Свободное погружение. О природе лидерства и обретении личной силы

Три варианта отношения к будущему

Существует три основных варианта отношения к будущему: прогноз, проект и возможность. Есть еще мечты, но о них чуть позже.

Прогноз – это экстраполяция актуальной ситуации, существующих трендов в будущее (порой с исключением себя из создаваемой картины), попытка предугадать исход и спрогнозировать те или иные сценарии. Проблема такого подхода в том, что далеко не всегда наши суждения о будущем оправдываются и становятся реальностью.

Проект – это возникновение в сознании образа, постановка цели, выделение для ее достижения необходимых ресурсов (денег, времени, энергии и т. д.). Хороший пример проекта – строительство своего дома. Проект часто становится нашим будущим, но не всегда. Как правило, по ходу строительства обнаруживаются различные нюансы: ограничения, проблемы, ошибки проектирования или новые возможности. Редкий случай, когда то, что мы спроектировали и затем воплотили, соответствует изначальному плану на все 100 %. Потому проект, как и прогноз, является весьма относительным способом взаимодействия с будущим.

Возможность – это направление развития, которое мы видим, а затем выбираем либо отвергаем. Будущее – это не то, что будет, а только то, что может быть. Мы всегда оперируем с ним в пространстве возможного – того, что может быть, а может и не быть.

Понятие возможности связано с понятием неопределенности, которое говорит о наличии альтернатив. И наоборот, возможность может появиться только там, где есть неполная определенность. Возможность возникает только при разрыве цепи причинно-следственных связей. При этом есть то, что исключено, то, что не исключено, а есть то невозможное, что случается. Это явление описал в 2007 г. Н. Талеб в своей ставшей бестселлером книге «Черный лебедь»^[2]. С тех пор словосочетание, ставшее названием его книги, приобрело большую популярность в бизнес-среде. На самом деле еще за несколько лет до выхода книги Н. Талеба, в ноябре 2001 г., действующий тогда вице-президент США Дик Чейни обозначил после атаки террористов на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке новый тип угроз, а вместе с этим ввел новый термин – «маловероятные события сильного воздействия» (low-probability, high-impact event). Позже это явление стало называться «доктрина одного процента» или «доктрина Чейни».

События подобного характера часто невозможно предугадать. При этом предсказание будущего и ошибки или заблуждения – это, как сказал бы Маяковский, «близнецы-братья». Мы не можем безошибочно предвидеть грядущее. Но более важно то, что когда мы, принимая те или иные решения, все-таки ошибаемся, то понимаем это слишком поздно. Все наиболее значимые события конца ХХ – начала ХХI в. для многих явились громом среди ясного неба и привели к большим изменениям в мире.

Во время одной только пандемии мы были вынуждены закрыть государственные, организационные и даже личные границы. За короткий промежуток времени полностью изменилась архитектура отношений в социуме. Сначала, когда многие компании переходили на «дистанционку», процесс адаптации к новому формату работы сопровождался для всех его участников большим стрессом: людям было трудно выполнять свои обязанности дома, а организациям сложно обходиться без сотрудников в офисах. Позже, когда руководство предложило людям вернуться к прежним условиям труда, оказалось, что значительная часть работников уже не хочет этого. Создав между собой социально безопасную дистанцию, мы стали физически дальше друг от друга. Все это неизбежно привело к утрате близости, тактильности, а самое главное – доверия! Мы разделились на ярых сторонников и непримиримых противников вакцинации. И это еще долго будет иметь свои последствия. Но проблема здесь даже не в предсказаниях и не в современных инструментах математического моделирования вероятностей на основе больших баз данных или искусственного интеллекта. Есть система координат и поле, которое уже известно, его контуры очерчены и вероятности событий вполне понятны и прогнозируемы. Но есть и то, что эта система координат просто не вмещает в себя. Речь о событиях, которых нет ни в одной модели. И главный вопрос: что делать с ними?

Большие данные часто бесполезны, так как генерируются на основе того, что уже было. А как предсказать то, чего еще не было?! Как сформулировать вопрос к событию, которое еще не происходило? Настоящее будущее – то, которое случается как невозможное.

Говорят, однажды, когда Альберт Эйнштейн готовился принимать выпускной экзамен у студентов одного из американских вузов, щепетильный помощник ученого решил перед запуском людей в аудиторию удостовериться, что все в порядке. Он подошел к столу, взял билет, прочитал, и на его лице возникло легкое удивление. Тогда он взял другой, и удивление переросло в изумление, после третьего билета в глазах помощника отразился ужас:

– Профессор, это катастрофа! Вы не представляете, что случилось! Не понимаю, как такое могло произойти!

– Что такое?

– Представьте себе, билеты старые, прошлогодние, вопросы те же самые! Понимаете?!

Мэтр задумался на секунду и сказал:

– Да, вопросы те же, но ответы уже изменились.

От мира VUCA к миру TACI

Действительно, ничто не стоит на месте, все постоянно меняется. Для нас стал нормой мир VUCA. Эта получившая в последние годы широкое распространение аббревиатура пришла в бизнес-лексикон в 1991 г. от военных аналитиков и психологов США. VUCA образовано сокращением слов:

● volatility – изменчивость, нестабильность, неустойчивость (ситуация в современном мире меняется стремительно и непредсказуемо, а для принятия решений порой недостаточно информации и времени. Скорость трансформации сегодня намного выше, чем еще 20–30 лет назад. Мощное развитие экспоненциальных технологий и колоссальная динамика изменений во всех сферах жизнедеятельности ускоряют все мировые процессы);

● uncertainty – неопределенность (место, где случаются чудеса и происходят основные разрушительные изменения. Зачастую мы не в состоянии просчитать риски наступления тех или иных событий и их последствия и сделать прогнозы, так как прошлое уже не определяет будущее – все элементы в системе находятся в постоянном движении);

● complexity – сложность (парадоксальное сочетание сложных, разнородных взаимосвязанных явлений и факторов, складывающихся порой в проблемы. Очень широкое поле альтернатив в принятии решений, которое порождает громадное количество вариантов выбора);

● ambiguity – неясность, двусмысленность (обстоятельства и ситуации, в которых не работает каузальная логика. Явная неочевидность причин и следствий, невозможность однозначной интерпретации тех или иных событий и явлений).

Это уже новая самодетерминированная реальность – текучая, турбулентная, не предопределенная прошлым. То, как мы переживаем неопределенность, зависит от нашей способности справиться с такой изменчивостью и сложностью.

Французский мыслитель А. Бадью^[3] ввел очень важное понятие – готовность к событию. Речь идет об особенности стратегии человека, который готов к ситуации неопределенности. Быть готовым к событию означает быть в субъективном расположении, которое позволяет признать и принять любую возможность.

Британский политический философ и социолог З. Бауман^[4] для описания эпохи, в которую вошло человечество, предложил весьма метафоричное по смыслу понятие текучая современность (liquid modernity). Текучесть – свойство жидкости, характеризующейся тем, что она не может сохранять свое состояние надолго, она все время находится в процессе изменения. С его точки зрения, время, в которое мы живем, характеризуется ненаправленностью, непредвидимостью изменений, неясностью последствий (события часто застают нас врасплох, мы их не ожидаем и не можем предвидеть), невозможностью принятия долгосрочных обязательств, которые могут стать ограничением, неуверенностью и нерешительностью. Единственное, что, по его мнению, стабильно, – это непредсказуемость, непостоянство и тревога, текучий страх, источник которого часто нам непонятен.

Все это порождает в нас неуверенность и нерешительность как естественное следствие, с одной стороны, переизбытка, а с другой – недостатка информации для принятия решений.

В 2007 г. появилась модель VUCA Prime, а в последнее время на смену ей пришла еще одна аббревиатура – BANI. Этот акроним, состоящий из слов brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непостижимый), описывает новую реальность, ее механизмы и условия существования. Ввел это понятие один из ведущих мировых футурологов, создатель онлайн-ресурса Open the Future^[5] Дж. Кашио. Каждое слово в акрониме VUCA Дж. Кашио трансформировал в новое значение: из плоскости туманной неопределенности – в многомерное пространство хаоса. Изменчивость превратилась в хрупкость, неопределенность стала тревожностью, сложность – нелинейностью, а неоднозначность (или двусмысленность) – непостижимостью. «BANI – это способ лучше оценивать текущее состояние мира и реагировать на него», – подчеркивает футуролог.

Итак, непредсказуемость стала нормой жизни. Каким будет новый мир, никто не знает. Мы, как Алиса в Стране чудес, падаем в кроличью нору и понятия не имеем, когда и куда приземлимся. Мир стал очень турбулентным. В нем происходит много различных конфликтов: от миграционного кризиса в целом ряде регионов до социальных волнений и политических переворотов, от катастрофического загрязнения планеты и природных катаклизмов до глобального изменения климата. Наша жизнь стремительно оцифровывается. При этом не вполне ясно, это мы овладеваем цифровыми технологиями или они овладевают нами? «Неопределенность сегодня – это даже не постоянная пересдача карт, а опрокидывание столов и смена правил игры»^[6].

И, наверное, можно уже говорить о следующем этапе трансформации этого мира в перевернутый мир TACI©, аббревиатура которого образована от слов:

● turbulent – турбулентный (экспоненциальное увеличение скорости разнонаправленных изменений, глобальный слом мирового порядка и международных отношений);

● accidental – случайный (неизвестность, непредсказуемость, непредопределенность, неуправляемость, точка бифуркации в континууме);

● chaotic – хаотичный (реальность абсурда, культура отмены и отмена культуры, размывание, подмена и опрокидывание ценностей, иррациональность и отсутствие здравого смысла, разрушение логики и правил);

● inimical – враждебный (грубое искажение информации и тотальная ложь, лицемерие и цинизм, рост бессмысленной агрессии, ненависть и абсолютность зла, ощущение опасности и глобальной экзистенциальной угрозы).

И это новый вызов.

Что же такое неопределенность?

Дж. Леннону приписывают замечательную фразу: «Жизнь – это то, что случается с вами как раз тогда, когда у вас другие планы». Вызов неопределенности сопряжен с необходимостью изменения и развития. Как вы чувствуете себя в ситуации неопределенности? Насколько легко переносите ее? Что делаете в неизвестности?

При работе с руководителями я иногда практикую одно интересное упражнение. Я вешаю в аудитории табличку с надписью «Меня нет» и замолкаю. А далее просто сижу и наблюдаю за группой. Самое интересное начинает происходить через 5–10 минут, когда всем становится ясно, что меня действительно нет! Попробуйте провести такой эксперимент, и вы станете свидетелем целой палитры различных эмоциональных проявлений: от удивления и радости до непонимания и возмущения. Только не теряйте управления этим процессом.

В норме неопределенность должна выступать как триггер, побуждающий к действию, а не становиться тормозом нашей активности. Важный вопрос в том, нет ли у нас привычки действовать в задачном режиме и ждать инструкций и предписаний, которые нам даст ведущий, или решений, которые примет за нас руководитель. Важна готовность самостоятельно определять свою цель и способ действия.

Из неопределенности нельзя выйти. Это обычная и необходимая составляющая нашей жизни. Люди продолжают умирать в войнах, природных и техногенных катастрофах, от болезней, в авариях на дороге и т. д. Уверен, ни у кого из погибших смерть не была в ближайших планах, и тем не менее…

Все зависит от того, как относиться к неопределенности. Она как непредсказуемость погоды. Вроде бы прогноз есть, но иногда он не сбывается. В итоге мы ориентируемся на то, что происходит за окном: одеваемся соответствующим образом, берем с собой зонт в случае дождя или лопату для раскопки авто при снегопаде. Всегда нужно быть готовым к любому развитию ситуации. По крайней мере, к более-менее очевидным сценариям.

Прекрасная метафора неопределенности – фильм А. Тарковского «Сталкер» о путешествии к ядру своей души, возврате к истокам своей личности, исполнении заветного желания. В начале этого путешествия главные герои даже не предполагают, что могут встретить в конце своего пути, в Комнате. В этой неопределенности есть и тревога, и надежда на встречу с неведомым в самом себе. Сталкер создает культ Зоны – неизвестности и тайны. Привносит веру в исполнение истинного желания и ею же заполняет неизвестность.

Если попробовать охарактеризовать неопределенность, то можно сказать, что это состояние множественности выбора с непредсказуемостью последствий, которое сопровождается переживанием тревоги и пустоты. Тревога в психологии – это брешь между сейчас и тогда, а пустота – это когда ты делаешь шаг вперед и не можешь найти опору. И это само по себе увеличивает тревогу.

К. Г. Юнг писал, что зрелость человека определяется тем, как много неопределенности он может выдержать. Толерантность к неопределенности – важнейшее качество лидера в современном мире.

У неопределенности есть своя структура. Существует такое понятие, как suspense (тревожное ожидание). Альфред Хичкок в своих фильмах мастерски использовал различные приемы для создания этого состояния. Вспомните: в кадре царит зловещая тишина, мы со спины видим фигуру идущей женщины, вдруг начинает звучать тревожная музыка и камера постепенно приближается к героине. В этот момент наше воображение строит страшные догадки о том, что сейчас преступник настигнет свою жертву и сделает с ней что-то ужасное. И часто мы оказывались правы в прогнозах такого развития сюжета, хотя не всегда.

Т. В. Корнилова^[7] в своих исследованиях по проблематике принятия решений выделяла два аспекта структуры неопределенности. Первый – это неясность текущей ситуации (ambiguity – двусмысленность, непроясненность), которую, как правило, мы стараемся прояснить, но если это невозможно, то она сохраняется (рис. 1). Второй – это неизвестность будущего (uncertainty – неопределенность).

Также руководителю при принятии решений и построении стратегии приходится иметь дело с недостоверностью, неполнотой и противоречивостью информации.

Философ, культуролог, литературовед и лингвист М.Н. Эпштейн сделал попытку проанализировать картину мира на основе частотных словарей^[8]. В ходе исследования он обратил внимание на то, что в английском языке самым распространенным является определенный артикль the. По частоте употребления он обогнал все остальные с большим отрывом. Впрочем, та же ситуация характерна и для других языков, где есть артикли. Это говорит о том, что даже в своей повседневной речи люди стараются отыскать больше определенности.

В русских сказках также есть метафоры стабильности и неопределенности. Первая – из разряда «лежал Илья Муромец на печи тридцать лет и три года, а потом устал лежать, встал, взял булаву и пошел крушить врага», а вторая характеризуется фразой «поди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что» – этакая волшебная мантра для героев и настоящих лидеров. Но самое удивительное в том, что герои шли и приносили! Представьте, что ваш руководитель ставит перед вами такую задачу. Что будете делать? Попробуйте поразмышлять на эту тему просто в качестве мыслительного эксперимента на креативность.

Состояние неопределенности очень дискомфортно для людей, и они стремятся, если говорить в терминах психологии, совладать с ней. Для этого они придумывают себе различные социальные нормы, законы, всяческие запреты, предписания, регламенты, соблюдают ритуалы, традиции, составляют планы и проекты. Таким способом они стремятся справиться с неопределенностью, уменьшить сложность и неясность проблемы до управляемого уровня. Для руководителя это очень важный навык.

Несколько лет назад в Новосибирске на конференции, посвященной психологии неопределенности, я услышал от одного из докладчиков интересный рассказ. В свое время у жрецов одного из племен Южной Америки существовала большая проблема: они никак не могли справиться с паникой людей в моменты солнечных затмений. Согласно их поверью, в это время приходил священный ягуар и съедал солнце. Люди, не зная, что им делать, испытывали сильнейший страх, что очень подрывало авторитет жрецов. Те долго думали, как им взять ситуацию под контроль, и наконец нашли выход. Они предложили своим соплеменникам в момент, когда «ягуар съедает солнце», отлавливать кошек, трясти их и крутить им хвосты. И вот в очередное солнечное затмение люди, как им было велено, хватают кошек и дергают их за хвосты. И вскоре солнце вновь появляется на небосклоне (затмение ведь не бывает вечным). Таким образом жрецы, объяснив жителям племени явление и заняв их делом, преодолели ситуацию неопределенности. Как итог – страх у людей ушел и они стали чувствовать себя намного лучше.

Чтобы действовать в ситуации неопределенности, важно развивать в себе уникальную способность Вия из повести Н. В. Гоголя: он мог видеть в мире живых то, что было недоступно рядовым призракам. Помните знаменитое «поднимите мне веки»? Способность видеть неочевидное, еще не описанный и не освоенный ландшафт, различать неявные признаки, рассеянные в реальности, при желании можно развить в себе. В бизнесе есть нечто похожее. Эта технология называется «Слабые сигналы возможных событий» (далее мы поговорим о ней подробнее). Если руководитель освоит ее и начнет регулярно применять, то результат не заставит себя ждать.