Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Это вторая важная особенность внимания – значение 7±2 очень сильно зависит от энергетики человека. Вспомните особенно нервные напряженные дни, когда в первой половине дня нас постоянно «дергали», переключали с одного на другое, еще и постоянные форс-мажоры сбивали внимание и заставляли заниматься другими делами. Согласитесь, что во второй половине таких дней энергии и сил на значительные дела не остается – приходится заниматься задачами, которые не требуют полной концентрации внимания.

Тема повышения энергетики важна настолько, что мы посвятим ей специальный раздел в главе 2, а в приложении 2 расскажем о нашем подходе к управлению энергией.

Но вместо того, чтобы равномерно тратить ограниченную энергию сотрудников на сфокусированное выполнение приоритетных задач, в большинстве российских организаций продолжают тратить ее на многочисленные необязательные отвлечения.

Согласно исследованию, проведенному кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне, в США «в среднем работник может посвятить выполнению задачи 11 минут, прежде чем его прервут». Это около 50 отвлечений в день. Согласно нашим исследованиям, в России офисный работник интеллектуального труда отвлекается в среднем 122 раза в день. Стоимость такого количества отвлечений, имея в виду стоимость переключения (переналадки «интеллектуального станка»), вы теперь можете без труда посчитать сами.

Все виды подобных отвлечений можно разделить на 2 категории: внутренние и внешние.

И если с внешними факторами все понятно, то с внутренними предлагаю разобраться подробнее. Представьте, что вы сфокусировались на задаче. Например, на анализе текущей ситуации и планировании следующего года. Потратили время на включение, сфокусировались. Пошел процесс создания ценности. Вас никто не прерывает, телефоны молчат, уведомления о получении новой почты в правом углу экрана монитора не появляются. Казалось бы, сиди и работай. Но вдруг в голову внезапно приходит новая мысль. Любая. Например:

• Вчера обещал Иванову презентации прислать. Забыл. Нехорошо получилось…

• Вчера Петров должен был мне согласованный договор прислать. И где он?!

• Сидорову нужно напомнить про платеж контрагенту. Они вчера звонили, сказали, что еще не получили оплату, а без оплаты они проект не начнут…

• Завтра важные переговоры, а у меня еще презентация не готова! Надо успеть с ней посидеть.

• 4 дня назад отправлял Кузнецову письмо с просьбой прислать шаблоны коммерческих предложений, а ответ-то от него так и не пришел. Не получил, что ли?!

• Не забыть бы жене позвонить, сказать, что задержусь сегодня…

Подобные мысли часто приходят в течение дня, верно? Но мы-то заняты другой задачей! Сфокусированы на ней, потратили время и, как оказывается, энергию на фокусировку! А тут – новая мысль. И мы, с одной стороны, сфокусированы на планировании года, а с другой – думаем о внезапно появившейся новой задаче. Что будете делать в такой ситуации? Есть только 3 варианта действий.

1. Самый очевидный вариант – разобраться с этой новой задачей. Минусы его понятны – трата времени и энергии на переключение туда и обратно. В некоторых случаях есть еще такой минус, как банальное забывание того, что делал до переключения. Мы называем это в шутку состоянием «сделать, пока не забыл», когда человек начинает одно, вспоминает про второе, переключается, не выполнив первое, потом внезапно возникает нечто третье, человек снова переключается, не сделав первое и второе, а через пять минут уже не может вспомнить, что ему нужно было доделать. Правда, в таких случаях выручает ежедневник.

2. Второй вариант – записать новую мысль куда-нибудь, например на стикер, и прикрепить на видное место. Открою для вас маленький секрет – все, что мы куда-то записываем, мы записываем для того, чтобы продолжить выполнять то, чем мы заняты в данный момент. Если мы уверены в том, что увидим записанную мысль в нужный момент, то забудем про нее и продолжим заниматься текущей задачей. А вот если наша система фиксации информации (планирования) неидеальна и уверенности в том, что мы увидим записанную мысль в нужное время в нужном месте, нет, то эта мысль останется в зоне предсознания. На этот случай имеется третий вариант.

3. Обычно никто не признается, что так поступает. В шутку мы называем это так: «О! Здорово, что я про это вспомнил! Теперь я про это не забуду». Имеется в виду ситуация, когда новая мысль так очевидна, концентрация на задаче настолько сильна, а завершение задачи так близко, что попросту лень записывать, потому что «я про это не забуду». В этом случае новая мысль, чтобы не уйти в недра бессознательного, вынуждена занимать объем внимания предсознания, который ограничен числом 7±2. Так как мысли из предсознания время от времени должны попадать в центр внимания, мы вспоминаем про новую задачу тоже время от времени. В конце выполнения задачи происходит кульминация, а следовательно, максимальная фокусировка. Это заканчивается вытеснением новой мысли, и после завершения задачи мы попадаем в знакомое многим состояние «что-то я хотел сделать… вот только что?!». Несколько раз (а на самом деле сотни раз) попав в такое состояние, мы все-таки начинаем использовать первый и второй варианты. Впрочем, время от времени допуская третий вариант. Ведь, согласитесь, очень неудобно записывать новые мысли, стоя в душе или принимая ванну. А сколько гениальных идей именно там приходит нам в голову!.. Приходит – и уходит.

Новые мысли посещают всех. Соответственно, самый продуктивный вариант действий в случае их появления очень прост. Если новая задача более приоритетна, то мы можем принять решение прервать выполняемое сейчас дело. Если новая задача менее приоритетна, ее следует записать, но так, чтобы гарантированно увидеть в нужный момент в нужном месте. Тогда мы можем про нее спокойно забыть и продолжить заниматься более приоритетной задачей (научимся этому навыку в главе 3). Терять новые мысли – ошибка. Потому что любая ушедшая в недра бессознательного мысль обладает интересным свойством: в большинстве случаев она возвращается. Но почему-то почти всегда в неподходящее время.

Обратите внимание, что пока эти ошибки и правила относятся к области личной эффективности сотрудников. К сожалению, в школе и университете не учат навыкам тайм-менеджмента. Так что эту функцию обучения придется выполнять работодателю. И если 10 лет назад на наших тренингах еще возникали споры о том, является ли планирование рабочего времени личной зоной сотрудника или же зоной интересов работодателя, то сейчас такой вопрос на повестке дня не стоит. Если работодатель хочет, чтобы его сотрудники были эффективными, он обязан научить их эффективно управлять тем временем, которое он у этих сотрудников купил. Больше за него этого никто, увы, не сделает.

В первую очередь нужно сформировать у сотрудников понимание, что гораздо продуктивнее выполнять задачу до тех пор, пока она не будет выполнена, вместо постоянных переключений. Сначала произвести 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станок и произвести 1000 Toyota Land Cruiser^[8].

А для этого важно сначала сформировать понимание того, как справиться с личными «поглотителями времени», научить сотрудников фокусироваться на самых приоритетных задачах, уважать ограниченный объем внимания и энергии для выполнения интеллектуальной работы. Это позволит минимизировать внутриличностные «поглотители времени». А после этого сформировать корпоративные правила оперативного управления, которые минимизируют внешние «поглотители времени». Это и есть два необходимых и достаточных условия для создания культуры продуктивной работы в рабочее время: минимизировать количество внутренних личных отвлечений и внешних корпоративных отвлечений. Но начинать нужно с проработки личной эффективности, потому что, как отметил еще в 2003 г. в первой российской книге по тайм-менеджменту Глеб Архангельский, путь к развитию фирмы начинается с личной эффективности^[9].

Только после того, как сотрудники научатся фокусироваться на приоритетных задачах, уважать свой личный фокус внимания, они смогут уважать ограниченный ресурс внимания друг друга. Поэтому все наши проекты настройки оперативного управления мы начинаем с обучения принципам личной эффективности и формированию понимания стоимости переключения внимания.

После этого можно смело переходить к определению и преодолению корпоративных «поглотителей времени». Какие из них самые распространенные?

• Хаос и суматоха в общем кабинете или Open Space – с ними мы разберемся в главе 2.

• Хроническое невыполнение плана дня и чувство вины в конце рабочего дня из-за этого. Справляться с этим мы научимся в главе 3.

• Неожиданные встречи, незапланированные совещания и общее непонимание, кто где находится и чем сейчас занимается, – как это преодолеть, читайте главу 4.

• Потери информации из-за слабой культуры использования электронной почты и телефона – этот блок мы основательно проработаем в главе 5.

• Непродуктивные совещания, которые начинаются и заканчиваются не вовремя, забирают энергию вместо того, чтобы ее давать. О том, как навести в совещаниях порядок – глава 6.

• Выполнение ряда функций оперативного управления руководителями вместо того, чтобы делегировать их личным помощникам, – об этом глава 7.

• Тому, как преодолеть присущую многим организациям низкую исполнительскую дисциплину, посвящена глава 8.

• Как настроить эффективные коммуникации в структуре организации с помощью настройки субординации – глава 9.

• Как преодолеть присущие многим российским компаниям неуважение и безразличие к правилам и научиться жить по описанным в этой книге правилам – об этом вы узнаете в главе 10.

Внедрение приведенных в следующих главах правил позволит сделать так, что сотрудники вашей компании (и вы в том числе):

• будут сфокусированы на достижении самых главных задач в соответствии с целями компании;

• будут иметь перед собой понятный список задач и тратить на планирование не более 3 минут в день;

• будут каждый день успевать выполнять намеченные планы и уходить домой с чувством удовлетворения от сделанного;

• будут всегда держать свое слово и успевать выполнять свои обязательства точно в срок;

• не будут прерываться на менее приоритетные задачи;

• будут уважать время друг друга и своих подчиненных, организуя продуктивную рабочую атмосферу;

• будут успевать восстанавливать свои силы для энергичной работы в течение всего дня;

• будут эффективно взаимодействовать в структуре организации;

• будут эффективно коммуницировать и обмениваться информацией.

1. Сколько часов в день обычно вам удается посвятить продуктивной сфокусированной работе?

2. Хватает ли вам энергии на весь рабочий день?

3. Как часто вы уходите домой с чувством удовлетворения от сделанного благодаря выполненному плану дня?

4. Удается ли вам фокусироваться на рабочих задачах в рабочее время?

5. Выделите основные потери (муда) времени, которые возникают в течение рабочего дня:

Главный принцип оперативного управления: максимально фокусироваться на выполнении самой главной задачи, не прерываясь на внутренние и внешние второстепенные отвлечения.

Соблюдение этого принципа позволит достигать максимального результата дня – главной цели оперативного управления.

Глава 2
Как выжить в Open Space: Правила работы сотрудников в одном кабинете

Тема продуктивной работы сотрудников, находящихся в одном помещении, в большинстве случаев неинтересна и непонятна генеральным директорам, сидящим в отдельных кабинетах. Поэтому консультанты компании «Правила Игры» всегда формируют эти правила бонусом, дополнительно к остальным правилам оперативного управления, разработка которых обычно включена в договор. А формировать правила эффективной работы в общем пространстве приходится примерно в 90 % проектов, и результат они дают быстрый и очень заметный.

Мое знакомство с этими правилами было удивительным. Мне повезло, что в первый раз много лет назад я увидел Open Space в одной из аудиторских компаний, входящих в «большую четверку». Это зрелище произвело на меня неизгладимое впечатление. Офис представлял собой зал размером с футбольное поле, в котором сидели сотни человек. Видно было всех и каждого. Все напряженно работали, но при этом никакой тишины не было. Стоял ровный постоянный гул, как у большого завода или пчелиного улья (если, конечно, аккуратно поднять крышку и не потревожить пчел). Эта атмосфера заряжала на продуктивную напряженную работу и производила сильное впечатление. Я сразу же полюбил Open Space и люблю его до сих пор – в офисе нашей компании «Правила Игры» мы устроили именно Open Space.

Потом мне снова повезло. Я встретил противоположный пример, который показал мне важность этих «мелких» и «обыденных» правил.

Мое следующее знакомство с Open Space было совсем другим и произошло, когда я проводил тренинг по тайм-менеджменту в одном крупном известном банке. Тогда в него только пришел новый амбициозный энергичный президент, который занялся реформированием корпоративной культуры. Тренинг проходил для группы сотрудников, представляющей большой юридический департамент в центральном офисе. Во время анализа корпоративных «поглотителей времени» самым популярным оказался… конечно, Open Space! За месяц до тренинга сотрудников пересадили из отдельных двенадцати кабинетов в один большой Open Space, в котором разместились более 120 работников этого департамента.

Получив отдушину и возможность говорить, участники тренинга жаловались:

• «Мы можем работать только до начала рабочего дня и после его окончания».

• «В рабочее время у нас в Open Space происходит какой-то постоянный хаос, шум и гам».

• «А вы знаете, что мы сэкономили на площади кабинетов 10 %, а срок согласования договоров у нас теперь на 30 % увеличился?»

Вместо обеда я зашел в Open Space и сел с блокнотом в уголке, чтобы послушать и проанализировать ситуацию. Зрелище, которое мне предстало, сильно отличалось от моего первого опыта. Это тоже напоминало пчелиный улей, но на сей раз «рой» неистово атаковал. Конечно же, были и привычные для нас офисные «поглотители времени»: всюду звонили мобильные телефоны, сотрудники разговаривали на личные темы прямо на рабочих местах, а кто-то вообще проводил рабочее совещание. Но были там и совершенно замечательные «поглотители времени», которые я больше не встречал ни в одном из проектов:

• Говяжий доширак. В одном из отделов его очень любили два сотрудника, и как только они начинали его с аппетитом потреблять (другого слова подобрать не могу) на рабочем месте, все сотрудники вокруг переставали работать.

• Музыка из радиоприемников. Причем сразу две разных радиостанции («Наше радио» и «Радио Шансон») у двух заместителей руководителя департамента, сидящих в разных концах Open Space. Так как радио играло у двух главных боссов (руководитель департамента сидел в отдельном кабинете), никто не мог подойти и сказать им, что радио мешает. Больше всего доставалось, конечно, тем, кто сидел посередине Open Space и вынужден был слушать обе радиостанции.

• Но самым главным «поглотителем времени» неожиданно оказался… сетевой принтер! Бесшумный, очень дорогой и скоростной, а потому единственный принтер. Проблема заключалась в том, что юристам время от времени нужно было печатать доверенности на специальных гербовых бланках, документах строгой отчетности. А перед тем, как напечатать такой документ, бланк нужно было положить в приемный лоток принтера. И в этот момент, чтобы запустить печать со своего компьютера и чтобы никто не успел опередить и отправить свой документ на печать, печатающему, конечно же, приходилось орать на весь Open Space: «Внимание! Печатаю на гербовой бумаге! На печать не посылать!» И так 30–40 раз в день. А по закону Мёрфи, если что-то плохое может случиться, то это случается. 2–3 раза в день происходили жесткие разборки с теми, кто не услышал и таки успел распечатать свой документ на бланке строгой отчетности.

В общем, после обеда на тренинге мы систематизировали все «поглотители времени», и после тренинга я как «не пророк в своем отечестве», которого нельзя уволить, пришел к директору департамента и рассказал о результатах тренинга. Очень многое для директора оказалось неожиданным, хотя он сидел рядом в кабинете со стеклянной стеной и видел весь департамент.

Следующий рабочий день начался с общей сессии для всех сотрудников департамента. Сначала мы познакомились с принципами работы нашего «интеллектуального станка», изложенными в первой главе. Потом провели анализ ошибок совместной работы в Open Space. И только после того, как сотрудники осознали те потери, которые ежедневно мешают им продуктивно работать, мы сформировали договоренности, каждый поставил свою подпись на листе флипчарта с правилами, этот лист повесили на стену и началась новая жизнь (подробнее о технологии внедрения правил читайте в главе 10). Через месяц срок согласования документов в департаменте уменьшился на 30 %.

Самое интересное заключалось в том, что в первом, так поразившем меня, примере с Open Space у международной аудиторской компании не было никаких разбираемых в данной главе стандартов. Потому что обычные правила не нужны, если есть работающие высокоуровневые принципы и ценности вроде взаимного уважения и культуры общения. Но это уже другая история, о которой мы поговорим в главе 10.

Если же в вашей компании есть место хаосу при совместной работе в одном кабинете или Open Space, то без формирования правил к принципам не прийти.

Далее мы разберем наиболее типовые и распространенные ошибки и правила совместной работы сотрудников в одном кабинете или Open Space^[10].

Казалось бы, это самый очевидный и отвлекающий «поглотитель времени». Тем не менее до сих пор он встречается в огромном количестве компаний. А всего лишь нужно договориться о том, чтобы поставить телефон на виброзвонок при входе в кабинет или в Open Space.

Причем еще чаще этот «поглотитель времени» проявляется, когда сотрудник ушел, а мобильный телефон оставил на рабочем месте. Почему-то именно в эти моменты сотруднику начинают звонить его мама или жена, которые тут же снова перезванивают, дожидаясь ответа.

Однако не всегда удобно брать телефон с собой. Поэтому можно договориться, что любой может выключить оставленный кем-то мобильный телефон.

Впрочем, иногда это считается слишком жестоким правилом, и оно подходит не для каждой корпоративной культуре. Поэтому можно договориться, что на звонок отвечает любой коллега, а полученную информацию записывает на стикер.

Следующая ошибка, которую можно часто встретить в общем рабочем пространстве, – обсуждение нерабочих вопросов, которое отвлекает коллег.

Это правило относится как к общению по телефону, так и в принципе к любому общению. Хочешь обсудить вчерашний матч? Пожалуйста, на кухню!

Впрочем, не всегда отвлекающие разговоры не связаны с работой. Часто они касаются рабочих, но не актуальных для других сотрудников вопросов.

Да-да, именно для этого и придуманы переговорные комнаты.

Впрочем, часто нужно поговорить по телефону или быстро провести рабочее совещание на месте, но при этом важно поддерживать ровный рабочий фон.

Но иногда даже ради небольших переговоров нужно выходить в переговорную. Например, это касается переговоров с внешними контрагентами. Чужаки всегда в первую очередь отвлекают и тревожат сидящих в кабинете людей, так уж устроено коллективное сознание еще с древних времен.

Вопросам приглашения на встречи следует уделить особое внимание. Частенько нам приходится наблюдать, как один сотрудник кричит другому через весь Open Space что-то вроде:

– Васяяяяя! Можешь сейчас уделить мне пять минууут?

– Не могууу!

– А когда сможееешь?

– Через пять минут скажууу!

– Хорошооо, я спрошу через пять минууут!

И так может повторяться несколько раз. Бескультурье, конечно, но раз уж оно встречается, то давайте с ним бороться.

Тогда мы можем сгруппировать все отвлечения по блокам, как это показано в 3-м варианте на рис. 15. Для этого, правда, нужно создать культуру планирования времени и назначения встреч, но об этом мы поговорим в главах 3 и 4.

Впрочем, частенько можно встретить в общем кабинете и совсем грубые ошибки.

Это очень важное правило, обязательное для многих российских кабинетов и Open Space. К сожалению, уровень культуры во многих российских компаниях позволяет людям выяснять отношения при всех. Это, конечно, расфокусирует и сбивает с толку всех сидящих в кабинете сотрудников. Ответственными за эту продуктивную атмосферу нужно сделать всех сотрудников, чтобы каждый имел право потребовать соблюдения этого правила. О том, как увеличить количество таких небезразличных людей, читайте в главе 10.

Помимо эмоционального комфорта так же важен и комфорт физический. На работе сотрудников отрицательно сказывается, например, отсутствие свежего воздуха, слишком жаркая или слишком холодная температура в помещении.

Эти вопросы всегда являются темой интенсивных переговоров на сессиях. Действительно, одному жарко, другому холодно. Однако всегда можно договориться, если все понимают важность этих правил для продуктивной совместной работы.

Впрочем, если затрагивать тему здоровья, то наиболее частой является такая типовая ошибка с очень простым правилом.

Все просто. Болеть сотрудники должны дома, дабы не быть причиной эпидемий внутри офиса.

Одну историю о самых необычных и эффективных правилах совместной работы мы хотели бы рассказать целиком. И расскажет ее Вадим Попов, президент компании «Охта-форм», производящей и продающей кровельные строительные материалы:

Для того, чтобы человек каждую минуту вкладывал энергию в работу, эта энергия у него должна откуда-то появиться. Когда энергии нет, ее от сотрудника и не дождешься: защитный механизм мозга, предохраняющий от выгорания, гораздо сильнее всего остального. Он формировался миллионы лет, поэтому не стоит пытаться одной лишь мотивацией «мы сделаем это вместе» повернуть процессы вспять.

Рекомендую две важные книги на эту тему. Первая – книга Александра Чижевского «Земля в объятиях Солнца»^[11]. Вторая, которую мне рекомендовал Сергей Бехтерев, – Джима Лоэра и Тони Шварца «Жизнь на полной мощности!»^[12].