно работать с обратной связью, тогда нужно им показывать параметры, по которым их оценивают. Если вы понимаете, что они будут с этим манипулировать, пытаться проявлять только те черты, по которым их оценивают, то лучше эту систему не афишировать. Решать, разумеется, вам.

Вторая система ― GPS-навигатор, система направления. Это цели и метрики по этим целям, которые показывают: Одессу, координаты, наше движение и необходимую скорость для достижения славного города. Мы видим, какие коррективы уместны на пути к нашей цели. По GPS не определяют, хороша ли машина, а только направление движения. В некоторых случаях, глядя на показатели систем направления и «здоровья», мы понимаем, что не на той машине едем. И чтобы за нужный срок добраться, надо пересесть с Запорожца на Мустанг, например. А Запорожец пусть отдадут под другие нужды. Мы можем переназначить цели и направить Запорожец не в Одессу, а на… выставку; на Мустанге же поедем в Одессу, чтобы успеть к нужному сроку. При этом нужно опустить заявление: «Запорожец, стань Мустангом». Любая попытка взращивания сотрудников должна расцениваться руководителями и HR как бонус. Обучая наших сотрудников, мы не надеемся на мгновенные результаты, это не должно быть под эгидой «Делай добро ― бросай его в воду». Мы надеемся, что сотрудник «вырастет». А не: «Я тебя тут ращу, что же ты никак не вырастешь?» В любом случае важно обучать всех работников.