Unternehmenstrinität

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Zellstruktur von Unternehmen

Unternehmenstrinität

Menschen

Menschen auswählen

Menschen integrieren

Menschen fördern

Menschen führen

Zusammenarbeit organisieren

Transaktionskosten senken

Konflikte entscheiden

Zukunftsfähigkeit sichern

Kollegen führen

Dinge

Qualität der Dinge

Brauchbarkeit der Dinge

Verfügbarkeit der Dinge

Prozesse

Struktur der Prozesse

Standardisierung der Prozesse

Verständlichkeit der Prozesse

Operationalisierung

Wegweiser durch die VUCA-Welt

Plädoyer

Interaktion erwünscht

Der Autor

Quellenverzeichnis

Vorwort

D

ieses Buch ist das Fazit jahrzehntelanger eigener Denkbemühungen, die dazu dienen sollen, das Wesen von Unternehmungen und das Wesen von Zusammenarbeit in Unternehmen verstehen zu können. Das Resultat ist das CONOM^® - Modell¹ der Unternehmens-trinität.

Es ist mehreren Umständen geschuldet, dass es sich nicht um ein abschließendes Fazit handelt, sondern vielmehr um einen Zwischenstand. Die Denkbemühungen müssen weitergehen. Neue Erkenntnisse müssen einfließen.

Es wird die Quelle kognitiver Herausforderungen auch zukünftig nie versiegen und dazu führen, das Modell kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Allein die schier unendliche Zahl unterschiedlichster Menschen und verschiedenartigster Verhaltensmuster, die wir in Unternehmungen aller Art vorfinden, macht eine finale Betrachtung unmöglich. Hinzukommt, dass sich das Umfeld, in dem wir uns bewegen, rasant wandelt. Darüber hinaus gibt es die einzig wahre Wahrheit nicht. Den einen richtigen Weg, ein Unternehmen zu führen, gibt es auch nicht. Es gibt kein Richtig oder Falsch. Es gibt lediglich ein Sowohl-als-auch. Wenn der eine Weg möglich ist, ist es auch der andere. Es stellt sich immer nur die Frage nach dem wie tun, um was zu erreichen.

Dennoch haben meine Überlegungen dazu geführt, ein Modell zu kreieren, das sich auf alle Unternehmen übertragen lässt. Es erfasst Grundsätze, ohne die ein Unternehmen nicht funktionieren kann.

1 www.schoelmeister.de

Diese Grundsätze sind nicht völlig neu. Sie sind alle bekannt und teilweise aktueller Stand von Forschung und Wissenschaft.

Meine Absicht ist, mit dem CONOM^® - Modell der Unternehmenstrinität eine ganz einfach verständliche „Bedienungsanleitung“ für Unternehmer und Führungs- kräfte zur Verfügung zu stellen. Einfach deshalb, weil wenn es nicht einfach geht, geht es einfach nicht!

Ich versuche so gut als möglich, Fachchinesisch und unnötige Übertragungen aus dem Englischen ins Deutsche (Anglizismen) zu vermeiden.

Das Ziel ist, Sie, liebe geneigte Leserinnen und Leser, zu begeistern, mich ein Stück weit zu begleiten auf dem Weg hin zum „anständigen Unternehmen“², und Sie zu inspirieren, Ihren eigenen Weg zu finden, Ihr anständiges und vor allem erfolgreiches Unternehmen zu schaffen.

Ich möchte Sie ermutigen, sich selbst Gedanken zu machen, wie Ihr persönlicher Erfolgsweg als Unternehmer/in aussehen soll. Ich möchte Sie mitnehmen auf eine Reise voller interessanter Aspekte, Standpunkte und Sichtweisen zu ein und demselben Thema.

Ich möchte, dass Sie „verrückt“ werden.

Dass Sie Ihre Sichtweise auf Ihr Tun im Unternehmen verändern. Dass Sie Ihre Sicht auf alle Akteure Ihres Unternehmens verändern. Nur so können Sie gleichzeitig von innen heraus- und von außen hineinsehen.

2 Sprenger, Reinhard K.: Das anständige Unternehmen: Was richtige Führung ausmacht – und was sie weglässt, 2. Aufl., München: DVA 2015.

So können Sie Ihre Unternehmung gedanklich durch- dringen und die so gewonnenen Informationen mit einem möglichst großen Netzwerk austauschen und abgleichen. Dadurch gewinnen Sie die notwendige Erkenntnis, was zu tun und was zu lassen ist, um dauerhaft erfolgreich am Markt zu bestehen.

Ihre vornehmste Aufgabe ist es, Ihr Unternehmen zukunftsfähig und krisenfest zu machen. Wie unvorher- sehbar und drastisch zugleich Krisen ausfallen können, mussten wir alle im Jahr 2020 schmerzlich erfahren.

Wie schwierig einschätzbar der richtige Weg in die Zukunft ist, erfahren wir täglich aufs Neue.

Deshalb ist es so wichtig, entsprechende Vorsorge zu betreiben. Risiken und Nebenwirkungen unseres unter- nehmerischen Tuns frühzeitig zu erkennen und daraus resultierende Bedrohungen abzuwenden.

Der Umgang mit Konflikten und Problemen ist einer der Schlüssel zum Erfolg. Konflikte und Probleme sind der Motor unseres Tuns und somit nicht negativ zu sehen. Sie sind vielmehr von existenzieller Bedeutung. Deshalb ist es umso wichtiger, klug mit Problemen und Konflikten umgehen zu können.

All diese Themen werde ich auf den folgenden Seiten ausführen und aufzeigen, wie Sie dafür sorgen können, die Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen in Ihrem Unternehmen dauerhaft zu operationalisieren. Zu Ihrem und zum Wohl Ihres Unternehmens. Sie dürfen gespannt sein. Versprochen!

Sie werden bemerken, dass in jedem Kapitel Vor- und Rückgriffe auf vorhergehende oder folgende Kapitel zu finden sind. Diese sollen jedoch nicht der Verwirrung dienen, sondern die vielen inhaltlichen Verzweigungen aufzeigen. Die Absicht ist, Ihre Hellhörigkeit und Weitsicht zu schärfen, um das Grundgesetz der Unternehmens- trinität zu erkennen und zu verinnerlichen:

Im komplexen System „Unternehmen“ führt jede Tat sowie jede Unterlassung nicht nur zu einer Wirkung, sondern zu jeder Zeit zu vielfältigen Wechselwirkungen!

Alles ist mit allem verbunden!

Wann immer Sie Ihren hochleistungsfähigen Denkapparat hochfahren, sollte diese Erkenntnis das Startprogramm im System Zwei zwingend steuern. Welche Bedeutung die zwei denkenden Grundsysteme in unseren Gehirnen haben, erfahren Sie im Kapitel „Prozesse“.

Sie werden feststellen, dass die Erwähnung der grundlegenden Daseinsberechtigung eines jeden Unternehmens in diesem Buch immer noch zu kurz kommt.

Kunden

Ich setze voraus, dass es sich inzwischen herumgesprochen hat, dass alles, was wir im Unternehmen tun, dem Zweck dient, dem Kunden einen Nutzen und einen Mehrwert zu bieten.

Wenn es Ihnen nicht gelingt, oder bisher gelungen ist, diese Erkenntnis in Ihrem Unternehmen radikal ³ zu verankern, sollten Sie ohne Umwege die Insolvenz in Eigenverwaltung anstreben. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

3 von Grund aus erfolgend, ganz und gar; vollständig, gründlich Duden online, https://www.duden.de/suchen/dudenonline/radikal, 07.10.2020

Wenn Sie über die folgenden Überlegungen, Schluss-folgerungen und Tipps nachdenken, bitte ich Sie, In ihrem Interesse, sich immer ein und dieselbe Frage zu stellen:

Was bringt es dem Kunden und können wir ihn damit nicht nur zufriedenstellen, sondern darüber hinaus begeistern?

Wenn Sie mit mir einer Meinung sind, dass das Wohl unserer Kunden immer im Mittelpunkt jeder unternehmerischen Überlegung stehen sollte, dann wünsche ich Ihnen viel Spaß und jede Menge Anregungen für eigene Überlegungen bei der weiteren Lektüre.

„Nur vom Nutzen wird die Welt regiert.“

Friedrich Schiller

In diesem Buch spreche ich immer explizit alle Geschlechteridentitäten an. Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, verwende ich jedoch das generische Maskulinum.

Zellstruktur von Unternehmen

S

tellen Sie sich vor, jeder einzelne Mitarbeiter in einem Unternehmen stellt durch seine individuellen, einmaligen Eigenschaften eine selbständig und autark funktionierende Zelle dar. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens zusammengenommen werden von einer Zellmembran umschlossen und bilden in ihrer Gesamtheit das menschliche Potential eines Unternehmens. Übersetzt in Managerfachjargon „Human Resources“, im CONOM^® - Modell der Unternehmenstrinität sprechen wir von der „Kraft der Menschen“ oder schlicht vom Kreis der Menschen. Das Potential dieses Kreises wird bestimmt durch die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit der Menschen. Beeinflussen können wir die Voraus- setzungen durch kluge Personenauswahl und anständige Führung.

Die nächste Kraft im Unternehmen ist die „Kraft der Dinge“. Alle Dinge im Unternehmen zusammen-genommen ergeben das sachliche Potential eines Unternehmens; den Kreis der Dinge. Das Potential dieses Kreises wird bestimmt durch die Qualität, die Brauchbarkeit und den Nutzen der zum Einsatz kommenden Dinge. Beeinflussen können wir die Voraus- setzungen durch die richtige Wahl der Mittel.

Die dritte Kraft im Unternehmen ist die „Kraft der Prozesse“. Die Prozesse operationalisieren die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Dingen im Sinne der Zielsetzung des Unternehmens, der gesetzlichen Vorschriften und der Notwendigkeiten, die sich aus den Anforderungen des Marktes, also der Kunden, ergeben.

Die gestalterische Kraft der Prozesse lässt sich am besten durch klare Strukturen ausschöpfen. Je klarer und verständlicher die Prozesse, desto erfolgreicher ist der Kreis der Prozesse.

Klare Strukturen lassen sich nur durch eine Kombination aus Wissen, empirischen Daten und kognitiven Fähig- keiten herstellen. Hiermit schließt sich der äußere Kreis um die drei inneren Kreise, denn die Strukturen der Prozesse werden von Menschen erschaffen. Weitestgehend aus dem inneren Kreis der Menschen des Unternehmens, in dem die Prozesse zur Anwendung kommen.

Die „Dreifaltigkeit“ im Unternehmen!

Beeinflusst werden die Prozesserschaffer durch die Menschen außerhalb des Unternehmens: Kunden, Lieferanten, Behörden und alle anderen meinungsbildenden Individuen und Kollektive beeinflussen das Denken und somit das Handeln der jeweiligen Akteure.

In wieweit wird das Erschaffen von Prozessen durch künstliche Intelligenz erfolgen und in wieweit werden Menschen somit einen Teil der Verantwortung für ihr Tun abgeben? Die Zukunft wird es zeigen.

Der äußere Kreis, die alles umhüllende Membran der Unternehmenskultur, umgibt Menschen, Dinge und Prozesse. Sie wird von innen durch die Mitarbeiter wahrgenommen und von außen durch die Kunden und Wettbewerber im Markt.

Jede Interaktion zwischen Menschen, Dingen, Prozessen, Kunden und Wettbewerbern verändert nun die einzelnen Zellen und somit alle Zellen des Unternehmensorga-nismus. Jeder Druck erzeugt Gegendruck.

Jede Reibung erzeugt Überhitzung. Jede Verschiebung ergibt entweder Überlagerung oder Entfremdung der drei Kreise.

Stellen Sie sich nun bitte vor, die drei Kreise erzeugen in der Mitte eine Schnittmenge. Ähnlich wie im Auge eines Sturmes befinden wir uns in der Schnittmenge in der Zone der perfekten Zusammenarbeit. Es funktioniert reibungslos. Ein perfektes Zusammenspiel. Es passt. Alles fließt. Im CONOM^® -Modell der Unternehmenstrinität nennen wir diesen Zustand schlicht und einfach: FLOW ⁴

Je enger die drei Kreise zusammenrücken, desto größer wird die Schnittmenge. Je größer der Bereich der Überdeckung, umso homogener, stabiler und wieder-standsfähiger ist die alles umgebende Hülle der Unternehmenskultur. Das wird sowohl von innen heraus als auch von außerhalb durch die Akteure so empfunden. Wird die Hülle vor Überdehnung geschützt, ist sie widerstandsfähig. Sie kann Bedrohungen von innen sowie von außen abwehren und für andauernde Unternehmens vitalität sorgen.

Somit stellt sich insbesondere der Umgang mit Wachstum als Herausforderung dar und erfordert zwingend strategische Berücksichtigung sowie überlegte „Notfallpläne“.

Wer wachsen will, um gut auszusehen, sollte auch für passende Kleider sorgen!

Im CONOM^® - Modell der Unternehmenstrinität muss Unternehmenswachstum drei Kriterien zwingend erfüllen:

 ein Entfernen der drei Kreise voneinander ist zu verhindern,

 die bereits erreichte Schnittmenge muss erhalten werden,

 durch das Wachstum darf die Hülle nicht „dünnhäutig“ werden.

Werden diese Kriterien nicht berücksichtigt, überwiegen in der Regel die schädigenden Einflüsse und negieren die positiven Aspekte des Wachstums.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten alle Risiken frühzeitig erkennen und alle Nebenwirkungen zukünftig abwenden. Schöne Vorstellung, nicht wahr?

In den nächsten Kapiteln werden wir uns ausführlich damit beschäftigen, was zu tun ist, wie es zu tun ist und was zu lassen ist.

Doch zunächst widmen wir uns den drei Kreisen der Unternehmenstrinität.

Abb. 1

CONOM^® - Modell der Unternehmenstrinität

Unternehmenstrinität

W

ie im Kapitel „Zellstruktur von Unternehmen“ bereits angerissen, verstehen wir unter Unternehmenstrinität die Interaktion von Menschen, Dingen und Prozessen im Unternehmen.

Erst durch diese Interaktion entsteht wertschöpfende Zusammenarbeit. Ob die Zusammenarbeit zielführend wird, hängt unter anderem von der Qualität der Prozesse sowie der Güte der zur Verfügung stehenden Mittel ab.

Alle Mittel wollen wir nachfolgend der Einfachheit halber sehr verallgemeinert Dinge nennen. Mit Qualität der Dinge ist in erster Linie die Brauchbarkeit gemeint.

Mit Qualität der Prozesse ist vordergründig die Ver-ständlichkeit und die Umsetzbarkeit der Prozesse gemeint. Dass sie in sich logisch und zielführend aufgebaut sind, setze ich voraus.

Die Kombination aus Verständlichkeit, Umsetzbarkeit und Treffergenauigkeit von Prozessen, unter Verwendung der Dinge durch Menschen, fasse ich im Folgenden unter der Begrifflichkeit Operationalisierung zusammen.

Die Treffergenauigkeit bezieht sich auf die Erfüllung der jeweiligen Zielvorgaben. Je besser ein Prozess die jeweilige Operationalisierung einer Zielerreichung gewährleistet, umso größer ist seine Treffergenauigkeit.

Der FLOW beschreibt den Zustand der reibungslosen Zusammenarbeit von Menschen und der daraus folgenden Interaktion mit Dingen und Prozessen. FLOW findet in der Schnittmenge der drei Kreise und nur dort statt.

Die Schnittmenge von jeweils zwei Kreisen stellt den Bereich der Interaktion dar, der noch nicht störungsfrei funktioniert. Hier fehlt die dritte Komponente entweder ganz oder mangelhafte Qualität, ungenügende Brauch- barkeit, fehlende Verständlichkeit und ungenügende Leistungsbereitschaft oder Leistungsfähigkeit verhindern eine störungsfreie Interaktion.

Erlauben Sie mir ein einfaches Beispiel zur Verdeutlichung des Zusammenspiels von Mensch, Dingen/ Mitteln und Prozess.

Der Mensch:

Ein erfahrener Maurermeister soll ein Haus errichten. Er hat seinen Beruf gelernt und zu meisterhafter Ausführung gebracht. Unzählige Häuser hat er zur Zufriedenheit der Bauherren bereits erbaut. Er freut sich auf die Aufgabe und ist hoch motiviert.

Die Dinge und Mittel:

Steine, Mörtel und Werkzeuge bester Qualität stehen reichlich auf der Baustelle zur Verfügung. Das Fundament ist gelegt, das Gerüst steht stabil und der Kran funktioniert zuverlässig.

Der Prozess:

Der Plan des Architekten liegt vor, ist jedoch miss-verständlich und die Funktionalität der Gesamt-konstruktion erschließt sich dem Maurermeister nicht.

Der Erschaffer des Plans ist nicht greifbar, die Zeit drängt und deshalb nimmt die Interpretation seiner Absicht ihren Lauf.

Der Erfahrung und Vorstellungskraft des Maurers ist zu verdanken, dass die Mauern trotz unklarer Bauanleitung emporwachsen und das Haus Form annimmt.

Bei der Bauabnahme ist das Haus nicht ganz so geworden, wie der Bauherr es sich gewünscht hat. Es steht stabil und ist ansonsten ohne Mängel. Leider stellt es den Kunden nicht zufrieden und Begeisterung will sich deshalb auch keine einstellen.

In diesem banalen Beispiel sind unzählige mögliche Wechselwirkungen und somit vollkommen unter- schiedliche Ergebnismöglichkeiten verborgen.

Ersetzen Sie, zum Beispiel, nur den erfahrenen Maurer- meister durch einen unsicheren Berufsanfänger und schon ist das Chaos perfekt. Wenn jetzt noch Steine von minderer Qualität ins Spiel kommen, dann möchten weder Sie noch ich in der Haut des Bauleiters stecken.

Alles ist mit allem verbunden und beeinflusst sich laufend gegenseitig.

Schauen wir uns der Reihe nach an, welche der elementaren Unternehmensbestandteile wir als Führungskraft beeinflussen können und wie dies zu tun ist.

Prozesse und deren Struktur so zu organisieren, dass höchste Treffergenauigkeit garantiert wird, ist ein Teil der Aufgabe.

Dinge so auszuwählen, dass alle Möglichkeiten der Interaktion durch die Akteure ausgeschöpft werden können, ist ein weiterer Teil.

Von grundsätzlicher Bedeutung ist, Mitarbeiter so aus- zuwählen und zu führen, dass der wichtigste Bestandteil eines jeden Unternehmens sein Potential vollumfänglich zum Einsatz bringen kann. Der Kreis der Menschen.

Menschen

M

enschen in Unternehmen werden in der Regel als Mitarbeiter bezeichnet. Aus gutem Grund. Wann immer ein Unternehmer einen Mitarbeiter einstellt, hat das einen einfachen und plausiblen Grund: Der Unternehmer kann die zukünftige Arbeitsleistung nicht mehr allein erbringen. Entweder mangels Kapazität oder mangels Kompetenz. Einerlei warum. Hier sind wir gleich zu Beginn einer jeden Unternehmung an einem Punkt angelangt, an dem sich jeder Unternehmer hinterfragen muss und sich seines Menschenbildes bewusst werden sollte.

Wenn es ohne Menschen nicht geht, geht es also nur mit den Menschen. Somit ist von größter Bedeutung, welche Menschen wir uns für unser Unternehmen aussuchen und wie wir als Unternehmer mit „unseren“ Menschen umgehen. Hier liegt der größte Stellhebel für den Unternehmenserfolg.

Was früher menschliches Kapital hieß, heißt heute Human Resources. Klingt aufregender und schreit förmlich nach Management, bedeutet im Klartext jedoch lediglich, dass wir die richtigen Menschen mit größtmöglicher Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit für unser Unternehmen finden und halten müssen.

Es gibt keine schlechten Kollegen. Es gibt nur viele am falschen Platz!

Das ist nicht einfach. Kompromisse sind hier an der Tagesordnung. Leider, denn jeder Kompromiss rächt sich früher oder später. Erwartungshaltungen werden nicht erfüllt. Enttäuschungen brechen sich Bahn und führen immer zu äußerst kontraproduktiven Mitarbeitergesprächen. In der Folge verwechseln Führungskräfte dann Mitarbeiterführung mit Mitarbeiterveränderung.

Die meisten Mitarbeiter kommen in ein Unternehmen wegen des Unternehmens. Die meisten Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, verlassen es wegen ihres Vorgesetzten.

Darüber nachzudenken lohnt sich. Die Konsequenz daraus ist, bedingungslos in die Qualität von Führungskräften zu investieren. Die Mühen aller Personaler dieser Welt sind vergebens, aber niemals umsonst, wenn nach voraus- schauender und zielgerechter Personalauswahl die Mitarbeiter in die Obhut untalentierter und schlecht ausgebildeter Führungskräfte übergeben werden.

Als Unternehmer sind Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber verpflichtet. Das heißt, um Ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre Leistungsbereitschaft auszuleben und ihre Leistungsfähigkeit einzubringen, haben Sie die Pflicht, sich um sie zu kümmern.

Wie das Wort kümmern schon nahelegt, geht die Erfüllung dieser Pflicht mit dem ein oder anderen Kummer einher. Kummer hat in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Schwierigkeit, Seelenschmerz und Sorge. Die Schwierigkeiten zu meistern, den Seelenschmerz aller Beteiligten zu lindern und die Sorgen gemeinsam zu tragen und in Hoffnung und freudige Erwartungshaltung zu wandeln ist die Aufgabe von guter Führung. Freuen Sie sich darauf.

Ohne diese Herausforderung bräuchte es keine Führung und somit auch keine Führungskräfte. Betrachten Sie die Herausforderung demnach als Legitimation, als Daseins- berechtigung und Existenzsicherung. Sowohl für Sie persönlich als auch für das Unternehmen als Ganzes.