Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

Текучесть кадров

Один мой знакомый, менеджер пиццерии в Самаре, обратился ко мне за помощью в поиске идеального способа подбора персонала. Он перепробовал много методов и технологий: искал людей через разные сайты, организовывал лекции о своей компании, чтобы подыскать новых сотрудников, но людей все равно постоянно не хватало.

Я посоветовал ему прочесть книгу Элияху Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения»^[3], кстати, и вам рекомендую. Это бизнес-роман, посвященный оптимизации бизнес-процессов на примере одного из крупнейших заводов «ЮниКо». Вы вообще задумывались, как все устроено на большом производстве? А самое главное – задумывались ли вы, сколько там работает людей и что их всех удерживает?

После прочтения этой книги я рекомендовал менеджеру посчитать текучесть персонала.

Что такое текучесть кадров и как ее считать

Говоря коротко, текучесть – это отношение количества уволенных ко всему штату сотрудников. Она позволяет оценить и понять эффективность мероприятий, которые проводятся для коллектива.

После того как моему знакомому, менеджеру пиццерии, удалось рассчитать текучесть кадров, в ужасе были все, потому что она составила 500 %. 100 %-ная текучесть – это когда весь персонал поменялся за год, а теперь представьте, сколько раз должен был полностью поменяться весь штат при показателе 500 %!

То есть загвоздка в данной ситуации была не в способе поиска новых людей, а в способе их удержания. Работодатель настолько погряз в поиске персонала и уже так привык к постоянной смене коллектива, что просто не обращал внимания на то, как удерживать сотрудников, а ведь текучесть образуется именно потому, что люди уходят, а уходят они, потому что их что-то не устраивает.

Важно понимать, что текучести есть место в любом бизнесе – это естественное обновление коллектива. И это нормальное явление, но если возникает излишняя текучесть, то она может вызывать ряд проблем в экономическом, организационном и даже психологическом плане.

Проще всего посчитать текучесть по такой формуле: «число уволившихся / среднее число работающих сотрудников × 100». Но это не единственный способ определить уровень «текучки». Например, Роджер Беннет, профессор социологии Лондонского университета, считает, что для оценки текучести необходимо учитывать коэффициент увольнений, индекс стабильности рабочих и дополнительный индекс текучести^[4].

Например, в начале 2018 г. в нашей «Бизон Пицце» работало 12 сотрудников: один менеджер, четыре пиццамейкера, шесть курьеров и один управляющий. В начале года два курьера решили сменить профессию и ушли – на должности курьера обычно самая большая текучесть, и мы сразу взяли на их место двух новых. В марте мы приняли еще одного менеджера, чтобы им было удобнее работать по сменам. В мае уволился один пиццамейкер, нового пиццамейкера на его место мы нашли в июне. В октябре мы решили взять еще одного пиццамейкера – заказов стало больше, готовить пиццу вовремя стало тяжело. В конце декабря решил начать новую жизнь и уволился еще один курьер.

Считаем среднесписочную численность работников по готовой формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) × 100 / СЧ

КТК – коэффициент текучести кадров;

УСЖ – количество сотрудников, уволенных по собственному желанию;

УИР – число сотрудников, уволенных по инициативе руководства;

СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

С1 (январь) – 12 чел.;

С2 (февраль) – 12 – 2 + 2 = 12 чел.;

С3 (март) – 12 + 1 = 13 чел.;

С4 (апрель) – 13 чел.;

С5 (май) – 13 – 1 = 12 чел.;

С6 (июнь) – 12 + 1 = 13 чел.;

С7–С9 (июль – сентябрь) – 13 чел.;

С10 (октябрь) – 13 + 1 = 14 чел.;

С11 (ноябрь) – 14 чел.;

С12 (декабрь) – 14 – 1 = 13 чел.

СЧ (среднесписочная численность за год) = (12 + 12 + 13 + 13 + 12 + 13 + 13 × 4 + 14 + 13) = 154 / 12 (делим на 12 месяцев) = 12,8.

КТК (коэффициент текучести кадров) за год: 3 × 100 / 12,8 = 23,4 %.

Очень неплохой показатель для заведения общественного питания, где текучесть традиционно достаточно велика.

Чем опасна высокая текучесть кадров

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса»^[5] рассказал, как однажды спросил у сына основателя компании «Порше», что бы тот выбрал – лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое.

Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди – основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.

Однако сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности человеческого фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.

Люди – основа любого бизнеса

На первый взгляд опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые, – вещь абсолютно естественная. Это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, на этой почве возникает множество проблем.

1. Текучесть мешает развивать сеть.

Самая большая проблема в развитии сети – это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне – не очень хорошая практика. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно детально знать принципы работы компании.

Но высокая текучесть кадров делает расширение сетей едва ли возможным – работники просто не успевают вырасти в управляющих. Уволенный работник мог бы стать хорошим менеджером и даже руководителем. Компания наняла его, вложила в него много энергии и усилий, мирилась со всеми его ошибками, совершенными по неопытности. И после всего этого он ушел. Не случайно Ицхак Адизес сравнил потерю опытного сотрудника с потерей ноги в организме компании. Сразу нарушается возможность эффективного функционирования всей системы, образуется пробел, на восполнение которого нужны новые силы и средства. Чем больше человек работал, тем опытнее он стал и тем важнее для компании его не потерять.

2. Страдает качество продукта.

Когда текучесть достигает высокого уровня, это плохо влияет на все метрики бизнеса, в том числе и на качество продукта. Под продуктом я подразумеваю все те блага, которые получает клиент в процессе обслуживания: приятная атмосфера, чистота, скорость выполнения заказов и т. д.

В «Додо Пицце» мы создали систему, оценивающую качество предоставляемого продукта: каждые 12 недель там составляется рейтинг пиццерий на основе проверок заведений тайными покупателями. И здесь можно выявить закономерность – как правило, текучесть кадров в пиццерии напрямую связана с ухудшением качества продукта. Люди уходят, приходят новые и не успевают обучаться, в итоге создается плохой продукт. Нестабильный состав людей ведет к низкому качеству продукта.

3. Текучесть влияет на прибыльность.

Прибыль зависит от производительности сотрудников. А чтобы эта производительность была высокой, нужен опыт, приобретенный продолжительной работой в заведении. Один опытный, хорошо обученный сотрудник может работать так же эффективно, как пять новичков, у которых еще нет навыков работы. Высокая текучесть же может оставить предприятие вовсе без опытных работников. Качество продукта, производимого новичками, будет низким. И это может серьезно повлиять на прибыльность бизнеса.

Как найти причину увольнений и устранить ее

Зная о негативных последствиях высокой текучести кадров, мы задаемся логичным вопросом: что делать, чтобы взять под контроль поток увольнений?

Чтобы иметь представление о причинах ухода людей, первым делом нужно рассмотреть список уволенных сотрудников и выяснить, почему ушел каждый из них. Работа будет довольно кропотливой, но только так можно добраться до проблемы и решить ее.

К примеру, уволилось восемь человек: из них двое не смогли совмещать работу с учебой, двое не прижились в коллективе, четверых не устраивает зарплата. Исходя из этих данных и следует делать выводы. Возможно, есть необходимость повысить зарплату. Это непременно стоит сделать, если причина увольнений действительно в низкой оплате труда. Да, прибыльность пострадает, но в целом это может улучшить ситуацию.

Или, быть может, причина в том, что условия труда слишком тяжелы, чтобы их выносить. Работа в той же пиццерии очень трудоемка, люди не всегда понимают, на что они идут, когда устраиваются на работу. Когда работника ставят на целый день у станции мойки и он всю смену моет посуду, он очень устает физически.

Здесь необходим хороший управляющий, задача которого – координировать процесс работы, общаться с сотрудниками. Управляющий постоянно должен собирать обратную связь, устраивать круглые столы – об этом я расскажу ниже в этой главе. При внимательном отношении уровень увольнений снизится, работники поймут, что они здесь нужны. Часто же управляющему нет дела до сотрудников: человек пришел, отработал и ушел домой. К нему не проявляют никакого интереса, не спрашивают его мнения, не интересуются, как у него идут дела. Это плохая атмосфера на рабочем месте, которая побуждает людей бросать работу.

Еще один отличный метод сократить количество увольнений – создать собственный завод по производству персонала. Это означает, что вы создаете на предприятии фактически учебный центр: нанимаете неопытных людей, обучаете их всем премудростям и даете возможность вырасти до руководящих должностей.

На примере работы в «Макдоналдсе» я могу сказать, что там для сотрудника открывается очень перспективный путь с первого дня работы. Ты приходишь и начинаешь развиваться благодаря постоянным тренингам и обучающим урокам от компании. Твой работодатель хочет, чтобы ты становился лучше, мог вырасти до руководителя, а тебя мотивирует перспектива и собственное развитие.

Даже когда ты доходишь до руководящей должности, тебя обучают тому, как правильно мотивировать сотрудников, как снизить текучесть, как нанимать людей и т. д. Сеть стремится к тому, чтобы брать на работу людей, которых можно обучить всему с нуля, и дает им возможность вырасти, а после того как ты уже занял хорошую должность и получил много знаний и опыта, разве захочется уходить из компании?

Подобным образом работают с сотрудниками в компании «Гугл». Она не просто развивает своих работников и насколько возможно предотвращает количество увольнений по собственному желанию, но и помогает совершенствоваться самым отстающим работникам, чтобы компании не пришлось уволить их самой.

В компании «Гугл» есть такое понятие, как «два хвоста». Первый «хвост» – это самые лучшие сотрудники, которые двигают компанию вперед, а второй – худшие, которые тянут ее назад. Эти два «хвоста» есть в любой команде. В «Гугл» регулярно определяют «хвост» худших сотрудников, который составляет около 5 %. Но делают это не для того, чтобы уволить их, а наоборот, чтобы помочь им развиться.

В «Гугл» считают, что нет смысла увольнять отстающих сотрудников: ведь этот «хвост» все равно никуда не денется. Поэтому вместо того, чтобы убирать человека с должности, компания предпочитает его развивать. С сотрудником работают, пока не сделают из него специалиста в своей сфере. Подтягивая отстающий «хвост», «Гугл» только выигрывает – компания получает в результате опытных, обученных сотрудников.

Почему многие работают в «Макдоналдсе» по 20 лет

Текучести «Макдоналдса» позавидовали бы многие сети питания. Хотя она и достигает 80–120 % в год, огромное число людей, от линейных сотрудников до топ-менеджеров, работает там по 20 лет. С чем это связано? Секрет кроется в трех аспектах: это наем, обучение и постоянное развитие.

В компанию нужно брать только своих по духу людей, с которым вам по пути. И уже потом работать над обучением, давать обратную связь, создавать хорошую атмосферу в коллективе. Все это делает «Макдоналдс».

Будем честны: для компании новичок – проблемный сотрудник. У него низкая производительность, он еще ничего не знает, медленно работает и совершает ошибки. Чтобы он начал показывать результат, компания должна вложить в него деньги и время. Несмотря на это, в «Макдоналдсе» каждый новичок – на вес золота. У него спрашивают мнение, помогают справляться с проблемами.

После первых двух недель работы директор собирает всех новичков, чтобы пообщаться. В формате личной беседы он спрашивает у каждого сотрудника, удобно ли ему работать, хорошая ли обстановка его окружает, все ли в порядке с униформой, расписанием, менеджерами и всем остальным. Ему важно, чтобы новички были довольны в компании всем и чтобы их ничего не беспокоило. Кроме того, таким образом через новичков директор контролирует работу менеджеров и ресторана в целом.

Для компании новичок – проблемный сотрудник

Два раза в год каждый линейный сотрудник проходит опрос. В нем он отвечает на вопросы: не обижает ли его менеджер, порекомендует ли он работу друзьям и т. п. После опроса рассчитывается процент вовлеченности, а с теми, на кого жалуются, проводят обучающие беседы.

Еще сотрудники участвуют в круглых столах – совещаниях директора со всеми сотрудниками ресторана, на которых есть возможность высказать, кто чем недоволен, и решить все проблемы. Особенно важно для новичков выразить свое недовольство, рассказать, кто повысил на них голос или косо посмотрел. Главное правило этой встречи заключается в том, что все сказанное остается за закрытыми дверями комнаты, где проходило совещание. О круглых столах я еще расскажу подробнее.

Помимо контроля со стороны директора и опросов, за комфортом сотрудников следит главный офис. Менеджеры исследуют атмосферу по чек-листам, включающим отношение к сотрудникам, составление расписаний и прочее, следят, чтобы перерыв между сменами составлял не менее 12 часов. Нельзя, чтобы сотрудник ушел со смены в 12 часов ночи, а на следующий день вышел в 7 утра.

Работа в «Макдоналдсе» – это тяжелый физический труд. Если бы не дружелюбная атмосфера, сотрудников ничего бы не удерживало на своих местах. Многие уходят уже после первого дня. Когда весь день моешь посуду или стоишь на картошке, как когда-то я, в голове крутится лишь одна мысль: «Зачем мне это надо?» Но стоит задержаться, и «Макдоналдс» показывает свою другую сторону – теплую внутреннюю атмосферу, в которой хочется остаться.

Как вы могли заметить, в «Макдоналдсе» менеджерам невыгодно плохо обращаться с подчиненными. У каждого работника регулярно спрашивают, что он думает о своем руководстве. Ничто не мешает ему сказать, что на него повысили голос или грубо ответили на вопрос. Чем лучше отзывы о менеджере, тем выше у него премия и тем больше шансов продвинуться по карьерной лестнице. Нравиться сотрудникам – в его личных интересах.

Я заметил, что при повышении на следующую позицию смотрят именно на личные качества работника. Я не раз видел подтверждение этому на практике: если сотрудник результативен и имеет отличные показатели работы, но не умеет общаться с людьми, его вряд ли повысят. Ценится коммуникабельность, умение дать обратную связь, замотивировать. Обычное человеческое умение общаться перевешивает умение приносить ресторану прибыль.

Итак, мы разобрались, что сдерживает текучесть линейных сотрудников. Но как обстоит дело с менеджерами и директорами? К ним предъявляются уже совсем другие требования. От них ждут результата, на их плечах лежит ответственность, и именно они заботятся о комфорте других сотрудников. Здесь в силу вступает следующий фактор – постоянное развитие.

Я уже говорил о том, что единственная причина, по которой правильно подобранный сотрудник уходит из компании, – недостаточное развитие. В «Макдоналдсе» обучение – одна из самых сильных сторон. Каждая позиция предполагает свой лист развития, активный карьерный рост. Чтобы вырасти, нужно сдать нормативы, пройти целый цикл мастер-классов, тренингов, постановок цели. Каждые три месяца сотрудники получают обратную связь относительно их работы: им сообщают, что получается хорошо, а что нужно исправить. Ничто не оставляется на самотек.

Благодаря всему, о чем я рассказал выше, я пришел в «Макдоналдс» на пару месяцев, а остался на шесть лет. Любая перемена в жизни – всегда стресс. В том числе для нового сотрудника: он попал в новый коллектив, еще неуверенно себя чувствует и к тому же не до конца понимает, что ему нужно делать. И плюс ко всему этому – большая, для многих еще непривычная физическая нагрузка.

У всех «Макдоналдсов», где я работал, было как минимум одно сходство – дружеская атмосфера. Ни один сотрудник не остается без внимания – его обучают, у него спрашивают мнение, беспокоятся о его комфорте. Вся эта система превращает человека, который зашел на время, в преданного компании работника. Именно поэтому многие остаются в компании на 10–15, а иногда и 20 лет. А после такого срока уже просто не представляют, где еще они могут быть полезными.

Редко где можно встретить такую теплую атмосферу. После «Макдоналдса» я оказывался в компаниях, где сотрудники даже не знают друг друга по именам, хотя каждый день ходят по одним коридорам. Расстаться с этими работами мне было гораздо легче.