Читать книгу: «Стратегия в коробке», страница 2

Пару слов о «предпосылках, принятых при ведении дел» – вот, к примеру, электрические лампочки. Прошло более сорока лет после написания книги, а лампочки все еще горячи :) Заметки на полях.

Обратимся к Омае. «Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть „точечным“? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую? В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: „Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю“. Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит…».

4. Не нужно искать средства для облегчения симптомов организационных болезней, по-настоящему управление – это проводить полноценную диагностику и устранять причины зла. стратегическое корневые

5. Если вы сражаетесь с абсолютно равным противником, единственный дифференцирующий фактор – эффективность (лучший «выхлоп» с теми же затратами) и упорство.

6. Важно двигаться в правильном направлении, работая правильным образом: «…Деятельность компании – это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление – команда проиграет. Но и когда рулевой – отличный навигатор, команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно».

…Мне кажется, эти мысли современны и важны и сегодня. Согласны?

в 1979 году Майкл Портер предлагает концепцию анализа пяти сил – пяти рыночных угроз. Во-первых, насколько опасны для компании ее действующие ? • 1979—1980 гг.: конкуренты

Во-вторых, есть ли угроза со стороны появления  – не окажутся ли они лучше и дешевле? Не отдадут ли им предпочтение наши клиенты? продуктов-заменителей

В-третьих, угроза выхода на рынок не придется ли поделиться прибылью? …Ведь если пирог порежут на большее количество частей, каждый кусочек станет меньше. Достаточно ли высок входной барьер на рынок, велики стартовые затраты? Накопили ли действующие игроки достаточно ценных знаний, чтобы оставлять новичков далеко позади? А преимуществ для управления себестоимостью от массового производства/эксклюзивных контрактов с поставщиками? новых игроков:

В-четвёртых, насколько сильно могут влиять на нашу работу ? Возможно ли заменить поставщиков? Велика ли стоимость переключения? поставщики

В-пятых, насколько сильно влияют на нашу работы ? Достаточно ли их? Привязаны ли они к существующим каналам дистрибуции? Насколько потребление по цене? клиенты эластично ⁹

Рис. 2. Силы Портера

Майкл Портер призывает каждую компанию осознавать себя находящейся не в вакууме, а под постоянным давлением этих пяти сил; задумываться об их проявлениях, пытаться эти проявления спрогнозировать и учитывать при разработке стратегического плана.

году выходит в свет книга Майкла Портера, на русский язык переведенная как «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors) (позже, в 1985, появится книга, также названная в русском варианте «Конкурентное преимущество», но в оригинале – Competitive Advantage). • В 1980-м

Портер утверждает, что существует лишь три больших класса стратегий:

1) стать организовав крупномасштабное производство, добиться самого низкого по отрасли уровня затрат и предложить самую привлекательную цену; лидером по издержкам:

2) изобрести инновационное ноу-хау и  предложив уникальный продукт и продавая его по высокой (оправданной уникальностью) цене; дифференцироваться,

3) ограничиться определённой более или менее узкой рыночной нишей, в которой предложить востребованную комбинацию «цена – уникальность». Эта стратегия по Портеру называется . «фокусирование»

уже известный нам Игорь Ансофф публикует книги «Стратегический менеджмент» и «Новая корпоративная стратегия». И вкорпоративной стратегии» действительно говорится о новом времени и новых законах успеха! • 1979—1988 гг.:  «Новой

1. Мир перемещается в область постиндустриальной экономики. Конкуренция становится всё более интенсивной, нагрузка на менеджмент растет из-за сложности и новизны проблем, высокого темпа появления новых задач. Будущее всё более непредсказуемо; условия ведения предпринимательской деятельности всё более нестабильны; сложности обнаруживают себя внезапно.

В первой половине двадцатого века управлять стратегически значило распознавать знакомые ситуации и экстраполировать привычные тенденции, но это больше не работает. Технический прогресс, интернациональный характер конкуренции, межотраслевые решения – всё это опрокидывает навзничь планомерный стратегический процесс.

2. Поскольку проблемы возникают внезапно, а новые задачи не соответствуют прошлому опыту, менеджмент оказывается практически безоружен. Тем более сложившийся в большинстве компаний порядок не позволяет мыслить и действовать быстро. Информационная перегрузка демотивирует, – красная лампочка би-ип-би-ип-би-и-и-и-ип – это приводит к панике и потере концентрации. Управляемость компаний падает. Кажется, работа над новыми потребует в первую очередь коренной перестройки. стратегиями организационной

3. Поэтому постоянный мониторинг любых социальных и экономических тенденций – вот что нам нужно! Умение реагировать на слабые сигналы, проявляя при этом, говоря языком химических реакций, (не пропускать истинное) и (отталкивать ложное). Эффективная диагностика внешней среды в новом времени предполагает умение сочетать рациональные методы анализа с творческим подходом (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №20: эвристика»). чувствительность специфичность

4. Нужно научиться предпринимательскому типу поведения: не подавлять изменения, а стремиться к ним; не реагировать на проблему, а предвосхищать опасность. …Не частное решение, а системная перестройка; не поиск одного варианта ухода, а картирование поля многочисленных альтернатив; не минимизация потерь, а ! Цель новых стратегий не столько приводить компании из точки А в точку В, поскольку любая точка В устаревает быстро, сколько принципиально прокачивать потенциал для достижения целей, чувствительность к изменениям и полное энтузиазма отношение к переменам. многокритериальная оптимизация Нельзя откладывать задачу создания нового управленческого потенциала, принося ее в жертву текущим производственным вопросам.

5. Поэтому в фокусе стратегического управления теперь не в меньшей степени, чем конкуренты, рынки и ассортиментный ряд, находятся практики работы с информацией, структура и динамика власти, политика вознаграждений и взысканий, нормы, ценности, модели организационного поведения и корпоративная культура!..

6. Качество человеческого капитала – решает. Стратегические возможности организации в том числе определяются качествами её работников, такими как отношение к изменениям, умение работать со сложными проблемами, умение преодолевать сопротивление в проектах изменений и, конечно, глубокая внутренняя мотивация.

7. Настрой руководителей – решает! Руководители должны ориентироваться на будущее, а не на прошлое, верить в значение предпринимательских факторов успеха, поощрять честолюбие и готовность рисковать. Их труд должен оплачиваться по достигнутым показателям, а также включать в себя вознаграждение за проявление инициативы и творчества.

8. Внедрение изменений сверху по принципу «От стратегии через системы к поведению» чревато максимальным сопротивлением персонала. В некоторых случаях разумнее предлагать постепенные изменения в поведении, чтобы, когда новые компетенции достигли необходимого уровня, стало возможным проделать путь от поведения через системы – к стратегии. Процесс изменений в любом случае должен быть хорошо обеспечен ресурсами, источники и силу сопротивления (или поддержки) следует заранее выявлять и моделировать их величину, чтобы не испытывать замешательства и не сталкиваться с перерасходом или отсрочками.

, распознающая слабые сигналы, предвосхищающая события, сверхскоростная; несмотря на масштаб организации, компактная и не забюрократизированная. Новая культура отражает фокус на будущее и готовность к риску, системный взгляд на проблемы, гибкость и адаптивность; отношение к переменам не как к неизбежному злу, а как к результату стремления к обновлению и развитию. И вот он, наш новый идеал – целостная система управления стратегическими задачами собственного

Так стратегическое управление в целом уходит от планирования, построенного на прогнозных оценках и экстраполяции, и фокусируется на том, чтобы научиться предвидеть изменения и видеть поле всевозможных сценариев максимально широко.

выходит книга Том Питерса «В поисках совершенства» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies), представляющая собой исследование, в котором проанализированы 43 наиболее успешные компании из списка Fortune 500 и сформулированы общие характеристики, которые позволяют им добиться успеха (см. «Инструмент №15»). «Совершенство» представлено как симбиоз лидерства, ценностей, и ориентированности на потребности клиента. В этой же книге авторы вводят концепцию MBWA – Management by walking around, то есть неструктурированное присутствие руководителей в цехах или магазинах, чтобы видеть процессы производства и обслуживания своими глазами, общаться с работниками неформально и уменьшить дистанцию. • 1982: страсти

Как позже скажет Минцберг, «стратегическому процессу первой волны не достаёт близости к земле»: руководители мало разговаривают с клиентами или сотрудниками, не проводят полевую проверку гипотез… Уровень абстракции высок, рабочая задача похожа на кейс из программы МВА. Стратегия ли появляется в их голове в таком случае или ? MBWA – подход, предполагающий «заземление» кабинетных решений (то же, что в Японии называют «гэмба»). стратегические фантазии

В своих дальнейших книгах «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) и «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) Питерс продолжит развивать идеи структуры и маркетинговой концепции, ориентированной на клиента; дифференциации продуктов под клиентские потребности; упрощению внутреннего организационного устройства для предоставления сервиса высочайшего класса и др. В «Менеджменте освобождения» Том Питерс также предложит  – вокруг проектных команд и их конкретных задач. меньше полагаться на функциональные подразделения, чаще организовывая работу по проектному принципу

Тогда же в восьмидесятых Том Питерс вместе с коллегами по заказу компании McKinsey разработает фрейм 7S, где показана взаимосвязь семи элементов, названия которых начинаются с буквы S: Strategy (стратегия), Structure (структура), Systems (системы, процедуры), Shared Values (совместные ценности), Skills (навыки, способности, знания), Staff (сотрудники: кто мы, наше образование, социальный потрет, убеждения, отношение) Style (стиль поведения и коммуникации, ключевые паттерны) (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №15: матрица 7S»).

Это важная мысль, актуальная и сегодня; системообразующая, что стратегию нельзя рассматривать от людей, которые ее реализуют, и в отрыве от ценностей, которыми они руководствуются, и в отрыве от их обыденных рабочих процедур. Именно он – отрыв – приводит к тому, что стратегические города растут лишь на бумаге! «Культура ест стратегию на завтрак», culture beats strategy, – скажет Питер Друкер. Вы можете ставить перед компанией какие угодно цели. Но каких из них вы достигнете, определяется тем, кто вы есть, во что вы верите, что вы знаете и как вы работаете. в отрыве

подтверждаются ли новые управленческие теории новой практикой? Вполне! Генеральный директор Джек Уэлч ликвидирует отдел стратегического планирования в General Electric, мотивируя это тем, что стратегическая инициатива должна не исходить из кабинета планирования, а от распределенных операционных менеджеров (в отделе на тот момент работало примерно 200 человек). • 1983:

английские профессора Джерри Джонсон (Lancaster University) и Кеван Скоулз (Sheffield Hallam University) публикуют книгу «Корпоративная стратегия: теория и практика (Exploring Corporate Strategy), которой суждено быть переизданной множество раз и остаться актуальной и сегодня. В ней они предписывает оценивать потенциальные стратегии с точки зрения трёх критериев: • 1984:

1) стратегия должна устранять имеющиеся угрозы, решать текущие проблемы и соответствовать заданным целям; соответствие ситуации (suitability):

2) стратегия должна быть экономически целесообразной, не создающей острого конфликта с внутренними системами и процессами, не приводящей к обострению отношений внутри самой компании, с клиентами и конкурентами; приемлемость (acceptability):

3) мы должны иметь достаточно материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов для реализации стратегии. Мы должны быть уверены в своей способности ответить на реакцию конкурентов и устранить другие возможные препятствия/минимизировать их влияние. реализуемость (feasibility):

Эндрю Кэмпбел публикует книгу «Ощущение миссии» (A Sense of Mission), в которой пишет, что важна не столько официальная формулировка миссии, сколько то, как будет работать «цели – ценности – стратегия – стандарты поведения». Почти десятилетие спустя Кэмпбел вместе с М. Гулдом выпустят книгу, которую мы знаем под названием «Синергизм», целиком посвящённую изучению работы связей внутри корпорации (оригинал назывался The Collaborative Enterprise). • 1990: комплекс

профессора Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. Прахалад (Мичиганская школа бизнеса) выпускают книгу «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future). Важнейшие положения книги ранее выходили в виде статей «Стратегическое намерение» (Strategic Intent) (1989) и «Основные деловые способности корпорации» (The Core Competence of Corporation) (1990). • 1994:

Что же это за положения?

1. Есть те, кто устанавливает правила, те, кто их соблюдает, и те, кто «переписывает» правила в отрасли. Успешные компании имеют амбиции, превышающие их текущие возможности, – это амбиции изменить правила игры.

2. Важнейшие активы для исполнения стратегии – это технологии, навыки людей и способность организации к обучению. Компании преуспеют настолько, насколько обретут свои «отличительные компетенции», которые нельзя скопировать.

Как писали авторы, «отличительные компетенции должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов; какие-то технологии, входящие в состав ключевых компетенций, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более или менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности».

3. Стратегия – это не только поиск целей и анализ показателей и это не краткосрочная , это многофакторное явление. Это определенный образ управления, и способ размышления, и стиль коммуникации. «ежегодная диспансеризация»

выходит в свет статья английского экономиста Роя Росвелла «Изменение характера инновационного процесса». Скажем пару слов и о ней тоже, поскольку в конце двадцатого века понятия «стратегия» и «инновации» идут рука об руку. • 1994:

Росвелл предлагает следующую классификацию:

✓ 1950—1965: первое поколение, G1: модель технологического толчка – «придумаем технологию в лаборатории, а покупатель – найдется».

✓ 1965—1970: второе поколение, G2: модель рыночного притяжения/вытягивания спросом – «спросим у рынка, хочет ли он нашу идею, и если да, то сделаем».

✓ 1970—1985: третье поколение, G3: совмещённая модель – «равное внимание возможностям нашего НИОКР и потребностям наших покупателей».

✓ 1985—2000: четвертое поколение, G4: модель интегрированных процессов – «продолжаем действовать в поле пересечения наших возможностей и клиентских потребностей, но изучаем и реализуем множество идей и инициатив параллельно, стремясь сократить time-to-market и издержки на вывод нового продукта».

✓ 2000 – по настоящее время: пятое поколение, G5: модель интегрированных систем и сетей – «задачи поиска всё так же важного пересечения возможностей технического прогресса и нужд потребителей интегрируются во все области и этапы всей исследовательской и стратегической деятельности фирмы, начинаясь с фундаментальных поисковых исследований и продолжаясь на уровне прикладных разработок».

Питер Друкер публикует в журнале Harvard Business Review статью «Информация, которая действительно нужна руководителю», в которой поднимает вопросы о стратегической роли инноваций и предлагает корпоративным руководителям спросить себя: • 1995.

✓ Какие из инноваций в нашей отрасли оказались действительно удачными?

✓ Какая их доля принадлежит нам?

✓ Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки?

✓ Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях?

✓ Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему?

✓ Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации?

В этом же году также выходит статья британского профессора Спендера «Отсутствие стратегии как благо», в которой он заявляет следующее: организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. Не стоит ли пренебречь формальным планированием, изложенным на бумаге планом, официальными программными заявлениями и положиться на согласованность действий на всех уровнях организации? Не превратить стратегию в догму, не убить гибкость, способность к обучению и адаптации, обеспечить свободу от бюрократии и естественность?..

Ричард Румельт (род. 1942), преподаватель Высшей школы управления при Калифорнийском университете, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия», предлагает систему оценки бизнес-стратегии, состоящую из четырёх основных пунктов: • 1997:

✓ стратегия не должна содержать противоречивых целей; последовательность:

✓ стратегия должна быть согласована с событиями во внешней среде и происходящими в ней важными изменениями; согласованность:

✓  будучи реализована, стратегия должна приводить к созданию/преумножению конкурентного преимущества; преимущества:

✓ стратегия не должна предполагать чрезмерного расхода ресурсов и не должна приводить к возникновению неразрешимых проблем. осуществимость:

Приблизительно в тот же исторический период Питер Друкер предлагает оценивать стратегии по принципу 4E – Effectiveness (результативность; продуктивность), Economy (экономичность), Efficiency (эффективность; соотношение полученного результата к затраченному ресурсу, effectiveness – к economy) и Ethics (этичность; справедливость с точки зрения социальной ответственности).

выходит книга профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Собственно, дилемма заключается вот в чем: старые технологии уже заняли свое место на рынке, но этот рынок – исчерпаем, и конкурентам в нем все теснее. Новая технология (вероятно?) откроет новые горизонты, но перед этим уничтожит старый рынок и старые прибыли. Мы должны будем решать по-новому новые проблемы – готовы ли мы? И значит, довериться ли новому в числе первых или держаться за надежное (но заканчивающее свой жизненный цикл) старое? Прыгать на поезд или оставаться на платформе – вот что такое по-настоящему стратегический вопрос. • 1997:

выходит книга Генри Минцберга, Брюса Альстренда и Джозефа Лэмпела «Стратегическое сафари», и, перечислив основные мысли этой книги, • 1998: мы резюмируем важнейшие этапы развития стратегической мысли в XX веке:

1. Стратегические школы можно разделить на  и . Как писал Минцберг, организации, формирующие стратегии по принципу «парника», «не желают учиться, предпочитая на человеке, который возьмёт в свои руки организационный штурвал, а ещё лучше, просто „достанет“ оптимальную стратегию из компьютерных файлов». «парниковые» «полевые» „жениться“

«Парниковая» стратегия создаётся в кабинете руководителя. Он же и есть главный стратег, или назначенный им менеджер по стратегическому планированию. Сначала идет процесс разработки стратегии, процесс этот конечен, и, будучи принятой, стратегия подлежит внедрению: обсуждать ее больше не будут. «Предвидеть и готовиться», «планирование и есть стратегирование» – вот девизы парниковых школ.

2. Скажем отдельно о ярком представителе парниковых школ – школе позиционирования. Ее приверженцы полагают, что для каждой отрасли есть конечное число успешных стратегий. Чтобы пояснить эту идею, Минцберг говорит, что это похоже на рассуждения Сунь-Цзы о том, что «есть местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и труднопроходимая местность, так вот, в местности рассеивания не сражайся, в местности пограничной не останавливайся, в центральной местности заключай союзы с соседями, а в местности глубокой – грабь». Так же рассуждает и школа позиционирования: вариантов развития событий – ограниченное количество, и каждому варианту соответствует свой сценарий. Матрица SPACE; модель ADL, в которой четыре стадии жизненного цикла и пять конкурентных позиций дают двадцать вариантов стратегии; модель Хофера – Шенделя, в которой нужно построить матрицу уже из семи стадий жизненного цикла и шести сопутствующих характеристик и другие подобные – вот любимые «учебные пособия» в этой школе.

Школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как выбор позиции. Секрет успеха – найти правильную формулу (таблицу, матрицу, ) и, опираясь на конечный перечень условий, выбрать . лекало единственно верную позицию

Легко увидеть, что чем сложнее становился мир, тем чаще эта школа попадала впросак. Как, например, в любимом примере Р. Румельта «Но как быть с вопросом о Honda?» (цитируется по Г. Минцбергу).

Но как быть с вопросом о Honda?

✓ В 1977 году на заключительном экзамене на степень магистра делового администрирования вопрос, посвящённый компании Honda Motorcycle, звучал так: должна ли Honda вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?

✓ Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал лишиться заветного диплома.

– рынки были перенасыщены;

– в Японии, США и Европе серьезные конкуренты;

– Honda обладала незначительным опытом в автомобилестроении;

– у Honda отсутствовала система сбыта автомобилей.

✓ В 1985 году моя жена ездила на Honda.

3. В целом парниковые школы подходят для стабильной, предсказуемой ситуации; для организаций с высоким уровнем подчинения лидеру и готовности добросовестно трудиться, чтобы воплотить стратегию. Топ-менеджеры в таком случае выполняют роль принимающих решения родителей; остальные менеджеры и сотрудники – роль послушных, усердных детей. спущенную сверху

4. «Полевые» стратегические школы – более гибкие и вариативные. Они включают в себя предпринимательское мышление, поисковое поведение, учет манящего мысленного образа – vision, о котором грезят «визионеры». Такие стратегии предполагают, что менеджер-стратег выходит из своего кабинета и максимально полно взаимодействует с окружающей средой, получая из нее необходимую информацию. динамическую

5. Важнейший посыл «полевых» школ: мир слишком сложен и непредсказуем, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего не имеет смысла. Организация на каждом предыдущем шаге работы над стратегией, а значит, каждый последующий шаг изменяется для организации. обучается прокачавшейся

Внешняя среда меняется, менеджеры обновляют данные, учатся руководители и сотрудники, и значит… процесс выработки стратегии никогда не начинается и не прекращается!

Четкой границы между созданием стратегии и ее внедрением нет, они неразделимы. Работает ретроспективное мышление, осмысление, удачные инициативы тестируются пилотно, приобретается опыт новых действий. Такой стратегический менеджмент, как пишет Минцберг, включает в себя «мастерство распознавания трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучение, стабильностью и переменами».

Адепты полевых стратегических школ скажут вам, что роль руководителей – это не моделирование стратегии в кабинете, а фасилитация стратегического процесса на местах; бережный отбор лучших знаний у людей «с передовой» и менеджмент «управляемого хаоса», который несет в себе большие творческие возможности. Поклонники парниковых стратегий назовут такой формат стратегии и неразберихой. отсутствием

В действительности же истина, как обычно, представляет собой переплавленный в алхимическом тигле композит лучших идей. Анализ школ стратегического менеджмента Минцберг завершает описанием «школы конфигурации»: следует учесть все предыдущее, а также добавить практики менеджмента трансформации и управление стратегическими изменениями.

У каждого есть план, пока ему не съездят по морде.

Майк Тайсон

Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя предугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях.

Эндрю Гроув, 1936—2016, сооснователь Intel, автор бестселлера «Выживают только параноики»

Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории – верный способ «повстречаться» с айсбергом.

Генри Минцберг

Управление боем – это оксюморон. У боя есть своя собственная динамика. Мы отказались от мышления в терминах операций, как будто управляем бульдозером или самолетом. Мы хотим, чтобы наши пехотинцы мыслили с точки зрения адаптации к ситуации по мере ее развития.

Пол Ван Рипер, генерал-лейтенант корпуса морской пехоты США

Стратегия – это не длительный план действий, это эволюция основной идеи в постоянно меняющихся обстоятельствах.

Роберт Слейтер, американский бизнес-журналист, автор книг о Джордже Соросе, Джеке Уэлче, Билле Гейтсе и др.

Мы не разрабатываем стратегию, мы её выращиваем.

Джордж Оверхользер, вице-президент Capital One

Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно.

Ф. С. Фицджеральд