Managementtechniken situativ anwenden

Inhaltsverzeichnis

1 MANAGEMENT AUFGABEN

2 MANAGEMENT REGELKREIS

2.1 Management-Technik 1: Die Information

2.2 Management-Technik 2: Die Analyse

2.3 Management-Technik 3: Die Ideenfindung

2.4 Management-Technik 4: Die Konzeption

2.5 Management-Technik 5: Die Planung

2.6 Management-Technik 6: Die Entscheidung

2.7 Management-Technik 7: Die Durchführung

2.8 Management-Technik 8: Die Kontrolle

2.9 Management-Technik 9: Analyse des Bedürfnisprofils

3 MANAGEMENT- BY- METHODEN

4 ZIELORIENTIERUNG

5 RESSOURCENPLANUNG

6 ZEITMANAGEMENT

7 ENTSCHEIDUNGVERFAHREN

7.1 Entscheidungsprozess

7.2 Maßnahmen

7.3 Datensammlung

7.4 Alternativenbewertung

8 DELEGATIONSPRINZIP

9 DURCHFÜHRUNGSKONTROLLE

Inhaltsverzeichnis

1  1 MANAGEMENT AUFGABEN

2  2 MANAGEMENT REGELKREIS 2.1 Management-Technik 1: Die Information 2.2 Management-Technik 2: Die Analyse 2.3 Management-Technik 3: Die Ideenfindung 2.4 Management-Technik 4: Die Konzeption 2.5 Management-Technik 5: Die Planung 2.6 Management-Technik 6: Die Entscheidung 2.7 Management-Technik 7: Die Durchführung 2.8 Management-Technik 8: Die Kontrolle 2.9 Management-Technik 9: Analyse des Bedürfnisprofils

3  3 MANAGEMENT- BY- METHODEN

4  4 ZIELORIENTIERUNG

5  5 RESSOURCENPLANUNG

6  6 ZEITMANAGEMENT

7  7 ENTSCHEIDUNGVERFAHREN 7.1 Entscheidungsprozess 7.2 Maßnahmen 7.3 Datensammlung 7.4 Alternativenbewertung

8  8 DELEGATIONSPRINZIP

9  9 DURCHFÜHRUNGSKONTROLLE

Orientierungsmarken

1 Inhaltsverzeichnis

2  Cover

1 MANAGEMENT AUFGABEN

Die Bedeutung des Managements wird besonders dadurch unterstrichen, dass Unternehmen hauptsächlich aufgrund unzulänglicher Managemententscheidungen in Schwierigkeiten geraten.

Deshalb ist es Aufgabe des Managements, so zu führen, dass Ergebnisse durch planvolles Handeln der Mitarbeiter erreicht werden, d.h.:

 jede Managementtätigkeit muss zielorientiert sein und

 der Manager führt die Maßnahmen in der Regel nicht selbst durch, sondern delegiert die Ausführung.

Wenn einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter eine „Management-Funktion“ übertragen wird und diese keine „Management-Qualifikationen“ besitzen, benötigen sie ein großes Maß an angeborenem Talent, um in der neuen Management-Funktion erfolgreich zu sein.

Es ist falsch anzunehmen, nur Stellenbeschreibungen einzuführen oder eine Ablauforganisation zu ändern oder Mitarbeiter auszutauschen seien die besonderen Voraussetzungen für ein gutes Management.

Zur Erfüllung der Aufgaben des Managements bedarf es vielmehr der Beherrschung und des situativ abgestimmten Einsatzes der „Management-Techniken“, die untereinander in einer Kausalbeziehung stehen.

Deshalb sollte der Manager die ihm zur Verfügung stehenden Techniken:

 der Information, Analyse, Ideenfindung, Konzeption, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle

situativ abgewogen einsetzen.

Viele Führungskräfte sind sich ihrer eigentlichen Aufgabe nicht immer voll bewusst. Das kommt besonders dann zum Ausdruck, wenn Führungskräfte zuviele Detailaufgaben erfüllen.

Daher die Frage: "Muss eine Führungskraft Spezialist sein?"

Die Antwort soll die nachstehende Abbildung verdeutlichen:

Die Diagonale stellt den Aufstieg einer Führungskraft im Unternehmen dar. Die linke obere Fläche stellt das Fachwissen, die Fachaufgaben der Führungskraft, die rechte untere Fläche des Rechtecks ihr Führungswissen, ihre Führungsaufgabendar. Mit kontinuierlichem Aufstieg im Unternehmen verkleinert sich die Fläche für Fachwissen, Fachaufgaben; die Fläche für Führungswissen, Führungsaufgaben,vergrößert sich.

Was besagt das? Es zeigt, dass ein Manager, der im Unternehmen aufsteigt, immer mehr Führungsaufgaben und immer weniger Fachaufgaben wahrnimmt. Natürlich hängt das Verhältnis von Führungs- zu Fachaufgaben von der Position ab, die eine Führungskraft innehat. Bei einer Führungskraft, bei der beispielsweise Führungs- zu Fachaufgaben im Verhältnis von 80% zu 20% verteilt sind, verteilt sich das Verhältnis von Führungs- zu Fachwissen entsprechend.

Führungskräfte sind keine Spezialisten wie ihre Mitarbeiter. Deren Fachwissen geht in die Tiefe. Für Spezialistentätigkeiten sind Führungskräfte nicht da.

Wenn Führungskräfte keine Spezialisten sind, was sind sie dann?

Führungskräfte sind Universalisten, insofern, als sie universelle, umfassende Führungsaufgaben wahrnehmen. Hierzu benötigen sie vorrangig Führungswissen, was auch ein Fachwissen ist. Dieses Wissen geht nicht - wie bei den Spezialisten - in die Tiefe. Es geht in die Breite. Das fachliche Wissen von Führungskräften ist Methodenwissen, ist Grundsatzwissen über die Tätigkeiten der Mitarbeiter.

Wie Führungskräfte als Universalisten mit ihren Mitarbeitern, den Spezialisten, zusammenwirken, verdeutlicht die folgende Grafik:

Reflektion: Manche Führungskräfte verhalten sich allerdings wie „Multispezialisten".

Sie meinen, sie müssten auf allen Gebieten, auch denen ihrer Mitarbeiter, immer topfit sein.

 Bin ich mehr Universalist oder mehr Spezialist?

 Wie verteilt sich bei mir Führungs- zu Fachwissen in %?

 Gibt es Gebiete, in denen ich mich wie ein Multispezialist aufführe?

Beantworten Sie sich nun selbstkritisch die folgenden Fragen:

Checkliste: Führungspotenzial

Wichtig: Die folgende Liste stellt nur eine Anregung dar. Sie sollten sie auf jeden Fall Ihren individuellen Anforderungen anpassen.

Ergebnis: Es geht nicht darum, einen möglichst hohen Gesamtwert zu erreichen, sondern sein Profil zu erkennen. Liegt Ihre Gesamtpunktzahl über 150, neigen Sie vermutlich dazu, sich ein wenig zu enthusiastisch zu beurteilen. Wenn Ihre Gesamtpunktzahl unter 80 Punkten liegt, sind Sie entweder zu selbstkritisch oder aber Sie sollten generell überlegen, ob es richtig ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. So gesehen liegt ein „optimales" Ergebnis im Bereich von 100 und 140.

2 MANAGEMENT REGELKREIS

Wer selbst nicht weiß, was er will, kann andere nicht überzeugen und wird als Gesprächspartner nicht anerkannt.

Wer selbst nicht motiviert ist, kann andere nicht begeistern.

Wer selbst nicht geistig beweglich ist, ist eine Kreativitätsbremse für andere.

Wer kontaktscheu ist, kann andere nicht integrieren.

Neben einer stabilen Persönlichkeit ist Arbeitsproduktivität gefragt. Dazu gehört fachübergreifendes, generelles Methodenwissen. Wie organisiert man einen Arbeitsablauf, löst man Probleme, erledigt man Aufgaben rationell, führt man Projekte durch?

Die Techniken des „Management-Regelkreises“ sind anzuwenden:

2.1 Management-Technik 1: Die Information

Jeder Arbeitsgang, jede Problemlösung beginnt mit einer gezielten Informationsaufnahme und endet mit der Rückmeldung der Ergebnisse. Daraus ergibt sich eine neue Aufgabenstellung, die wiederum Kriterien für die erneute Informationsaufnahme ist. Der Regelkreis schließt sich. Der Arbeitsprozess verläuft von der Informationsaufnahme über die Informationsverarbeitung bis zur Informationsweitergabe. In der Informationsphase werden die Fakten gesammelt und die Analysen erstellt, die zum Feststellen und Klären des „Ist- Zustandes“ eines Problems notwendig sind.

Nicht die Menge, sondern die Qualität der Informationen soll optimiert werden.

2.2 Management-Technik 2: Die Analyse

Die Analyse ist eine systematische Untersuchung einer Situation, eines Gegenstandes oder eines Problems.

Dabei wird der Gegenstand in seine Bestandteile zerlegt.

Die Analysentechnik entfaltet systematisches Denken. Situationen und Probleme können besser durchschaut werden. Man erhält ein differenziertes Wissen über den Zusammenhang der Dinge und ist in der Lage, feiner abgestimmte und besondere Problemlösungen für die Praxis zu entwickeln.

Die Situationsanalyse beispielsweise soll einen detaillierten Überblick geben.

Dafür wird die Situation zergliedert, indem man fragt:

Was ist genau geschehen, wie oft, seit wann, wo? Fakten und Einzelheiten werden gesammelt. Man sucht nicht nach dem „warum“, nach der Ursache eines Problems, sondern vielmehr nach einer ausführlichen Beschreibung des Problems oder der Lage.

Die einzelnen Unterpunkte, die man auf diese Weise erhält, werden auf positive und negative Aspekte geprüft.

Anschließend ist die vermutliche Tendenz der Situation zu beurteilen. Anhaltspunkt ist die bisherige Entwicklung des Sachverhalts.

Ist die Situation hinreichend klar, sollte überlegt werden, ob etwas getan werden muss und was getan werden könnte.

2.3 Management-Technik 3: Die Ideenfindung

Informationen und Analysen beschreiben den „Ist-Zustand“ oder das Problem. Sie sagen aber nicht, was zu tun ist. Zum Lösen eines Problems werden Ideen benötigt. Die einfachste Ideenfindungsmethode ist Ideenzettel führen. Dieses kann digital aber auch händisch geschehen.

Die Ideenzettel kann man in einem „Ideen-Ordner“ sammeln.

Bearbeitet man ein bestimmtes Problem, dann kann man im Ideen-Ordner nachsehen, was an Lösungsideen schon dazu vorhanden ist.

Bei der Ideenfindung werden Ergebnisse aus Informationen und Analysen auf mehr oder weniger originelle, neuartige Weise zu Ideen, zu neuen Möglichkeiten verknüpft.

2.4 Management-Technik 4: Die Konzeption

Bei der Konzeption werden Ideen und Fakten zu einem Konzept verbunden.

Ein Konzept ist ein „Idealplan“. Es ist noch kein fest umrissener, detaillierter, zeitlich bestimmter Realplan, sondern eine wichtige und wertvolle Vorstufe dazu.

Konzepte umreißen das ungefähr Mögliche.

Konzepte zu erstellen, ist wirtschaftlich sinnvoller, als gleich alle Möglichkeiten mit viel Aufwand durchzuplanen.

Beim konzeptionellen Denken versucht man, verschiedene Elemente, "unter einen Hut zu bringen." Man sucht nach einer Synthese, die die einzelnen Elemente einer Sache zu einer neuen Einheit zusammenfügt.

Oft hat es den Anschein, dass die verschiedenen Elemente nicht zusammenzubringen sind.

In diesem Fall sind Kreativität, Flexibilität im Denken, Phantasie und Kombinationsgabe notwendig.

Eine Konzeption lässt sich nicht immer mit logischem Sachverstand erzwingen.

Test

1 Sie schlagen vor, dass in der Vorstadt von einer nahen Bäckerei frische Semmeln zu den Privathäusern oder einem Lebensmittelgeschäft geliefert werden. Welche Gegenargumente ließen Sie gelten, und wie würden Sie diese zu entkräften versuchen a) Das Ganze ist zu kostspielig. b) Die Leute essen ihr Frühstück zu verschiedenen Zeiten. c) Einige Semmeln würden gestohlen. d) Wir könnten es zuerst in einem Vorort versuchen.

2 Ein Bankmanager schlägt vor, eine Reiseabteilung einzurichten. Die folgenden Argumente wurden als Pro und Kontra verwendet: a) Das Bankgeschäft muss modernisiert werden. Dies ist ein Weg, es zu tun. b) Es gibt genug Reisebüros. Sie werden sich unlauteren Wettbewerb erschweren. c) Banken haben zurzeit nicht genug Platz. d) Nennen wir es "Reiseanleihe" und arbeiten mit den Reisebüros zusammen.

3 Sie sind ein professioneller Bauherr. Sie schlagen vor, dass Änderungen bei der Ausstattung von Häusern vorgenommen werden, um konkurrenzfähig zu sein. Beispiele: Besonders große Badewannen für zwei Personen, Wintergarten und Badezimmer. Keine Bücherregale mehr - stattdessen, Bücher in digitaler Form. Hier sind die Argumente des Architekturbüros: a) Es wird die Kosten des Hauses zu sehr erhöhen. b) Die Leute wollen ihre Gewohnheiten nicht aufgeben. c) Die Platzersparnis wird die zusätzlichen Kosten wettmachen. d) Wir bauen heute nicht mehr so wie vor 100 Jahre. Warum sollen wir nicht an der zukünftigen Entwicklung teilnehmen?

4 Sie haben die Aufgabe, neue Duftstoffe zu entwickeln. Ihre Ideen reichen von Düften für Kleider über Duftstoffe, die dem Essen beigefügt werden bis zu imprägnierten Papierrollen. Hier sind einige Reaktionen. Wählen Sie diejenige aus, die Sie akzeptieren. a) Die Leute sind sehr konservativ, was Düfte betrifft. Sie werden diese Ideen ablehnen. b) Sie müssen jede verrückte Idee ausprobieren. Sie können sie später immer noch der Realität anpassen. c) Wir brauchen dringend neue Absatzmärkte, aber wir sollten unsere Zeit und unser Geld nicht verschwenden. d) Sogar die Ägypter haben Duftstoffe für ihr Bad, ihre Tempel verwendet.

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