Совершенство сейчас. Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее

Слушая одну презентацию за другой, выделяя выдающиеся и нетривиальные действия, позволяющие компании процветать (принцип «Люди превыше всего», особый стиль лидерства, особая коллективная культура и т. п. – Т.П.), и вникая во все, я тихо задал топ-менеджерам риторический вопрос: «Почему ваши конкуренты не делают ничего подобного?»

Через несколько секунд он почти с тоской прошептал: «Знаете, я искренне считаю: они уверены, что это не заслуживает их внимания».

Патрик Ленсиони «Сердце компании»^[9]

Что делать? 1 г.

«Это не заслуживает их внимания». Увы, мои наблюдения за несколько десятков лет навели меня на мысль, что это истинная правда. А как на это смотрите вы? Не надо поспешных ответов. Пожалуйста. Как следует подумайте о том, как прошла ваша последняя деловая встреча, ваша последняя неделя, последний важный разговор с кем-то из членов вашей команды. Чувствуется ли в них первостепенное внимание к «мягкому материалу», дают ли они ясный и недвусмысленный сигнал о том, что это так? Я могу лишь заклинать вас поставить «мягкий» компонент на первую строчку вашей повестки – и пусть он останется там навсегда. Поймите: в какой бы сфере бизнеса вы ни специализировались, вы работаете с мягким материалом!

Жесткое – это мягкое / Мягкое – это жесткое

Час пробил (надеюсь)

Все эти 43 года я практически с религиозным (так!) рвением продвигаю идею «Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое», кричу о ней на всех перекрестках, призываю взять ее на вооружение. Увы, мне удалось добиться на этом пути гораздо меньшего успеха, чем я надеялся. Но есть шанс (благодаря хаосу, который нас сегодня окружает), что настал-таки момент, когда эти шесть слов займут свое место на первой строчке списка. (Возможно, даже в программах MBA.)

Одни лидеры весьма похвально ведут себя перед лицом безумия, порожденного COVID-19 и всплеском социальных волнений. Другие ведут себя не столь достойно.

Память сохраняется надолго. Думаю, те, кто вел себя правильно (для кого люди были превыше всего), могут и в самом деле выдвинуться на авансцену, оттеснив профессиональных сократителей издержек, бездумных перенимателей технологий, бездушных максимизаторов акционерной стоимости. Выражением «новая нормальность» сейчас сильно злоупотребляют, но кто знает – может быть, все-таки настал звездный час принципа «Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое». Лидеры, которые возьмут его на вооружение в самых разных компаниях, от крошечных до гигантских, – при этом с учетом нынешней пандемии, а также возросшего осознания чудовищного социального неравенства, – станут нашими главными и заслуженно чтимыми ролевыми моделями.

Жесткое – это мягкое / Мягкое – это жесткое

Заключительное слово

Первый шаг – измерить все, что можно легко измерить. Это нормально.

Второй шаг – игнорировать то, что нелегко измерить, или присвоить ему произвольное количественное значение. Это искусственно и вводит в заблуждение.

Третий шаг – предположить, что то, что нельзя легко измерить, на самом деле неважно. Это слепота.

Четвертый шаг – сказать, что того, что трудно измерить, на самом деле не существует. Это самоубийство.

Дэниэл Янкелович об ограниченности аналитических моделей

1.2
Наем сотрудников: «мягкие» навыки; эмоциональный интеллект превыше всего; 100 % рабочих мест

Короче говоря, наем сотрудников – самый важный аспект бизнеса, но, увы, его до сих пор понимают совершенно неверно, и это очень печально.

Филип Делвс Браутон «Вырываться вперед – тяжелая работа» (The Hard Work of Getting Ahead). The Wall Street Journal

Что делать: 2а.

Дорогой начальник, можете ли вы честно заявить, что вы настоящий, полноценный специалист по найму сотрудников? Если нет, то как вы собираетесь исправить ситуацию? Это же, черт побери, ваша работа. Это самый важный аспект бизнеса. Его нельзя спихивать на ребят из отдела кадров.

Основной фильтр, который мы используем [при найме на работу]: мы нанимаем лишь приятных людей. Оценив умения и навыки кандидата, мы пропускаем его «сквозь строй» – вовлекаем его в общение с 15–20 сотрудниками, каждый из которых наделен правом, как я выражаюсь, «бросить черный шар», то есть проголосовать против найма этого соискателя. Я твердо верю в корпоративную культуру, в то, что одно гнилое яблоко может испортить всю корзину. В мире хватает по-настоящему талантливых и при этом милых людей, так что вам незачем довольствоваться теми, кто ведет себя как скотина.

Питер Миллер, генеральный директор Optinose

Что делать: 2б.

Прочитайте. Перечитайте. Поделитесь с другими. Честно говоря, фармацевтика – не тот сектор, где ожидаешь услышать такие слова. Обратите особое внимание на фразу «В мире хватает по-настоящему талантливых и при этом милых людей».

Что делать: 2в.

Нанимайте приятных людей. На все 100 % ваших рабочих мест. Если вы этого не делаете, задайтесь вопросом: почему?

Когда мы говорим о качествах, которые хотим видеть в наших сотрудниках, важное место в этом списке занимает эмпатия. Вы умеете проявлять эмпатию по отношению к другим, сочувствовать им? Значит, вы можете хорошо работать. Если же вы не способны к сочувствию… то вам трудно помогать людям становиться лучше. Вам вообще трудно. Эмпатия проявляется, в частности, в форме простой вежливости. ‹…› Речь не о внешней любезности, а о реальных попытках предвосхищать потребности других и заранее их удовлетворять.

Стюарт Баттерфилд, сооснователь и генеральный директор Slack

Мы ищем людей доброжелательных, заботливых, по-настоящему альтруистичных. Мы ищем людей, которые любят радоваться жизни.

Коллин Баррет, бывший президент Southwest Airlines

Мы бессчетное количество раз отказывались брать «звезд», предпочитая им просто хороших ребят. И мы бессчетное количество раз видели, как эти ребята проявляли себя гораздо лучше корифеев, не только в учении, но и на поле – и, разумеется, после выпуска тоже. «Голубые фишки» рано или поздно выцветали, а наши маленькие энтузиасты прогрызали себе дорогу в высшие дивизионы Америки.

Бо Шембехлер, легендарный футбольный тренер-психолог, «Незабываемые уроки Бо. Легендарный тренер учит вечным основам лидерства» (Bo’s Lasting Lessons: The Legendary Coach Teaches the Timeless Fundamentals of Leadership)

Нанимаем за эмоциональный интеллект: 1,7 % против 50–77 %

Когда я начинала работать, я думала, что медсестринское дело – это химия, биология, физика, фармакология и анатомия. Теперь же я знаю, что на самом деле это философия, психология, искусство, этика и политика.

Кристи Уотсон «Язык доброты: Рассказ медсестры» (The Language of Kindness: A Nurse’s Story)

Нам также много дала работа в рамках программы IMPaCT (на базе Пенсильванского университета). Мы развивали инновационный подход к найму работников местного здравоохранения (РМЗ), это стремительно растущий сегмент на рынке труда в здравоохранении. Наш подход привел к тому, что текучесть кадров среди этих сотрудников составила всего 1,7 % – притом что в среднем текучесть в этой отрасли составляет 50–77 % в год. И люди, которых взяли на работу по нашему методу, достигают хороших результатов: многочисленные рандомизированные контролируемые испытания показали, что наши РМЗ помогают улучшать и здоровье пациентов, и качество оказания медуслуг, при этом на 65 % сокращая количество дней пребывания в стационаре. ‹…›

Что помогает людям обретать здоровье и сохранять его? ‹…› Мы опросили тысячи пациентов, принадлежащих к группам высокого риска, и составили список барьеров, с которыми сталкиваются пациенты. Мы провели «мозговой штурм», ища возможные решения, после чего составили перечень качеств, которые требуются сотруднику. ‹…› Такие качества, как реальное участие в жизни сообщества и альтруизм, взлетели на верхние строчки нашего списка пожеланий. ‹…› По важности они оказались сопоставимы с качествами, которые, как ни удивительно, вообще отсутствовали в нашем списке: с наличием дипломов, ученых степеней – и даже предварительной клинической подготовки. ‹…› Резюме, дипломы, сертификаты о прохождении курсов – все эти «регалии» обычно используются организациями здравоохранения для оценки кандидатов. ‹…› Но они проливают мало света на черты личности соискателя, на его взгляды.

Элена Батлер и Шрейя Кангови «Организации здравоохранения нанимают на работу не тех» (Health Care Providers Are Hiring the Wrong People). Harvard Business Review

Что делать: 2 г.

Думаю, тут не требуются дополнительные объяснения. Достаточно лишь сравнить показатели текучести кадров: 50–77 % и 1,7 %. Напомним, при найме новым методом количество дней, проведенных пациентами в больнице, сократилось на 65 %. Пожалуйста, как следует подумайте над этим. А затем воплотите то, что надумали, в реальные действия. Сию секунду.

 

Каких же людей нанимать?

(Проще некуда)

Милых и приятных.

Наделенных эмпатией.

Вежливых и обходительных

Умеющих слушать.

Доброжелательных.

Заботливых.

Альтруистичных.

Улыбчивых.

Умеющих благодарить.

Вовлеченных в жизнь сообщества.

Ориентированных на оказание услуг.

Тех, кто «лучше других».

Не придурков.

Что делать: 2д.

Являются ли эти качества (названные здесь простыми, точными словами, а не их ходульными бюрократическими синонимами) официальными требованиями при найме на каждую должность в вашей организации? Если нет, то почему?

Еще раз о найме про «мягкому» принципу

Любите нелюбимых Гуманитарный диплом

Известно, что по окончании вуза выпускников с «серьезной» специализацией (MBA, инженеров, юристов и т. п.) в целом чаще приглашают на собеседования и охотнее берут на работу, чем гуманитариев общего профиля.

Но лет через двадцать после выпуска выясняется, что эти гуманитарии поднялись выше, чем их ровесники с «серьезной» профессией. В одной громадной технологической компании до менеджеров среднего и высшего звена дослужилось 43 % выпускников гуманитарных факультетов, тогда как среди «технарей» эта доля составила лишь 32 %. В другой гигантской компании, оказывающей финансовые услуги, 60 % худших менеджеров (по оценкам самой же компании) имели диплом магистра бизнес-администрирования (MBA), тогда как у 60 % лучших менеджеров была лишь степень бакалавра искусств (BA).

Из исследования Майкла Юсима, на которое ссылается Генри Минцберг в книге «Жесткий взгляд на мягкую практику управления»^[10]

Выберите полезную книгу:

● Джордж Андерс «Можете делать что угодно: Неожиданная сила “бесполезного” гуманитарного образования» (You Can Do Anything: The Surprising Power of a “Useless” Liberal Arts Education).

● Скотт Хартли «Лирики и физики: Почему гуманитарные науки будут править цифровым миром» (The Fuzzy and the Techie: Why the Liberal Arts Will Rule the Digital World).

● Кристиан Мадсбьерг «Осмысление: Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018).

● Дэвид Эпштейн «Универсалы: Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни» (М.: Бомбора, 2020).

Что делать: 2е. Вне зависимости от характера вашего предприятия ищите соискателей с гуманитарным образованием. Побольше театроведов! Побольше философов! Побольше историков! Пожалуйста!

1.3
Подготовка кадров в бизнесе: капитальное вложение № 1

Подготовка,

ПОДГОТОВКА,

как можно больше

ПОД-ГО-ТОВ-КИ.

Адмирал Честер Нимиц, главнокомандующий войсками США на Тихом океане, – Эрнсту Кингу, начальнику военно-морских операций^[11] (1943)

Американские ВМС оказались трагически не готовы к Пёрл-Харбору. Что делать? Готовиться. По Нимицу, подготовка важнее, чем экипировка. (Курсив и прописные буквы – не мои, а Нимица.)

Если вы не согласны, что подготовка кадров имеет важнейшее значение, спросите об этом у генерала армии, у генерала флота, у генерала авиации, у футбольного тренера, у тренера по стрельбе из лука, у начальника пожарной охраны, у начальника полиции, у театрального режиссера, у летчика, у заведующего отделением неотложной помощи или отделением интенсивной терапии, у управляющего директора атомной электростанции, у великого ресторатора. Затраты на подготовку кадров имеют первостепенное значение. Это самое настоящее Капитальное вложение № 1.

Я не устаю удивляться, что в бизнесе, где заняты столь многие из нас, так редко практикуются регулярная подготовка (как у пожарных), обучение и развитие персонала. Один-другой случайный курс, одно-другое случайное совещание, но обычно это не предмет постоянной профессиональной озабоченности.

Скажу напрямик: это необходимо везде. И в фирме, где работает один сотрудник или шесть сотрудников (где каждый по определению играет центральную роль), и в более крупных компаниях.

По сути, я всегда больше занимался общей подготовкой, чем собственно игрой. Потому что я убежден: игрок с хорошей общей подготовкой хорош и в игре.

Джон Вуден «Меня называют тренером» (They Call Me Coach)^[12]

Всякий хочет победить. Но гораздо важнее хотеть подготовиться к победе.

Бобби Найт «Найт. Моя история» (Knight, My Story)^[13]

Дайте мне шесть часов на то, чтобы срубить дерево, и я потрачу первые четыре часа на заточку топора.

Авраам Линкольн

У меня было несметное количество выступлений, приблизительно на одну и ту же тему. И все-таки подготовка к очередной 45-минутной речи занимает у меня часов тридцать. Подготовка – моя главная работа. Остальное, по сути, лишь детали.

Вопросы о подготовке: если нет – почему?

Есть ли в списке самых высокооплачиваемых должностей высшего звена вашей организации директор по подготовке кадров (ДПК), отдельно от генерального и управляющего директоров? Если нет – почему? Конечно же, я знаю: скорее всего, такого директора у вас нет. Если чья-то должность и называется ДП, то это директор по производству, верно? Стыдно, господа. И глупо.

Ваши ведущие специалисты по подготовке персонала получают столько же, сколько главные специалисты по маркетингу или ведущие инженеры? К ним относятся так же хорошо? Если нет – почему?

Вы проводите такие прекрасные-замечательные-потрясающие тренинги и курсы повышения квалификации, что аж дрожь берет? Если нет – почему?

Если вы наугад остановите сотрудника в холле, сможет ли он детально описать план своей подготовки и развития на ближайшие 12 месяцев? Если нет – почему?

Большая четверка удручающих факторов: держу пари, что…

№ 1: 5 из 10 генеральных директоров видят в повышении квалификации сотрудников издержки, а не инвестиции.

№ 2: 5 из 10 генеральных директоров видят в повышении квалификации сотрудников оборону, а не наступление.

№ 3: 5 из 10 генеральных директоров видят в повышении квалификации сотрудников необходимое зло, а не стратегическую возможность.

№ 4: 5 из 10 генеральных директоров в ходе 45-минутного обзорного рассказа о своем бизнесе ни разу не упомянут повышение квалификации сотрудников.

Вероятность того, что я выиграю все четыре пари, чрезвычайно высока. И это, прямо скажем, показывает уровень общей глупости нынешних руководителей.

Что делать: 3а.

С уверенностью заявляю: подготовка кадров – Капитальное вложение № 1. Сейчас это верно, как никогда, ведь в эпоху ИИ мы все стремимся как можно сильнее отличаться друг от друга. Как следует подумайте над этим. Согласны? Если нет – почему?

Что делать: 3б.

Подробно проанализируйте ваш подход и инвестиции в подготовку кадров. Тщательно оцените качество всех ваших курсов повышения квалификации. Оцените качество тех, кто проводит эти занятия. Оцените уровень подготовки всех до единого сотрудников по итогам таких тренингов. Это важная стратегическая задача; ее нельзя выполнять наспех. (Возможно, вам понадобится сторонняя помощь.)

Подготовка: подготовка кадров и культура обучения

Подготовка кадров в масштабах, которые я рекомендую, выходит далеко за рамки плановых мероприятий. Да, я твержу это постоянно, но повторю еще раз: подготовка кадров как Капитальное вложение № 1 – способ существования, один из важнейших атрибутов корпоративной культуры. В теме 3 («Люди превыше всего») описана трудовая среда, всецело приверженная принципу «Высшей всеобщей вовлеченности» и развитию. И главнейший приоритет для тех, кто должен способствовать радикальному росту сотрудников, – «подготовка, ПОДГОТОВКА, как можно больше ПОД-ГО-ТОВ-КИ».

Что делать: 3в.

Можете ли вы назвать подготовку и развитие кадров важнейшей чертой корпоративной культуры вашей организации? Согласны ли вы с тем, что так должно быть? Пожалуйста, обсудите это широко и бескомпромиссно. (Если потребуется, будьте беспощадны и к себе.)

Подготовка кадров: заключительное слово

Готовьте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти. Обращайтесь с ними достаточно хорошо, чтобы им не хотелось уходить.

Твит Ричарда Брэнсона

Подготовка кадров: последнее назидание

Вопрос. Какова разница в требованиях к подготовке кадров между моим местным дилером Subaru, близлежащим рестораном на 25 столиков, фирмой по ремонту бытовой техники, где работает девять человек (она часто меня выручает), Сан-Францисским симфоническим оркестром и футбольной командой «Сан-Франциско Форти Найнерс»?

Ответ. Никакой.

Понятно?

1.4
Лидеры передовой линии – корпоративная сила № 1

В великих армиях работа генералов состоит в том, чтобы поддерживать своих сержантов.

Полковник Том Вильгельм. Цитируется по статье Роберта Каплана «Человек, который мог быть ханом» (The Man Who Would Be Khan). Atlantic

ФАКТ. Если командир полка потерял почти всех своих лейтенантов, капитанов и майоров, это трагедия. Но, если он остался без сержантов, это катастрофа.

ФАКТ. В армии и на флоте отлично понимают, что успех на поле боя в колоссальной степени зависит от сержантов и младшего офицерского состава. То есть от «менеджеров», сражающихся на передовой.

А в промышленности это понимают так же хорошо, как военные? Мой ответ: «Нет!»

Считают ли предприятия, что на должности передовой линии надо подбирать подходящих людей? Конечно, считают!

Но рассматривают ли руководители компаний весь набор лидеров передовой линии (то есть менеджеров нижнего звена) как Корпоративную силу № 1?

Нет!

Непонимание важности подбора таких лидеров – огромная стратегическая ошибка. Сейчас объясню почему.

Лидеры передовой линии

Лидеры передовой линии, они же менеджеры нижнего звена:

● оказывают важнейшее влияние на производительность компании;

● оказывают важнейшее влияние на желание сотрудников оставаться в компании;

● оказывают важнейшее влияние на качество ваших товаров и услуг;

● главные носители корпоративной культуры, ее главное воплощение;

● главные, видимые всем копьеносцы совершенства;

● главные поборники стабильного развития сотрудников;

● главный двигатель кросс-функционального совершенства;

● Корпоративная сила № 1.

Впечатляющий список, да? И ни тени преувеличения. Просто подумайте над последней строчкой: Корпоративная сила № 1. Если вы согласны с остальными пунктами списка, он сам собой разумеется. Менеджеры нижнего звена оказывают важнейшее влияние практически на все, что имеет значение. Отсюда автоматически следует, что они – Корпоративная сила № 1.

Семь ключевых вопросов о менеджерах нижнего звена

1. Полностью ли вы осознаете (и поступаете ли исходя из осознания), что руководитель нижнего звена играет ключевую роль в вашей организации?

2. Уделяют ли ваши специалисты по кадрам (и топ-менеджмент в целом) особое внимание подготовке и развитию (личному и коллективному) менеджеров нижнего звена?

3. Уделяете ли вы отбору менеджеров нижнего звена много (уйму, кучу) времени?

4. Готовы ли вы при всех неудобствах держать вакансию менеджера нижнего звена открытой, пока не найдете поистине впечатляющую фигуру?

5. Проводите ли вы самые что ни на есть лучшие в вашей отрасли программы подготовки и повышения квалификации таких менеджеров?

6. Ведете ли вы официальное, тщательное, постоянное обучение управленцев нижнего звена?

7. Пользуются ли ваши менеджеры нижнего звена тем вниманием, признанием и уважением, которых заслуживает их место в системе?

Что делать: 4а.

Тщательно проанализируйте эти семь вопросов. Как у вас обстоят дела с каждым из семи пунктов?

Что делать: 4б.

Очень внимательно перечитайте этот раздел, прежде чем назначать кого-нибудь на очередную вакансию «лидера передовой линии».

Лидеры передовой линии: краткий итог

Примерно 50–75 % работников по всему миру (без исключения) «не полностью вовлечены» в свою работу. Главная причина – скверные начальники. Сейчас же приступите к глубокой оценке менеджеров нижнего звена. Нет более важной стратегии, чем повышение качества всего «портфеля» шефов, орудующих на передовой.

Что делать: 4в.

Подумайте, не запустить ли вам официальную «Программу совершенствования менеджеров нижнего звена». Пусть это станет одним из ваших первоочередных стратегических приоритетов. Сию секунду.