От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Входит «носорог»

Кто является конкурентом и жертвой современных цифровых «единорогов»? Отнюдь не те неэффективные, медленные и неуклюжие фирмы, которые по какой-то причине до сих пор продолжают существовать. Динозавры, естественно, обречены на вымирание, и с этим почти ничего нельзя сделать.

Есть гораздо более широкий класс компаний, не только крупных, но и в самом деле успешных. У них отличное операционное управление, сильные цепочки поставок, мотивированные сотрудники и постоянные клиенты – в сочетании всё это обеспечивает значительную прибыль, которая растет с каждым годом. Это не тот экспоненциальный рост, о котором мы говорили, – а уверенные несколько процентов в год, которые суммарно дают очень серьезные деньги. Такие компании мы и будем называть «носорогами».

«Носороги», крупные и сильные компании, – основа современной экономики, и тому есть причины. Этот бизнес-институт эволюционировал как самый эффективный способ реализации стратегии. В этом сила корпораций: они собирают огромные суммы денег и направляют их на развитие инфраструктурных активов, генерирующих очень долгую, хотя и медленную прибыль. Такие активы делают современный мир таким, каким мы его знаем. С определенной точки зрения, современная эпоха началась, когда человечество нашло способ строить что-то огромное и дорогое не из благочестия или под давлением властей (в отличие, скажем, от пирамид Египта или великих соборов средневековой Европы).

Концепция стратегии настолько проникла в наше мышление, что мы редко понимаем, что она – новшество в истории^[26]. До XIX века даже наиболее выдающиеся лидеры не всегда осознавали, что в человеческих силах влиять на будущие события и соответствующим образом планировать текущее распределение ресурсов. Безусловно, были отдельные интуитивные стратеги, например французский кардинал Ришелье, прославленный в романах Дюма. В глазах современников он достиг почти богоподобного статуса именно за способность организовывать свои действия так, как если бы он знал будущее; подобная способность воспринималась современниками как сверхчеловеческая.

В области экономики и бизнеса классическое мышление Адама Смита или Давида Рикардо в начале XIX века продвигало идею о силе рынков, столь же мощной, как силы физики. В рамках этого учения возможность влиять на формирование будущего рынка представляется столь же странной идеей, как возможность управлять движением планет. Всё, что оставалось отдельному бизнесмену, – адаптировать управление компанией, с тем чтобы вписаться в игру могущественных стихий.

Однако деловая реальность усложнялась. С появлением паровозов и пароходов возник и новый вид бизнеса: строительство железных дорог, каналов и глубоководных портов. Мало того, что эти предприятия были дорогими, они создавали зависимость от ранее принятых решений. Если, например, вы сделали ставку на определенный железнодорожный маршрут, вложили средства в его развитие, то уже не могли с легкостью бросить затею и начать развивать другое направление. Успех зависел от способности прогнозировать и поддерживать этот прогноз, создавая определенную новую ценность, которая заставит клиентов предпочесть конкурентам именно ваш вариант. С последующим «эффектом снежного кома» – чем больше у вас клиентов сейчас, тем больше новых клиентов присоединится к вашему предприятию. Именно этот образ действия мы теперь называем бизнес-стратегиями. Интересно, что в практику идея проникла быстро, но теоретическое признание завоевывала с трудом. Экономисты не принимали ее вплоть до 1960–70-х годов и появления работ таких ученых, как Джон К. Гэлбрейт (особенно «Новое промышленное общество»/ New Industrial Society) или Альфред Чандлер. Бестселлер последнего, «Видимая рука», своим названием явно опровергал концепцию непревзойденной силы рынка, «невидимой руки», Адама Смита.

Что делает «носорог»? Живет по стратегии, долговременной и продуманной, с тщательным мониторингом прогресса. Стратегии реализуются через развитие, когда всё – от человеческих ресурсов до рынков и продуктов – находится в постепенном и постоянном процессе совершенствования. Другой большой задачей становится контроль, и «носорог» радостно вкладывает во всё, что позволяет жестко контролировать ход действий сверху донизу. И, наконец, «носорог» любит активы: нечто большое и красивое: длинные блестящие рельсы или монументальные фабрики, отмеченные в бухгалтерском учете и дающие твердую «основу» стратегии.

Есть ли в этом подходе что-то неправильное? Скорее, нет. Вернемся к тому, почему появились «носороги»: современной экономике нужны были некие организации, которые собирали бы огромные деньги от акционеров, а затем от клиентов, и заставляли эти деньги работать в отраслях, требующих дорогой инфраструктуры. В рамках нестратегического мышления выполнить эту миссию очень сложно.

Проблема в том, что этот подход создает организации с бесконечными уровнями иерархии, медленным принятием решений и (что особенно неприятно) пренебрежением к нуждам реальных клиентов. Исторически «носороги» были созданы вовсе не для того, чтобы сосредоточиться на создании потребительской ценности. Они начинали с инвестиционной возможности, а затем искали «рынок» для своей продукции. Подход вполне работал в «клубе носорогов» XX века. Но когда появились «единороги», концепция стала разваливаться. Несмотря на всю мощь и опыт, «носороги» выглядят не очень конкурентоспособными в ситуации, когда на их рынок выходят «единороги».

ИСТОРИЯ ЛОКОМОТИВА: ПОЯВЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ В ЭКОНОМИКЕ

Первые работоспособные паровозы появились в начале XIX века, но их использование долгое время было весьма ограниченным. Проблема заключалась в том, что локомотивы были эффективными только на относительно прямых и ровных дорогах – резкие повороты и склоны замедляли их скорость почти до нуля. Увы, лишь в очень немногих местах на Земле вам удастся легко проложить прямой и ровный путь, уж точно – не в Англии. Возникла классическая дилемма «курицы и яйца», которая в современном бизнесе называется «инфраструктура и приложения».

Чтобы получить клиентов для новых бизнес-приложений, нужна крепкая инфраструктура – иначе клиенты не увидят реальной ценности, ни с точки зрения качества, ни с точки зрения цены. В свою очередь, для финансирования развития инфраструктуры нужно достаточно клиентов. Эта дилемма сдерживала использование электричества, двигателей внутреннего сгорания, телефонии и так далее. Иногда недостаток смелого видения в отношении инфраструктурных инвестиций тормозил развитие целых стран, так было в России в начале XX века, которая отставала на пару десятилетий от передовых экономик в крупномасштабном производстве электроэнергии. В то же время чрезмерно амбициозные инвестиции в инфраструктуру порой могут привести к катастрофическим потерям, достаточно вспомнить проект спутниковых телефонов Iridium в начале 2000-х годов.

Проект железной дороги Great Western, начатый в Великобритании в 1833 году (под техническим руководством И. К. Брунеля) и создавший первый современный межгородской железнодорожный маршрут, соединив Лондон и Бристоль, продемонстрировал, что крупномасштабные инвестиции могут окупаться с очень серьезной прибылью. Брунель впервые спланировал дорогу с дорогостоящими насыпями, выемками и мостами, создав максимально ровный путь, в результате поезд «Летучий голландец» преодолевал 150 километров от Лондона до Бристоля чуть более чем за пять часов – прежде эта поездка длилась несколько дней. Благодаря железной дороге на английском западном побережье возникла новая курортная индустрия, а в мире началась «железнодорожная лихорадка», полностью изменившая подходы к логистике.

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ: ПОСТОЯННОЕ УДОРОЖАНИЕ АКТИВОВ

Сегодня в большинстве стран мира мы регулярно совершаем покупки в продвинутых розничных форматах: супер- или гипермаркетах, торговых центрах, всё чаще – в электронных магазинах, не задумываясь о том, что при этом сталкиваемся со сложной индустриальной операционной машиной. Мало кто за пределами розничной торговли может понять масштабы этого процесса. Небольшой намек: оптимизация формы коробки лишь одного продукта сэкономила для Walmart в США за год 36 000 поездок полностью загруженных грузовиков. Умножьте это на сотни тысяч, миллионы и даже десятки миллионов предметов, которые были доставлены, сохранены, обработаны и утилизированы ведущими мировыми розничными торговцами по всей планете: у вас возникнет ощущение масштабов современной розничной торговли.

Развитие розничной торговли во многом синонимично развитию современной потребительской экономики. Потребитель нуждается в доступе к возможно большему количеству товаров. Производителю же нужны каналы для продажи. Это делает розничную торговлю центром экономической жизни, но ставит ее в сложное положение – ведь ей приходится создавать конкурентное преимущество с двух сторон. Она должна быть привлекательной для клиентов, которые обычно хотят низких цен, и выгодной для производителей, стремящихся получить возможно более высокую прибыль. Единственный способ смягчить конфликт – бороться за объемы. То есть иметь в запасе столь широкий выбор товаров, что покупатели отвлекутся от поиска самой низкой цены, в то же время – продавать такие объемы, что у производителей появится стимул снизить цену поставки.

Идея очевидна, но ее очень сложно реализовать, она требует открытия значительного числа точек продажи для расширения клиентской базы и ежедневного перемещения в них огромных объемов продукции, – что само по себе недешево. Как правило, возникает необходимость в растущем количестве инфраструктурных активов: магазинов, складов, грузовиков, а теперь еще и надежных ИТ-систем для координации всех процессов. Здесь дилемма «инфраструктура и приложения» встает в полный рост. До недавнего времени только в самых богатых странах было достаточно ресурсов для создания эффективных розничных сетей. Менее обеспеченные страны застряли на уровне таких систем, как базары Ближнего Востока, – продающих мало продуктов за высокие цены^[27]. Они могут быть романтичными местами для туристов, но местным жителям они дают недостаточно экономической ценности, усиливая ловушку бедности.

 

В современной розничной торговле было немало революций, все они следовали логике наращивания объема продаж. Сначала появились продовольственные розничные сети и большие универсальные магазины непродовольственных товаров. Затем – огромные дисконтные гипермаркеты, расположенные в еще более огромных торговых центрах-моллах. Каждый раз текущие лидеры проигрывали в эволюционной борьбе, особенно на более конкурентных рынках, таких как в США. Дарвиновский отбор позволил выжить только самым приспособленным, победителем оказался Walmart, который привел операционную эффективность в розничной торговле к пределам возможного в физическом мире.

Все разрушил приход цифровых технологий, создавших виртуальные маркетплейсы. Они убрали самый дорогой актив – физические магазины. Почти не существует ограничений для наращивания количества товаров, предлагаемых онлайн. Возникает огромный выигрыш в логистике, ведь вам не нужно больше отправлять грузовики с товаром в сотни и тысячи конечных точек. Таким образом, возникла новая эволюционная ветвь – электронная коммерция. Количество предлагаемых покупателям товаров выросло на два порядка. Это привело к новому масштабу продаж и позволило значительно снизить цены, что привлекло больше клиентов (а это позволило еще больше снизить цены), создавая эффект снежного кома.

«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»

Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?» Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.

Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году^[28]. Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей. Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.

В случае с «цифровым разрушением» все происходило иначе. Amazon предлагал больший выбор книг по лучшей цене, чем большинство книжных магазинов в мире. Оплату онлайн и ожидание в пару дней можно считать неудобством, но вряд ли серьезным. AirBnB или Uber идут дальше, приближаясь к сравнению конфет: разве вы не предпочтете арендовать уютную и дешевую квартиру вместо унылой и дорогой гостиницы? Современную машину с вежливым водителем – видавшему виды такси с уставшим таксистом, которое, вдобавок, дороже? Поскольку у потребителей нет компромиссов, «единороги» не теряют времени на периферии рынков. Они впрямую атакуют «ядро» клиентов, часто самых прибыльных: опытных, много ездящих путешественников, постоянных пользователей такси или страстных читателей.

Почему «единороги» могут это сделать, а «носороги» не могут? Бизнес – не просто предоставление бесконечной выгоды клиенту, но и получение прибыли для себя. Отдавая слишком много, вы просто уничтожаете экономику своей компании, а в конце концов теряете и саму компанию.

Правда, на которую часто не обращают внимание, заключается в том, что у «единорогов» действительно есть сильная экономика (по крайней мере, у большинства из них). И у них бывают ошибки и плохое управление, но в целом электронная коммерция имеет уже более чем двадцатилетнюю историю, и многие ее игроки доказали свою финансовую устойчивость. Однако они структурируют свои операции иначе, чем «носороги». Они находят способы решения неразрешимых дилемм, или «ключевых противоречий», в терминологии пионера теории инноваций Генриха Альтшуллера. В развитии любой бизнес-модели присутствует точка, после которой почти невозможно дальнейшее улучшение: оптимизируя одну часть, вы резко ухудшаете другую. Наиболее важное противоречие в бизнесе касается как раз баланса потребительской ценности и прибыли: если вы дадите клиенту больше сервиса, ваша экономика этого не выдержит, если же начнете увеличивать собственную прибыль, клиенты уйдут сильно разочарованными.

Это ключевое противоречие очень наглядно проявляется в розничной торговле. Клиенты хотят бесконечного выбора по хорошей цене. Технически здесь уже есть конфликт: предоставление большого выбора стоит дорого. Нужно больше складов, грузовиков и обслуживающего персонала. Начиная с определенного момента сложность резко возрастает. С другой стороны, доходы от этой сложности очень быстро сокращаются. Большинство клиентов чаще всего приобретают весьма ограниченный набор продуктов. Есть, конечно, знатоки, падкие на любую экзотику, но их доля в населении невелика. Если вы хотите создать идеальное обслуживание, вам нужно принять во внимание их существование, но последствия для вашей операционной экономики могут быть плачевны. Вот здесь – ключевое противоречие: чтобы дать большую ценность клиентам, вы должны расширить предложение, однако расширение предложения приведет либо к более высоким ценам (убивая ценность для большинства клиентов), либо к операционному убытку.

Но тут появляется «единорог» – Amazon. Он начал с сегмента рынка, где ключевое противоречие наиболее ярко проявлялось: книги и музыкальные записи. Их дорого хранить и выставлять. Требуется штат, чтобы поддерживать сложный порядок: по жанрам, по авторам – иначе потребитель столкнется с полной неразберихой. При этом большинство клиентов не выходит за рамки списков бестселлеров или хит-парадов. Однако существует небольшое меньшинство фанатов с почти ненасытным аппетитом к покупкам, чьи вкусы вряд ли предсказуемы и для которых ассортимент никогда не бывает достаточным. Это самые ценные клиенты, они часто тратят на книги или записи в десятки раз больше, чем средний покупатель. Они не слишком чувствительны к ценам, но переметнутся к конкурентам, если не будут удовлетворены выбором. За ними последуют и многие обычные покупатели.

Amazon снял это противоречие. Массовому рынку он предлагал очень привлекательные цены. «Ботаникам» – практически неограниченный выбор, к тому же с очень удобным поиском. Он даже дал им инструменты, чтобы хотеть еще больше: сервисы рекомендаций. С операционной точки зрения он избавился от главного источника затрат, собственно книжного магазина, очень неэффективного способа показать товар лицом. Amazon создал онлайн-витрину, – причем глобальную. Сложную логистику товара Amazon сконцентрировал на одном огромном складе, который можно было бесконечно оптимизировать. Таким образом было разрешено противоречие, потребитель получил и привлекательную цену, и огромный выбор, а магазин – достаточную прибыль^[29].

Если бы не железный занавес, Генрих Альтшуллер^[30] «вероятно» был бы включен в число наиболее известных теоретиков бизнес-инноваций. Он разработал мощную теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ – в русской аббревиатуре)^[31], в центре которой была идея выявить ключевое техническое противоречие и найти способ его устранения.

В конце 1940-х годов, еще в старшей школе, он выиграл конкурс на создание специальной экипировки для пожарных, позволяющей почти час оставаться в центре открытого огня. Хитрость была в том, что общий вес охлаждающего агента и запаса кислорода для дыхания был физически неподъемным. Юный Генрих пришел к яркой идее: жидкий кислород сам по себе является охлаждающим агентом (при минус 183 °C), так пусть он просто циркулирует по скафандру, а его испарение обеспечит воздух для пожарных. Из алгоритма решения этой проблемы Альтшуллер разработал теорию, по его утверждению, универсальную для всех технических задач. Осмелившись представить эту теорию Сталину, он был арестован и на восемь лет отправлен в лагерь – его образ мышления коренным образом отклонялся от официальных подходов к организации советской экономики. В 1960-х годах, в пору хрущевской «оттепели», Альтшуллер опубликовал несколько книг, в которых очень убедительно и практично развивал свои идеи. Если бы эти книги были доступны на Западе в то время, вероятно, они оказали бы существенное влияние на понимание творчества в технике и бизнесе, в одном ряду с работами Эдварда де Боно, автора концепции «латерального мышления». Школа последователей ТРИЗ растет во всем мире, эта теория однозначно заслуживает более широкого признания.

Подумайте о любом другом «единороге» – и найдете ту же модель решения ключевого противоречия отрасли, ограничивавшей создание ценности для клиентов. Строительство отелей и управление ими сложно и дорого, удобнее всего это делать на основе единых стандартов. Однако путешественники прежде всего ценят неуловимое чувство домашнего уюта. Если вы разрешите противоречие, как это сделал AirBnB, то быстро станете крупнейшим в мире отельером. Вождение такси – утомительная и не очень выгодная работа. Чтобы владение таксопарком было операционно эффективным, необходимо эксплуатировать машины почти до их естественного конца. Но клиенты хотят дружелюбных водителей и красивые новые автомобили – и поэтому появился Uber. Владельцу малого бизнеса нужно привлекать всего несколько десятков клиентов в день. Но реклама наиболее рентабельна при больших масштабах – например, на ТВ, – а крошечные объявления остаются незамеченными в местных газетах, поэтому Google AdWords стал истинным благом для микромаркетинга…

Дилеммы нельзя решить частями. Необходимо переосмыслить всё целиком, и именно так делают «единороги». Они конкурируют не только за конечный рынок, но и перестраивают всю цепочку создания стоимости, предоставляя новый уровень услуг всем ее участникам. Эту часть обычно упускает классическая теория конкуренции, которая предполагает, что финансово успешная фирма будет достаточно привлекательной для сотрудников, поставщиков, инвесторов и всех других стейкхолдеров. Ведь люди занимаются бизнесом ради денег, разве нет? Значит, тот, кто получает деньги от потребителей, имеет достаточно власти для того, чтобы покупать у поставщиков все, что заблагорассудится.

«Единороги» следуют обратной логике: сперва они добиваются идеальной интегрирации во всей цепочке создания стоимости, а затем приходят к клиенту с предложением, от которого он не может отказаться. Эта концепция известна как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP, minimal viable product): на каждом этапе его развития вы приносите максимальную возможную ценность – как клиентам, так и другим заинтересованным сторонам, включая поставщиков. Последним «единороги» обещают открыть новые горизонты, требуя в ответ открытости новому мышлению в производстве и логистике. Работая с «единорогами», их поставщики зачастую сами становятся более экономически эффективными^[32].

Ориентированный на активы подход «носорогов» часто приводит к тому, что клиенты получают лишь часть возможной ценности. «Единороги» с самого начала разрабатывают свой бизнес так, чтобы предоставить клиентам полезный продукт.

То, что «единорогам» часто удается замкнуть на себя цепочки поставок, которые складывались десятилетиями, означает, что в жизни люди занимаются бизнесом не только ради денег, по крайней мере «коротких» денег. За нашим экономическим поведением стои́т нечто большее: амбиции, принадлежность, самоуважение и т. д. «Единороги» научились конкуренции в нематериальной сфере. Они крутые, ими восхищаются, они заражают своим энтузиазмом.

В этом – самое слабое место «носорогов»: они слишком приземленные, полностью заняты текущими операциями и в результате довольно скучны. В бизнесе XX века быть скучным считалось, скорее, достоинством. Однако в эпоху Стива Джоббса, Джеффа Безоса или Джека Ма это превращается в очень серьезный недостаток. Вопрос не только в том, как выглядит менеджмент компании в глазах публики, речь идет об использовании силы неденежных мотивов в экономике.

Влияние на рынок может быть поистине разрушительным: это не только структурные изменения, но и финансовые потери. Недавние исследования показывают, что развитие процессов цифровой трансформации – конкуренции «единорогов» – может снизить объем сегмента рынка на 30 %. Такое падение болезненно отражается на «носорогах»: они обнаруживают, что их бизнес-модели разваливаются – высокие фиксированные затраты на поддержание активов больше не покрываются доходами. Напротив, бизнес-модели «единорогов» не подразумевают владения большими материальными активами, и, следовательно, у них мало постоянных расходов. У них совершенно другой фундамент для выстраивания конкурентных стратегий.

ПРОДАЖИ МУЗЫКАЛЬНОЙ ИНДУСТРИИ

ПРОДАЖИ КНИЖНЫХ МАГАЗИНОВ В США С 1992 ПО 2015 (В МЛРД ДОЛЛАРАХ США)^[33]

Исторические данные показывают продажи книжных магазинов в США с 1992 по 2015 гг. В 2015 году продажи книжных магазинов в США были примерно 11.01 млрд долларов, упав с 15,24 млрд долларов в 2010 г.

Среднесрочный эффект цифровой трансформации на стоимость рынков. В длительной перспективе рентабельность восстановится для тех, кто сумеет выжить. Выигрывают потребители – они получают больше качества при меньших затратах.