Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса

А ты готов?

Убежден, что сегодня ни у одного бизнесмена, ни у одного руководителя госкомпании не получится отсидеться в своем углу. Слишком радикально и стремительно меняется ландшафт ведения бизнеса: цепочки поставок, системы взаиморасчетов, обмена данными, да и просто сама атмосфера взаимодействия. Это четкий сигнал: хочешь двигаться дальше – меняйся. ФЦК – компания, которая точно знает ответ на вопрос: «Что делать?»

Мы не волшебники, но магия бережливого производства нам все-таки помогает. За пять лет мы сделали более 1000 успешных проектов: это пекарни и теплицы, мясоперерабатывающие комбинаты, аптеки, лаборатории и швейные фабрики. Это еще и автопроизводители, авиа- и судостроители, машиностроители – всего более 600 направлений деятельности. Наверное, нет такой сферы бизнеса в нашей стране, где бы у нас не было соответствующей экспертизы. При этом мы работаем, исходя из нужд заказчика, подбирая индивидуальные пакеты услуг, среди которых могут быть разработка стратегии, программы цифровизации, повышение эффективности производственных процессов, продаж и маркетинга и многое другое.

Сегодня ФЦК прочно занимает достойное место на рынке управленческого и производственного консалтинга. Мы постоянно развиваемся и предлагаем новые и наиболее востребованные в моменте услуги. И всегда ориентируемся на потребности клиента.

Тарас Демура, FUN&SUN. Установка на успех: продолжать работать в любых условиях

ОПЫТ

● С 1996 г. работает в туристической отрасли

● 2016–2022 – генеральный директор TUI Россия (с марта 2022 г. компания работает под брендом FUN&SUN)

● Март 2022 – н.в. – Председатель Совета директоров туроператора FUN&SUN

● Член комиссии Государственного совета Российской Федерации по направлению «туризм, физическая культура и спорт»

● Входит в руководящие и рабочие органы общественных профессиональных туристических объединений – РСТ, АТОР, РСПП и ТПП

ОБРАЗОВАНИЕ

● Международный экономический христианский университет (International Christian School of Vienna)

● Европейский университет финансов, информационных систем, менеджмента и бизнеса (Киев, Украина)

● Школа бизнеса Колумбийского университета США (Columbia Business School)

● Кандидат экономических наук и доктор философии

ПРИЗНАНИЕ

● Награждался почетными грамотами Федерального агентства по туризму

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

● 1-е место в номинации «Лидер отрасли» премии «Маршрут построен» (2022)

FUN&SUN
Установка на успех: Продолжать работать в любых условиях

Самый серьезный кризис в истории отрасли

В 2020 г. туристическая отрасль столкнулась с беспрецедентным кризисом: на протяжении двух лет большинство популярных туристических направлений были недоступны. В 2022 г., когда все возлагали надежды на восстановление отрасли, ряд стран ввели ограничения в отношении России, что только усугубило и без того непростую ситуацию.

Туризм и прежде лихорадило, но преимущественно на локальном уровне. Компании всегда были заложниками непредвиденных обстоятельств, но обычно выпадали отдельные направления, тогда как другие оставались, и можно было предложить альтернативу. COVID-19 парализовал отрасль полностью, учитывая не только запреты на перемещения, но и невозможность выйти из дома в первые месяцы пандемии. Эти два года были самыми сложными в истории туризма.

Эксперты предсказывали волну банкротств туроператоров и партнеров, но этого не случилось благодаря беспрецедентным мерам поддержки со стороны государства. При этом и сами люди, работающие в туризме, обладают закалкой, умением выживать, объединяться. Мы видели ситуации, когда даже конкуренты помогали друг другу, сплотившись в кризисной ситуации, чтобы вновь конкурировать, преодолев ее последствия.

Падения были точечными, в целом отрасль выстояла. Конечно, она пострадала, и это мы будем ощущать еще долго. За время пандемии из туризма ушли хорошие кадры: официанты, менеджеры отелей, пилоты авиакомпаний. Кадры, которые выковывались десятилетиями, перетекли в другие отрасли, и это печально. Тем не менее, в туризм приходят новые люди.

В новых условиях меняются и бизнес-модели. Если раньше мы видели будущее, к которому идем, стратегию как путь достижения этого будущего, формировали операционные планы, то сейчас это изменилось. И мы больше не описываем стратегию, скорее, держим в голове это видение как некую фотографию из будущего, куда мы хотим прийти. А вот новые пути мы выбираем чуть ли не ежедневно. Классическое стратегирование из нашей реальности ушло.

При этом в мире год от года растет мода на путешествия. Мы видим изменение сознания и у российского, и у иностранного потребителя. Раньше более популярными были серьезные дорогостоящие покупки, ипотеки, автомобили и так далее – сейчас этого становится меньше, а путешествия из элементов роскоши превращаются в товар первой необходимости и занимают все большую долю в структуре бюджета. Даже при отсутствии значимого экономического роста есть большой задел для роста турпотока – просто потому, что люди хотят больше путешествовать.

Это очень помогло в пандемию: в период ограничений почти никто никуда не ездил, как только были открыты некоторые направления, мы увидели последствия отложенного спроса – люди были готовы тратить на путешествия любые деньги.

2022 г. тоже уникальный: за кризисом, вызванным COVID-19, последовали внешние ограничения на авиасообщение и на поездки россиян в другие страны мира. Из 55 массовых направлений, на которых мы выступали оператором, для нас остались доступными в новом формате только четыре. Тем не менее даже при ограниченности перевозки (сейчас летает 30–40 % самолетов от общего объема) мы видим сумасшедший спрос. Люди готовы вкладывать в отдых значительные средства. При отсутствии большого объема в 2022 г. нас выручает высокий спрос и неплохая маржинальность, которая сама по себе объясняется дефицитом перелетов и номеров в отелях. Индустрия переформатировалась, сейчас она работает иначе, чем раньше, но она по-прежнему жива и развивается.

Сосредоточиться на внутреннем туризме

Спрос на поездки по России вырос ориентировочно в три-четыре раза. И в пандемию, и сейчас мы наблюдаем колоссальную потребность во внутреннем туризме, и его география широка – от Владивостока до Калининграда. Люди ездят не только в Сочи и Крым, они открывают для себя и другие регионы. Этому способствуют и обширные чартерные программы, которые мы с Ростуризмом запускали по всей стране. Спрос диктует предложение, мы видим, что во многих регионах идут большие проекты, связанные с развитием территорий, с созданием объектов инфраструктуры, отелей, ресторанов. Правда, немного запаздывает сервис: в этом плане нам далеко до стран, которые ведут работу с туристами уже многие десятилетия, например до той же Турции. У нас можно ездить в одну и ту же гостиницу десятилетиями и платить много денег, но комплиментарной чашки кофе там так и не получишь. Это надо менять: учить людей улыбаться, быть искренними, отзывчивыми, клиентоориентированными.

Помощь от государства

Добившись государственной поддержки в самом начале кризиса, позже мы стали соавторами программ, направленных на увеличение внутрироссийского турпотока. С приходом в 2019 г. Зарины Валерьевны Догузовой на пост руководителя Федерального агентства по туризму^[5] кардинально поменялось взаимодействие власти и бизнеса в туристической сфере. Это пример чиновника, который работает в абсолютной синергии с бизнесом. Она сама неоднократно была во всех регионах, знала проблематику, общалась с предпринимателями, туристами и полностью этим жила.

Что касается программ, направленных на повышение доступности отдыха, то и кешбэк, и субсидирование чартерных перевозок в разы увеличивают спрос на путешествия по России. Программа «туристический кешбэк» стимулирует спрос на крыльях сезона и в межсезонье. А субсидируемые чартеры позволяют предлагать путешествия по доступной цене в регионы, имеющие потенциал для наращивания турпотока. По некоторым направлениям (например, на Байкал, Сахалин, Камчатку, Алтай) спрос прежде сдерживался стереотипом, что отдых здесь большинству россиян не по карману. Но сейчас половина стоимости фрахта воздушного судна компенсируется государством, а это уже существенное удешевление. Вместе с тем мы с партнерами работаем над ценообразованием. Сейчас туроператорский продукт в полтора-два раза дешевле самостоятельно организованной поездки. Цены на туры по России благодаря чартерным программам стали доступными.

Правда, мы до сих пор продолжаем поднимать проблему с обложением туроператоров НДС, потому что в текущих условиях налог в 20 % на туризм сразу делает внутрироссийский туризм не конкурентоспособным по сравнению с выездным. Туроператоры вынуждены закладывать налог в стоимость турпродукта. При этом в выездном туризме НДС нет. Мы пытаемся добиться его отмены или введения льготной ставки и рады, что сейчас вопрос освобождения туроператоров от НДС обсуждается на государственном уровне. Надеемся на положительное решение. Это позволит сделать путешествия по России более доступными по цене.

А в целом Ростуризм – большие молодцы! Я горжусь этим сотрудничеством, потому что до этого ничего подобного и близко не было. И мы надеемся, что подобный формат сотрудничества бизнеса и власти будет выстроен при Минэкономразвития, в ведении которого теперь находится туризм.

Как провести ребрендинг

Мы сменили торговую марку в марте 2022 г. Более 12 лет мы работали как TUI Россия, сейчас – под собственным брендом FUN&SUN. Этот бренд был запущен несколько лет назад, изначально так называлась сеть отелей, которыми мы управляли в Турции и других странах. С прошлого года мы начали создание собственной экосистемы FUN&SUN, которая объединяет классический туроператорский продукт с дополнительными сервисами для путешественников, позволяющими самому составить свое путешествие, добавить услуги. Мы ведь продаем не только перелеты и проживание, у нас можно купить все: от билета на аэроэкспресс до чемодана, можно заказать букет цветов, столик в ресторане, билеты на концерт и так далее.

Приняв решение о прекращении использования бренда TUI, мы быстро решили все технические вопросы и направили соответствующее уведомление нашим клиентам и агентам. Здесь стоит отдельно сказать, что мы еще в 2021 г. начали активно продвигать бренд FUN&SUN, зарегистрировали торговый знак и запустили маркетплейс на домене fstravel.com.

Мы специально не стали тратить большие деньги на кампанию по ребрендингу, на объяснение всей общественности, что мы теперь так называемся. Считаю, это не нужно. Мы вложились в улучшение продукта и сервиса и просто сообщили клиентам, что мы рядом, мы тут, и у нас есть для вас новинки. И мы приросли в продажах. В этом году у нас рекордные результаты за все время. Мой совет: самый лучший ребрендинг – это вложение в качественный продукт и сервис, в отношения с клиентами. Это действеннее, чем тратить деньги на публичность.

Вопрос доверия: цифровые продажи vs агент в офисе

По статистике, турагенту «тете Люсе из офиса» клиенты доверяют больше. Этим мы отличаемся от западного потребителя. У нас онлайн в туризме со скрипом идет, думаю, за счет того, что наше общество чуть более инфантильное. В советские годы в картине мира постоянно нужен был старший товарищ, руководитель, тот, кто ответит, если что-то пошло не так. Запрос на агента, который все решит, очень высок, в том числе и у молодого поколения. Наш народ активно пользуется цифровыми технологиями, даже люди преклонного возраста, тем не менее они хотят иметь своего менеджера, человека, который будет за них отвечать. Развитие технологий отразилось на туризме, но изменило в первую очередь формат взаимоотношений туриста с агентом. Сейчас многие туристы пользуются услугами агентства удаленно, без необходимости не ходят в офис, все вопросы решают через мессенджер. То есть поход ножками в турагентство отмирает, но потребность в старшем товарище все так же крепка.

Как нам без Booking и Airbnb

Сервисы вроде Booking и Airbnb – это несколько другой сегмент туристической отрасли. Их цель – бронирование отелей, а не путешествий целиком. В этом их принципиальное отличие от туроператоров. В России Booking был сильным игроком на внутреннем рынке: через него бронировали отели на время командировок, коротких поездок в Европу. А вот классические путешествия на морские курорты Турции или Египта через него не бронировались. Уход этих брендов, наверное, повлиял на отрасль в целом, но не драматически.

Секрет хорошего сервиса: как найти надежных партнеров по всему миру

В партнерстве есть два важных уровня. Первый состоит в тщательном отборе поставщиков сервисов и составления с ними SLA (service level agreements) – соглашения, где четко прописаны детали и предусмотрены санкции в случае невыполнения условий.

Второй уровень – человеческий. Если ты действительно любишь свою работу, любишь туриста, искренне желаешь делать людей счастливыми, то десять раз все проверишь, убедишься, что все хорошо, всем перезвонишь, побеспокоишься. Огромная часть успеха – внимательное и бережное отношение к клиентам. Надо жить этим.

Как команда пережила кризис

С того дня, как вся компания в период локдауна перешла на удаленку, мы по-разному экспериментировали: пробовали гибкие графики, удаленку, работу по ГПХ^[6]. Определенную положительную роль в условиях локдауна удаленка сыграла, но в обычных условиях она не эффективна, я не сторонник удаленки. Как ни крути, сотрудники должны быть в офисе, должен быть командный настрой. Нельзя одной рукой помешивать макароны, а другой захватывать Вселенную. Для работы нужен особый драйв: настрой, команда, энергия.

Команда должна быть вместе, и рабочая обстановка должна отличаться от домашней. Гибридные варианты подходят для программистов, у которых специфический технологичный процесс, где доля вдохновения не высока. В туризме иная специфика.

Наверное, за прошедшие два года члены команды стали ближе друг другу, потому что им приходилось выживать, решать много сложных нестандартных задач, находиться в контакте с клиентами, которые паникуют и истерят, снимать негатив и помогать в решении каждой ситуации. Здесь во многом помог наш опыт внедрения технологий Agile^[7] и Value stream^[8]. Команда стала сильно взрослее, люди перестали тратить время на пустые споры, на выяснения, кто кому начальник.

Замечу, что команда стала более эффективной. Мы с меньшим ресурсом смогли делать больше. Периодически появлялась усталость, ощущение сизифова труда, потому что много раз приходилось перезапускаться. В этом году более-менее все оттаяло, у команды есть некая удовлетворенность: мы смогли, выстояли, сделали. В целом я оцениваю события последних двух лет как позитивные с точки зрения командообразования.

Я не сторонник удаленки. Как ни крути, сотрудники должны быть в офисе, должен быть командный настрой. Нельзя одной рукой помешивать макароны, а другой захватывать Вселенную. Для работы нужен особый драйв: настрой, команда, энергия.

Как отдыхают те, кто все знает про отдых

Отдыхают все по-разному, так же как и люди из других отраслей. На самом деле ничего необычного нет. Есть коллеги, которые вообще никуда не ездят, отдыхают дома или на даче. Есть те, которые ходят в походы и сплавляются на лодках. Есть те, которые едут в неочевидное место, на условный остров Врангеля. Есть те, кто традиционно лежит в Турции на пляже. Люди разные, и каждый выбирает близкий ему формат. Компания предоставляет скидки для сотрудников на наш собственный турпродукт. Но мы не настаиваем, чтобы они обязательно отдыхали от FUN&SUN.

Если говорить о совместном отдыхе и командообразовании, у нас традиционно были корпоративы, как и во всех компаниях: и новогодние, и летние выезды. Но в эти годы не до корпоративов. В пандемию пробовали онлайн-формат общих сборов, но это все не то. Ждем, когда ситуация наладится, и будем снова собираться вместе.

Личный опыт. Культура или релакс

Если я отдыхаю с семьей, то устраиваю культурно насыщенный отдых. У меня дети разного возраста – я их приобщаю к культуре, к искусству, мы вместе посещаем познавательные мероприятия, выбираем определенную тематику экскурсий. В Эрмитаже, например, невозможно все пересмотреть, надо на чем-то остановиться. Вот мы и выбираем конкретного художника или конкретную эпоху и уже их прицельно изучаем.

Любим отдыхать в России, но не на пляжных курортах, а на севере, в Мурманске или Карелии. Что касается моря, то нам нравятся Средиземное море и берега Греции, Турции, Хорватии, Италии. Чтобы была хорошая еда, чтобы можно было сплавать на яхте. То есть отдых либо культурно-познавательный, либо релакс. Но я выбираю не большие отели, где много людей, активностей, а предпочитаю взять бутик-отель или виллу, чтобы побыть в уединении. При этом важно, чтобы был хороший уровень сервиса.

Куда поехать отдохнуть?

В первую очередь я бы посоветовал посетить Дальний Восток, большинство россиян ни разу там не бывали. А поехать нужно обязательно, хотя бы раз в жизни. Если нет возможности посетить все, то хотя бы Сахалин и Курилы, Камчатку, Приморский край – в эти регионы мы организуем доступные туристические программы на базе чартерной и блочной перевозки. Стоимость такого тура начинается от 45 000 руб. за человека, это дешевле, чем поездка за границу. Хорошо бы съездить посмотреть что-то в Бурятии на восточном побережье Байкала, там очень интересная культура и национальный колорит. Не менее привлекательна Сибирь: Алтай, Шерегеш, Тюмень.

Надо посмотреть Кавказ. Когда мы организовали в этот регион чартер, для нас было открытием, насколько люди по-другому воспринимают сейчас эти республики. Рекомендую посетить Дагестан, Чеченскую Республику, Северную Осетию – Аланию, Кабардино-Балкарию, Кавминводы. Надо увидеть северо-западные регионы: Карелию, Мурманск, Калининград, Санкт-Петербург и Ленобласть с их уникальными достопримечательностями и объектами для посещения.

И, конечно, нельзя обойти вниманием Москву и Золотое Кольцо: Ярославль, Кострому, Переславль-Залесский и все города, который входят в этот туристический маршрут. Вот, пожалуй, основные места, куда я бы посоветовал отправиться.

Лариса Зелькова, Норникель. Установка на успех: заботиться о сотрудниках

ОПЫТ

● 1999–2014 – генеральный директор благотворительного фонда Владимира Потанина

● 2013 – н.в. – старший вице-президент, руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью «Норникеля»

● 2014 – н.в. – председатель совета благотворительного фонда Владимира Потанина

● Возглавляет правления автономных некоммерческих организаций: агентства развития Норильска, агентства развития Мончегорска, центра социальных проектов Печенгского района «Вторая школа»

● Член попечительских советов Павловской гимназии, Российской академии образования

● Участвует в органах управления фондов по управлению целевыми капиталами (МГИМО, Государственного Эрмитажа, Государственной Третьяковской галереи)

ОБРАЗОВАНИЕ

● Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, факультет журналистики (1991)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Норникель
Установка на успех: Заботиться о сотрудниках

В первую очередь стоит подумать о сотрудниках

Одним из самых важных вызовов последних лет стала пандемия. Она продемонстрировала, насколько важны вопросы, ответы на которые раньше считались банальными. Любая крупная компания создает свой кадровый потенциал не только за счет размеров зарплаты и социального пакета – работодатели заинтересованы в формировании коллектива, который строится на командном духе, поддержке, заботе друг о друге, заботе компании о своих сотрудниках. В 2020 г. вдруг стало ясно, что не так важно, какой крутизны у тебя офис и работаешь ли ты по системе Agile или по традиционной системе распределения бизнес-процессов. Гораздо важнее оказалось ощутить заботу своей компании, почувствовать себя на островке стабильности в ситуации, когда никто не знает, как дальше все будет.

Сегодня мы легко отмахиваемся, говоря о том, что пережили пандемию, и все оказалось не так страшно, как нам казалось весной 2020 г., но тогда это было серьезным вызовом. Такие кризисы, которые затрагивают здоровье и безопасность, дают возможность проверить компанию на способность заботиться о сотрудниках. «Норникель» проверку прошел успешно, проявив лучшие качества как работодатель: компания выделила за два года пандемии около 20 млрд руб. на различные виды расходов – от субсидирования предпринимателей по ставкам на аренду в тех городах, где есть наше производство, до дополнительных выплат сотрудникам.

Мы не только выделили колоссальные средства и организационные ресурсы, чтобы наладить для сотрудников систему безопасности, связанную с эпидемиологическими требованиями и санитарными нормами, но и помогли городам, где находятся наши предприятия. Во-первых, большая часть населения этих городов – сотрудники «Норникеля» и члены их семей, во-вторых, мы в принципе чувствуем ответственность за территории нашей деятельности.

«Норникель» приложил много усилий по внедрению новых принципов производственного процесса. Сейчас удаленная работа для офисных сотрудников – общее место. Но мало кто анализирует те действия, которые крупные промышленные компании должны были предпринять в 2020 г., чтобы организовать процесс пересменки, обработки поверхностей, новых стандартов использования корпоративного транспорта. Это был целый ворох разных проблем: нужно было предусмотреть, например, резервных подменных специалистов по всем должностям, поскольку никто не знал, как широко будет распространяться COVID-19 и какие мы будем нести риски в связи с тем, что кто-то из сотрудников будет болеть и не сможет выполнять свои обязанности.

После этих двух лет понятно, что если мы и ошибались в каких-то решениях, принятых на ходу, то эти ошибки не были глобальными, и «Норникель» успешно сдал экзамен на ответственность и заботу о людях.