Мій бос – ідіот

Мотивація та впевненість – це ще не все

Я був сповнений сил і запалу, але не знав, як організувати свій робочий день. Жодної структури, жодного планування, я був безграмотним і взагалі втратив здоровий глузд – усе тоді було справжнісіньким безладом. Насправді я просто бігав туди-сюди й жбурляв убік усе, що стояло мені на заваді. Через кілька років роботи в галузі я вже орієнтувався, що та як працює, тому міг взяти на себе частину клієнтів. Ідеально – чому б і ні! Тож я і взяв собі кілька клієнтів. Це ж було цілком нормально, за винятком того, що мене брали на роботу для чогось іншого.

На новому робочому місці також були якісь містичні неписані правила, якими можна було заповнити товстезний зошит. Проте про них я не знав.

Добре пригадую одне запитання, з яким до мене звернулися працівники в перший тиждень: «Що ми робимо з обідньою перервою?» Я взагалі не міг второпати, про що йдеться. «Їжте, коли зголоднієте». Однак ми не могли всі водночас піти на обід – це було неможливим. (Я працював тоді у великому відділенні банку, в той час люди активно відвідували такі місця.) Зрештою, я думаю, мої працівники мусили б розв’язати цю проблему без моєї участі. Тоді моя реакція була: «розберіться з цим».

Це була моя стандартна відповідь на проблемні запитання – «Розберіться з цим».

Клієнт горлопанить біля столу працівника. «Розберіться з цим».

Грошей у касі немає. «Розберіться з цим».

Улла сьогодні взяла вихідний, а Мар’я хворіє, в нас нікого немає, хто залишився б тут в обід. «Розберіться з цим».

Одна жінка так нервувала на роботі, що живіть у неї болів майже щодня. Стрес її переслідував. Якось вона показала мені свій робочий розклад – він був катастрофічний. Її план дня – це картина відчаю. Черга клієнтів вишикувалася за її столом із восьмої ранку й до п’ятої вечора. Навіть обідні перерви були зарезервовані для клієнтів. Вона не мала часу збігати до туалету. Людина фізично не можете працювати так. Я пам’ятаю, як дивився на її графік і просто казав: «Ой лишенько».

Через деякий час я все ж збагнув, що вона просила в мене допомоги, але мені болісно згадувати свою реакцію: «Розберіться з цим». Інших відповідей у мене не було. Як я міг знати, що робити, якщо навіть не розумів, як така ситуація могла скластися.

«Треба просто докласти більше зусиль».

Не таку пораду хоче почути людина, що задихається на роботі.

Це була моя стандартна відповідь на початку дев’яностих. У ті часи популярним було гасло: «не приходь із проблемою – приходь із рішенням». Я взяв його близько до серця. Звісно, в цій приказці є щось, бо, вочевидь, неможна зосереджуватися тільки на проблемах, але багато чого залежить від того, у який спосіб ми даємо такі сміливі поради.

З доречністю і вчасністю порад у мене все було вкрай погано.

Звісно ж, іноді колеги приходили до мене, маючи готові рішення. Вони хотіли знати мою думку про це, а я навіть гадки не мав і знати не знав, що – краще, що – гірше. Тож регулярно бурмотів: «розберіться з цим». Пам’ятаю, як мої підлеглі витріщалися на мене.

Я був зайнятий іншим, мав інші пріоритети: щойно одружився й очікував на первістка. Якщо чесно, мої думки оберталися навколо чогось зовсім іншого. Звичайно, я зрозумів, що мав проблему, але був молодим і вважав себе розумним. Поступово, з часом це переконання пройшло.

В результаті я пішов на курс навчання для керівників і там дізнався про все можливе, що стосується роботи на цій посаді. Найбільше мене вразив викладач, але не знаю, чого я навчився за цей курс. Чесно кажучи, сьогодні я не дуже й пам’ятаю, про що насправді був той тренінг.

До свого начальника за порадами я звертався зрідка, наче це було жахливою поразкою, тому в роботі мені ніхто не допомагав. Крім того, він часто був відсутній на робочому місці, тож я мав чудове виправдання. В мене не було до кого йти!

Зрештою цей картковий будиночок обвалився. Персонал не бунтував відкрито, але скаржилися на мене – вони заявляли, що я не розумію їхньої ситуації. Я думаю, що я їм все ж подобався, але вони були невдоволені тим, як я керував офісом.

Я не критикую їх за це, бо вони мали рацію.

Повне фіаско

Час спливав, а ситуація кращою не ставала. Навпаки, вона ставала безнадійною. Я не міг спати ночами, бо вперше у своєму професійному житті скидалося на те, що я не впораюся із завданням. Я прямував до своєї першої справжньої поразки, а до цього я був геть не готовим. Ніхто не попередив мене, що щось могло в принципі піти не так. Після майже року на цій посаді я зрозумів, що гру закінчено.

Я пішов до начальника свого начальника й попросив звільнити мене з моєї посади. Пам’ятаю, як він здивовано дивився на мене. Раніше до нього ніхто не приходив із таким проханням. Закінчивши свою роботу в офісі, я не отримав жодних подарунків від своїх колег. Ба більше, вони навіть не могли мотивувати себе зібратися й хоч якось на словах подякувати мені. Мій внутрішній інстинкт був досить добре розвиненим, тож я зрозумів суть їхнього посилання. Я радий, що мені не довелося слухати розмов, які вони, мабуть, вели на цю тему.

Пригадую, що я подарував їм квітку в горщику й сказав, що вони навчили мене набагато більшого, ніж я навчив їх. Цього ніхто з них не заперечував. Вони щось бурмотіли, й один зі працівників сказав, що принаймні наприкінці стало трохи краще.

Це було неприємно.

Чого з усього цього я навчився?

Бути начальником – це до біса важко. Справа не тільки в енергійному запалі. Люди не стають чемпіонами світу тільки тому, що я перебуваю з ними в одній кімнаті. Так, я весь час чую це, але нагадаю вам: мені було двадцять чотири роки і я був готовий врятувати світ.

Однак я також зрозумів, що навіть начальник повинен навчитися просити про допомогу. Якщо ви не знаєте, що робити, – це не є ознакою слабкості.

Проте насамперед я почав розуміти, – і я над цим працюю, – що керувати командою – це ремесло. Це – робота, одна з багатьох тих, які мають свої завдання. Ви повинні навчитися всього із самих основ, тому що впливаєте на інших людей, які з вами працюють.

Вплив начальника на стан речей і перебіг справ є більшим, ніж у пересічних працівників. Він має більше повноважень і, відповідно, тим самим – більше відповідальності.

Зауважте – це не означає, що мені не потрібно вимагати відповідальності від своїх підлеглих. Вони відповідають за самих себе, моя робота – все тримати під контролем. Якщо я не готовий взяти це на себе, можливо, мені натомість варто присвятити себе захопливій кар’єрі в телемаркетингу.

«Я бачу, що в нас тут немає згоди між тими, кому подобається моя нова краватка, і тими, хто хоче поповнити лави безробітних»

Розділ 2. Чому краще передовсім обирати начальника, а не роботодавця

Освіту можна здобути практично з будь-якої професії: столяр, медсестра (чи медбрат), економіст, сантехнік, інженер, стоматолог, агроном, кухар, перукар і мільйони інших. Проте не як начальник.

У старших класах середніх шкіл нічого подібного не пропонують. Серед курсів, що викладають в університетах й інших закладах вищої освіти, ми не знайдемо нічого розумного на цю тему. Про навички лідерства та керівництво працівниками згадується багато, але відповідним практичним компетенціям ніде не навчають. Все обмежується теоріями, розробленими людьми, які самі ніколи не керували жодною живою душею.

Те, що є багато консультантів, які, як і я, намагаються навчити цих навичок і поширити відповідні компетенції, насправді є дуже природним. Деякі з нас справді найкращі в цій справі, інші знаються на цьому так само погано, як і люди в компанії, у якій вони працюють. Пастки чекають навіть на загартованих спеців, що розвивають цю галузь.

Сучасна версія нового одягу короля

Дозвольте пояснити, як це зазвичай відбувається.

Усе починається з проєкту й великих амбіцій щодо підготовки керівника конкретної організації, навчання його навичок керування командою. І всі учасники дуже позитивно ставляться до цього. Всі мають великі сподівання. Наймають кмітливого консультанта, який каже особам, що ухвалюють рішення, що все буде добре – всьому дамо раду. Консультант демонструє багато слайдів у PowerPoint й описує надзвичайно складний процес. Таблиці, графіки й Бог знає, що ще.

Він обходить всю організацію й на кожному можливому рівні опитує працівників. Ставить розумні запитання і досліджує, як усе працює чи не працює. Потім іде до замовника, – в кращому разі це – директор компанії, хоча таке трапляється зрідка, – і пояснює, що в компанії є багато серйозних недоліків. Але так сталося, що він знає, як має здійснюватися керівництво у цій конторі й представляє амбітну програму виправлення критичних помилок.

Сказано – зроблено. Розробляється план і проводиться пілотний раунд з обговоренням усіх пунктів, під час якого керівництво компанії каже: «Це все – дуже класно й корисно! Ми – підтримуємо!» Усі ці люди, як завжди, неймовірно зайняті, але вони залюбки вдихають свіжий вітер перемін, бо врешті-решт зможуть виправдати свою недостатню компетентність із питань керування недолугістю нового консультанта, тобто просто звалять все на нього.

Погодивши план, усі начальники беруться за виконання запропонованої програми розвитку. Це все може тривати більше ніж рік. Після цього оцінюють геть усе, що було зроблено. Консультант, звичайно, добре підстелив і собі соломки – спробував до цього часу завоювати симпатію в більшості учасників. Домагається, щоб усі начальниці й начальники поставили йому хороші оцінки за його роботу. Коли вся ця похвала дійде до найвищого керівництва, воно зможе захоплено сказати: «Якого класного консультанта ми собі найняли!»

На завершення всього процесу консультант усім красно дякує, каже «до побачення», зичить успіхів і, звісно ж, фантастичних робочих досягнень. Усі начальники заприсягаються втілювати запропоновані ним робочі моделі в життя.

На жаль, уже незабаром настає якась криза, що повністю вибиває компанію з ритму, і вона втрачає згуртованість – вона реагує імпульсивно. Кожен повертається до своїх старих звичок.

Одне-єдине, чого вдалося досягти, – згаяти купу часу та витратити багато грошей. Зрештою, найціннішим є час. Гроші завжди можна заробити, але неможливо повернути час, який усі ці начальники провели за шкільними партами.

Що ж сталося? Чому результатом витівки став тільки втрачений час?

Дуже просто: ніхто насправді не взяв справу у свої руки.

Коли ніяких проблем немає, непотрібні й ніякі рішення

Насамперед на самому початку ніхто не наважився з’ясувати, навіщо організації взагалі потрібні начальники? Питання, що повинен поставити собі виконавчий директор (якщо така назва посади муляє вам очі, замініть її на будь-яку іншу, що позначає керівника на найвищому рівні), має бути таким: «Чому я маю керівників проміжної/середньої ланки?»

Яка насправді від них користь? Чому начальник усіх начальників просто не користується пультом дистанційного керування, щоб керувати колегами зі свого безпечного місця за робочим столом?

Проблема полягає в тому, що ми часто не знаємо, чому саме цей начальник чи ця начальниця влаштувалися на цю роботу, і з чого їхня робота має складатися. Нам потрібен той, хто візьме на себе відповідальність, якщо геть усе піде шкереберть і закінчиться повним фіаско. Але що ще?

Чим насправді мотивоване саме існування начальників? Чому вони існують? Якою є їхня роль? Якщо брати глобально, то якою є їхня мета взагалі? Коли ми дізнаємося відповіді на ці запитання, то зможемо навчити їх того, чого їм бракує для досягнення цієї мети.

Поміркуйте самі: якщо ви не знаєте, куди прямуєте, то як можете знати, що саме вам слід робити, щоб туди потрапити?

Коли керівник робить абсолютне не те

Ви, напевно, інколи думаєте собі: «Якою складною загалом може бути ця робота? Я міг би впоратися сам із нею – без проблем». Саме так. Можливо, бути начальником мало б бути простою справою, а також без проблем можна було б второпати, чого саме потребують підлеглі для ефективного виконання своїх завдань. Проте, як часто ті з вас, хто не є керівниками, замислювалися над тим, що насправді означає бути начальником?

Які насправді вимоги, що їх висувають до начальників? Як ці вимоги впливають на показники ефективності керівників? Що насправді ви знаєте про їхню щоденну роботу?

Подивіться на рисунок нижче:

Роль начальника здебільшого складається щонайменше з двох частин. З одного боку, він повинен бути лідером і забезпечувати своїх колег тим, що їм потрібно. Під цим я маю на увазі надавати їм вказівки, навчати їх, пояснювати й показувати, як слід виконувати ту чи іншу роботу. З іншого – це також означає підтримувати їх, наснажувати й заохочувати, планувати групову роботу, надавати зворотний зв’язок, мотивувати, проводити зустрічі та робити купу всього іншого, що може допомогти працівникам.

Роль фахівця – це все інше, що заповнює день. Це коли начальник сам розв’язує проблеми, піклується про клієнтів, планує різну діяльність, що не передбачає керування своїми працівниками, і до того ж самостійно виконує свою роботу.

Крім того, начальники часто беруть участь у різних проєктах і засідають на численних робочих нарадах і зустрічах, але все це – тільки незначна частина їхніх завдань, які по-справжньому впливають на досягнення підлеглими своїх високих цілей.

Головний виклик – правильне використання часу та, відповідно, вміння розставляти пріоритети. Багато керівників неправильно розставляють свої пріоритети: вони намагаються зробити все самотужки, а це не виходить. Тобто працюють більше як фахівці, ніж як керівники.

Як наслідок, вони занурюються в проблеми, пов’язані із завданнями фахівця – це те, з чим колеги можуть впоратися значною мірою самостійно. Замість того, щоб дати їм розв’язати проблему, начальник втручається і додає свої три копійки. Цілком припустимо, що результат буде гіршим, але що поробиш? Начальник – це ж начальник.

За свої роки роботи консультантом я побачив чимало жахливих прикладів, коли начальники майже 99 % свого часу поводяться як фахівці – сидять за робочими столами, заваленими обов’язками та завданнями, які не мають анічогісінько спільного з керуванням. Унаслідок цього вони абсолютно не мають часу когось кудись скеровувати. І це при тому, що можуть мати штат працівників щонайменше в пів сотні.

У вас був такий начальник? Який не мав часу, був постійно заклопотаний, увесь час у стресі? Часто буває так, що начальник вашого начальника висуває до нього такі вимоги. Замість того, щоб запитувати, як він керує командою, він запитує про результати проєкту А.

Як і всі ми, наш начальник також хоче насамперед надати те, про що його весь час запитають. Зрештою, попри все начальники – це такі самі люди, як і ми з вами.

Це звучить жахливо! На момент написання книжки на дворі 2018 рік!

Оскільки керівництво компанії зазвичай більше турбується про ведення бізнесу, ніж про своїх працівників, ефективне керування не є для них пріоритетним завданням. Поміркуйте, чи зможете ви отримати мотивацію й нові навички десь інде. Можливо, вам пощастить, і ви не залежатимете від свого начальника? Можливо, ви змогли б задовольнити свою потребу в порадах і дорадництві у якийсь інший спосіб? Звісно, завжди мати рішення під рукою – це справжнє звільнення від турбот!

Чому вам варто прочитати цю книжку

Сам факт, що ви тримаєте цю книжку в руках, вказує на те, що вас цікавить знання, ви здогадуєтесь, що перед начальником постає багато проблем, але ви, мабуть, хочете бути більш обізнаним про різні типи поведінки в ширшому контексті. Або читаєте книжки про керування командою, тому що маєте амбіції колись стати начальником.

Відкритий розум піде вам на користь. Під цим я маю на увазі, що для розуміння інших потрібен певний рівень уяви і фантазії. Якщо ви завжди сприймаєте себе як вихідну точку й уважаєте, що ось це – правильне, а ось те – хибне, то ви жахливо помиляєтесь.

Однак, якщо ви хочете знайти швидкі рішення, раджу негайно поставити книжку на полицю. Не витрачайте ваших грошей марно. Коли мова йде про людей, мало коли можна знайти прості й швидкі рішення.

«Але ж я не начальник. Можливо, мені й не треба нічого вчити про керування?»

Якщо ви – один із численних працівників компанії й маєте свою думку про керування колективом, ця книжка може відкрити вам очі на запитання, про які ви, мабуть, досі не знали, ба навіть і не здогадувалися.

Я жодним чином навіть не наважуюся виправдовувати погану поведінку начальства, але розуміння деяких проблем, пов’язаних із керуванням командою, може щодня підіймати вашу планку толерантності до деяких помилок із боку начальства. А може, прочитавши цю книжку, ви зможете показати начальнику, якого керування з боку безпосередньо вашого начальника потребуєте саме ви. Моя реальна амбіція з цією книжкою така, щоб ви могли підійти до свого керівництва й пояснити, чого саме потребуєте, щоб краще виконувати свою роботу.

Тут насправді йдеться про ваше щоденне життя.

«Подумайте про те, якби ми – і я розумію, що це прозвучить дивно – спілкувалися з нашими працівниками?»

Розділ 3. Керування – це процес комунікації

Для начальника найважливішим є вміння спілкуватися зі своїми підлеглими. Вміти донести до них будь-яке повідомлення незалежно від того, що це за повідомлення. Якщо говорити чесно, деякі начальники цього майже не вміють. Похвала, критика, вказівки та підтримка – якщо нічого з цього не спрацьовує, то ніщо інше не спрацює.

Якби ви знали, скільки кліше на тему лідерства й керування можна було просто викинути на сміття… проте все ж зосередьмося на суттєвому та важливому.

Бути начальником доволі просто. Це – функція, своєрідне звання, посада в ієрархії організації, якщо дуже спростити. Когось призначили начальником. Вітаю. Ця посада передбачає різні обов’язки, переваги, сфери відповідальності й конкретні завдання. Призначений на таку посаду ухвалює рішення, відповідає за бюджет і навіть за наймання працівників. Ця людина відповідає за встановлення цілей і досягнення результатів.

Це – роль, завдання, робота, але ніяк не поведінка.

Бути лідером набагато складніше. Це вимагає, щоб людина, яка радо погодилася на таку роботу, змогла ефективно керувати людьми. Лідерство й керування – це не що інше, як процес комунікації. Потрібно знати, як спілкуватися, щоб достукатися до одержувача повідомлення. Як вести людей уперед. Як формувати в них мотивацію й ініціативність. Лідерство та керування – це те, що людина робить, а не те, ким вона є. Вона має діяти так, щоб наснажувати людей на ініціативність, створювати довіру та відданість роботі. Нічого з цього неможна отримати автоматично разом зі званням «начальник». Однак якщо чинити професійно, людина справді може творити дива.

Так що тоді: начальник чи лідер?

Начальник – це те, ким людина є. Лідер і керівник – це те, що людина робить.

Або, як сказала мені одна жінка багато років тому: «Начальник – це той, за яким я мушу йти, а керівник – як лідер – це той, за яким я хочу йти». Звичайно, було б найкраще, якби начальник і керівник були однією людиною. Іноді так насправді й трапляється.

У цьому контексті як там із вашим начальником? Він чи вона – просто начальник, чи в цій людині ви також вбачаєте лідерські якості керівника? Чи насправді ця людина – хороший комунікатор? Чи ваш начальник ставиться до своєї роботи абсолютно серйозно?

Я намагатимуся обмежити кількість справді заїжджених фраз та уявлень про лідерство й керування абсолютним мінімумом. Людина, яка хоче, щоб до неї ставилися як до хорошого керівника, повинна стати певною мірою експертом у царині комунікації та спілкування. На своїх працівників керівник може по-справжньому впливати тільки тоді, коли знає, як достукатися до кожного з них.

Це, своєю чергою, приводить нас до того, що кожен, хто бере на себе роль начальника, повинен розуміти інших. Щойно, в саму мить, як він переступає поріг нового офісу, він перестає оцінювати все довкола тільки крізь призму своїх поглядів. Відтепер, із цієї миті він тут більше не є найважливішою людиною.

Погані начальники, з якими ви і я стикалися протягом багатьох років, мали проблеми з комунікацією. Вони не слухали, вони занадто багато говорили про себе, багато разів погано поводилися, а часом навіть були відвертими деспотами. І здебільшого вони дивилися на все довкола тільки крізь призму себе. Їхній погляд на світ був до смішного однобоким, і це бачили всі, крім нього самого.

Щоб заслужити повагу керівника і лідера, ви мусите навчитися функціонувати належним чином. Ви повинні знати, хто ви є, і як ефективно достукатися саме до вас.

Я використовую дещо вдосконалену модель Вільяма Моултона Марстона. Існують й інші методи, але ця модель охоплює майже все, що вам потрібно знати саме тепер.

На поведінку людини впливає багато – дуже багато – речей, але в цій книжці я розгляну дві з них: рушійні сили особистості та рівень особистісного розвитку. Будь ласка, не надсилайте мені жодних гнівливих листів на електронну пошту з наріканнями, що, мовляв, я все дуже спрощую. Я це і так знаю. Однак ми повинні з чогось почати. І я вирішив, що ми почнемо з цього. Ви незабаром дещо зрозумієте, над чим, можливо, давно вже сушите собі мозок: поведінку вашого начальника.