Читать книгу: «Despilfarro cero»

Capítulo 1
Introducción a la reducción del despilfarro

1.1. Introducción

1.2. Historia del estudio científico del trabajo

1.3. ¿Por qué la productividad? La productividad no es opcional

1.4. Definiciones

1.5. Estructura y guía del libro

1.1. Introducción

La competitividad o ser competitivo es un término que tiene muchas variantes. Una empresa puede ser competitiva por diversos motivos:

 Bajos costes de manufactura.

 Bajos costes de materias primas.

 Cercanía a clientes y, por tanto, bajos costes de distribución.

 Plazos de entrega muy cortos.

 La calidad del producto.

 Innovación.

 Tecnología.

 Diseño.

 Servicio post venta.

 Etc.

Según Michael Porter, ser competitivo es estar diferenciado y cada una de estas maneras de serlo supone en sí una disciplina casi infinita. Las empresas tienen que optar por alguna de las distintas estrategias existentes para ser competitivos, especializarse y hacerse muy fuertes en esa línea.

A los bajos costes de manufactura se los denomina también eficacia operativa. Según Michael Porter, eficacia operativa no es competitividad. Lo que quiere decir es que si somos muy productivos haciendo algo que nadie quiere, no vamos a poder competir. Bajo el supuesto de que se produce un bien o servicio que la sociedad necesita, la reducción de costes es un paso más hacia la competitividad.

Este libro tiene como objetivo la identificación, clasificación y reducción del despilfarro para reducción de costes de manufactura y a partir de ahí desarrollar un sistema de mejora continua de la productividad. Su objetivo es la eficacia operativa.

Tengamos en cuenta que estamos hablando de competitividad. Por ejemplo, actualmente se está compitiendo en la fabricación de productos contra los países llamados emergentes: China, India, Brasil, etc. En muchas ocasiones puede llegar a parecer que la batalla está perdida ya que sus costes de manufactura, debido a un coste de la mano de obra muy bajo, son mucho más bajos que los de Europa.

No obstante los productos fabricados en los países lejanos tienen ciertas pérdidas competitivas.

 Los plazos de entrega: se solventan con grandes almacenes que, por supuesto, también tienen costes.

 El coste del transporte: irá subiendo conforme aumenten los costes de los combustibles debido a la escasez del petróleo.

 Pocas posibilidades de personalización.

 La mano de obra: aunque barata, no es productiva.

 Etc.

Pero el precio, por el momento, sigue siendo algo muy determinante, y consumidores y fabricantes se siguen decantando por productos de, por ejemplo, China.

Tras años de observación del sector industrial español, se puede concluir que existe mucho despilfarro en la fabricación, y eso implica que existe una gran posibilidad de mejora. Esto es, en parte, una buena noticia. Este despilfarro es imputable tanto a la mano de obra directa como a los directivos, y la causa más evidente es una falta de cultura de la productividad. Ni en las universidades de ingeniería ni en las de empresariales se mentaliza acerca de la eficacia operativa y de su importancia; esto lleva a que ni siquiera se tome conciencia del problema y que, por tanto, no se resuelva.

Una empresa puede fijar su estrategia competitiva en uno y solo uno de los atributos; no obstante, eso no implica que se puedan abandonar el resto de ellos, sino que deben ser cuidados y atendidos. Por ejemplo, hay empresas cuya estrategia ha sido de innovación, lanzando al mercado productos altamente diferenciados y con, al menos a priori, margen suficiente. Pero descuidaron la eficacia operativa y fueron incapaces de gestionar los costes de producción yendo las empresas a la quiebra o siendo absorbidas por otras que sí manejaban la productividad. Por el contrario, ocurre que hay empresas cuya única estrategia ha sido la reducción de costes. Si los productos no se han diferenciado de la competencia y todo el sector ha seguido la misma línea, el resultado ha sido una venta sin márgenes. En este escenario solo salen beneficiados los clientes que cada vez compran más barato y los proveedores de bienes de equipo.

Este libro es el primero de una colección de libros orientados a la mejora de la productividad industrial cuyos títulos, a parte del actual, son:

 Mejora de métodos y tiempos de fabricación

 Productividad e incentivos: Cómo hacer que los tiempos de fabricación se cumplan.

 Stocks, procesos y dirección de operaciones: Conoce y gestiona tu fábrica

 Productividad en tareas administrativas: La oficina eficiente

 La fábrica de beneficios: Una guía para la productividad gerencial

La reducción del despilfarro deberá recurrir, tal y como se muestra a lo largo del libro, a las distintas disciplinas que se tratan en cada uno de los libros. Este libro es una guía para la utilización de las distintas herramientas que existen en la organización industrial para poder llegar al DESPILFARRO CERO.

Medir los tiempos, tener un estándar, es algo imprescindible para la gestión de la producción, pero en absoluto es suficiente. Todos los tiempos estándar que tengamos en un listado, en un libro u hoja de fabricación, no servirán para nada si no se controla la productividad y no se hace un seguimiento de su cumplimiento.

1.2. Historia del estudio científico del trabajo

En este apartado se van a tratar los personajes, eventos y metodologías que han trazado la evolución de la organización industrial y se listan a continuación:

 Adam Smith (1723-1790)

 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

 Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

 Charles Bedaux (1887-1944)

 Henry Gantt (1861-1919)

 Organización Internacional del trabajo (1919)

 MTM década de 1940

 Pert (Program Evaluation and Review Technique) 1957

 MRP (década años 40)

 MRP II (mediados de los 70)

 ERP (Enterprise Resource Planning, década de los 90)

 Ergonomía (siglo XX)

 JIT (Just In Time, década de los 70)

 Lean Manufacturing (década de los 90)

 SMED (década de los 90, después de JIT)

Se describe una breve reseña de cada uno de ellos.

Adam Smith: (1723-1790)

Nació en Kirkcaldy (Escocia) el 7 de julio de 1723. Estudió en las universidades de Glasgow y Oxford, y es considerado el padre de la Economía Política. Fue uno de los promotores de la especialización del trabajo y lo trata ampliamente en su libro La riqueza de las naciones. En este libro se habla también de la importancia del aporte de las maquinas (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución. En uno de los ejemplos del libro, «la fábrica de alfileres», dice que si una sola persona fabrica alfileres hace menos de cien al día, mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.

Frederick Winslow Taylor: (1856-1915)

Taylor nació en Germantown (Pennsylvania). Es considerado el padre de la organización científica del trabajo.

Tras abandonar sus estudios de derecho por un problema de vista, comenzó a trabajar como obrero en una industria siderúrgica de Philadelphia. Tras una temporada en la siderúrgica empezó a dirigir un taller de maquinaria, donde observaba a los trabajadores desempeñar su función de corte del metal. Taylor pensó a partir de estas observaciones analizar minuciosamente el trabajo, descomponerlo en tareas simples, cronometrarlas y obtener los tiempos de realización de esas tareas para exigir el cumplimiento de estos tiempos a los obreros.

Este análisis también permitía organizar el trabajo modificando las antiguas tareas cuando era necesario con vistas a disminuir y optimizar los tiempos cronometrados, eliminando desplazamientos innecesarios de los trabajadores y disminuyendo el tiempo de cambio de actividad o de herramienta. Además se podía establecer un salario por pieza producida en función del tiempo estimado, que serviría a los obreros como incentivo para mejorar el ritmo de trabajo.

Taylor luchó activamente para imponer el método en su taller. Estudió ingeniería en turnos nocturnos, paralelamente a su trabajo, y pasó a trabajar como ingeniero jefe en una gran siderúrgica de Pennsylvania, la Bethlehem Steel Company, de 1898 a 1901. Allí desarrolló con éxito sus métodos y publicó varios libros de organización científica del trabajo, como su obra principal Principios y métodos de gestión científica, de 1911.

Tras estos trabajos, sus métodos se hicieron famosos, puesto que los empresarios veían en ellos la posibilidad de controlar sus procesos de producción, mejorar la productividad abaratando costes y además pudiendo contratar mano de obra cada vez menos cualificada, debido a que las tareas cada vez eran más simples y repetitivas.

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

Gilbreth fue un ingeniero estadounidense, fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos del cuerpo humano que se utiliza para ejecutar una operación laboral determinada, con miras a mejorarla eliminando movimientos innecesarios, simplificando los necesarios y estableciendo una secuencia de movimientos óptima. Desarrolló junto con su esposa técnicas como la cinematográfica para el estudio de micro movimientos, o técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario.

Colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano.

Charles Bedaux (1887-1944)

Ingeniero francés. Estuvo fuertemente influido por Taylor y Gilbreth. Introdujo el concepto de evaluación y calificación de tiempo de trabajo que dio lugar a grandes mejoras en la productividad de los empleados.

En 1916, Bedaux estableció una empresa de consultoría de gestión en Cleveland y su gran éxito le permitió la creación de una cadena de empresas por prácticamente todo el mundo. El conocido como Método Bedaux consiste en la medición de tiempos vinculada a una apreciación de la actividad o desempeño del operario. La escala de Actividad Bedaux es la 60 − 80, donde el valor de 60 es la Actividad Normal y el 80 es la Actividad Óptima. A partir del mismo método se puede medir la productividad de los operarios comparando el trabajo realizado con el tiempo normal.

Henry Gantt (1861-1919)

Ingeniero industrial mecánico estadounidense, colaboró con Taylor en un estudio de organización del trabajo industrial. Es el padre del Diagrama de Gantt, técnica gráfica ampliamente extendida en cualquier proyecto para planificar la secuencia de tareas. En 1913 publicó su principal obra Work, Wages and Profits.

MTM

Tiene su origen en EEUU, en la década de 1940. Fue desarrollado por Maynard, Schwab y Stegermenten del Consejo de Ingeniería de Métodos durante un trabajo de consultoría en Westinghouse Brake y Signal Corporation. En 1948 se publicó el libro Methods-Time Measurement en el que se definía claramente el MTM y sus reglas de aplicación, aplicándose en los Estados Unidos y algunos países industrializados. En 1951 se formó la USA/Canada MTM Association for Standards and Research, por usuarios del MTM. Posteriormente se desarrollaron sistemas derivados, el MTM-2, MTM-3, MTM-V, MTM-C, MTM-M, y demás sistemas.

PERT-CPM

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique), también llamado método del camino crítico, utilizado actualmente tiene 2 orígenes.

Por un lado, la Armada de los EEUU comenzó a desarrollarlo en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las tareas de sus proyectos espaciales. Se comenzó a utilizar en el proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El CPM (Crítical Path Method) es el segundo origen del método actual. Su desarrollo también comenzó en EEUU en 1957 por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, con el objetivo de controlar y optimizar los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

De la combinación de los dos métodos anteriores se conformó el método del camino crítico que se usa en la actualidad para la gestión y control de proyectos.

MRP

Tuvo sus comienzos en la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno de los EEUU utilizaba sus recién surgidas computadoras en la década de los 40 para la logística de sus unidades en las operaciones bélicas. Estas soluciones son los comienzos de los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (Material Requirements Planning Systems).

Pasada la guerra, se comenzaron a integrar los MRP’s en los sectores productivos, puesto que las compañías observaron que con estos sistemas tendrían el control de su logística, inventarios y de diversas actividades que antes eran más difíciles de controlar.

El continuo desarrollo de las computadoras favoreció además el crecimiento de estos sistemas, y cada vez más empresas optaban por ellos.

En las décadas de los 60 y 70 los MRP ayudaron a muchísimas empresas a disminuir sus niveles de inventario debido a la planeación de los materiales en base a la demanda de producción, lo que les permitía aprovisionarse solamente de lo necesario para fabricar.

MRP II

El MRP II (Manufacturing Resource Planning) nace a partir del MRP a mediados de los 70. Este nuevo sistema se basa en la demanda. Permite, además de planificar las necesidades de material, gestionar cualquier recurso necesario para la fabricación. Nace de la carencia que tiene el MRP, que calcula cantidades de materiales pero no recursos para su fabricación. El MRP II necesita de los tiempos estándar para la su elaboración.

ERP

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) nacen en la década de los 90, y son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Las partes que integran un ERP son: producción, ventas, compras, logística, contabilidad, gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.

Estos sistemas nacieron debido a las necesidades de otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Ergonomía

El término ergonomía se puede definir como «adaptación del medio al hombre». La ergonomía para el trabajo se ha aplicado siempre. Desde los tiempos más antiguos ya se conocían los límites del humano para trabajar. En 1949 se funda la sociedad de investigación ergonómica en Inglaterra; en 1964, la Sociedad Ergonómica de Investigación Científica Japonesa.

Si se quiere poner un ejemplo visual de desarrollo ergonómico, se puede observar el desarrollo de los aviones de combate durante la primera y la segunda Guerra Mundial. En un principio los aviones estaban diseñados sin ninguna base ergonómica, con la única preocupación de que pudieran volar, pero ahora se debía obtener ventaja sobre los aviones enemigos. El cuadro de mandos debía ser tal que a un golpe de vista se observaran todas las variables en vuelo, altura, presión, nivel de combustible, etc. Se diseñaron las palancas de mandos y los gatillos para disparar el arma con formas adaptadas a los pilotos y se tuvo en cuenta el diseño del asiento del piloto para una mayor comodidad. Se puede decir que fue un primer avance en la ergonomía moderna.

Actualmente la ergonomía se aplica en cualquier tipo de diseño, desde casas, oficinas adaptadas al hombre, hasta productos como sillones ergonómicos, herramientas de trabajo adaptadas a la forma de la mano del trabajador, todo ello con vistas a la mejora total de la confortabilidad.

OIT

Las siglas OIT corresponden a la Organización Internacional del Trabajo. Fue creada en 1919 al término de la Primera Guerra Mundial.

Su fundación respondía, en primer lugar, a una preocupación humanitaria. La situación de los trabajadores, a los que se explotaba sin consideración alguna por su salud, su vida familiar y su progreso profesional y social, resultaba cada vez menos aceptable. Esta preocupación queda claramente reflejada en el Preámbulo de la Constitución de la OIT, en el que se afirma que «existen condiciones de trabajo que entrañan injusticia, miseria y privaciones para gran número de seres humanos».

También se basó en motivaciones de carácter político. De no mejorarse la situación de los trabajadores, cuyo número crecía constantemente a causa del proceso de industrialización, estos acabarían por originar conflictos sociales que podrían desembocar incluso en una revolución. El Preámbulo señala que el descontento causado por la injusticia «constituye una amenaza para la paz y armonía universales».

La tercera motivación fue de tipo económico. Cualquier industria o país que adoptara medidas de reforma social se encontraría en situación de desventaja frente a sus competidores, debido a las inevitables consecuencias de tales medidas sobre los costos de producción. El Preámbulo señala que «si cualquier nación no adoptara un régimen de trabajo realmente humano, esta omisión constituiría un obstáculo para otras naciones que deseen mejorar la suerte de los trabajadores en sus propios países».

JIT

El JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en los 70 y que trata de producir al tiempo que se demanda producto. Fue adoptado por primera vez en las plantas industriales de Toyota por Taiichi Ohno. Debido a su éxito, Taiichi Ohno se nombró el padre de JIT.

Tras la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron este sistema y a mediados de los años setenta se extendió por todo el mundo, siendo utilizado por múltiples compañías.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón quedo totalmente destruido, por lo que debían aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban. Por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar prácticas industriales como el JIT que los ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.

Con la introducción del JIT se resolvían muchos problemas, como por ejemplo el manejo de grandes inventarios que había que gestionar y almacenar con sus consiguientes costes y retrasos en las entregas.

Se había introducido un proceso de producción distinto, en el que las actividades finales tiran (pull) de los materiales que requieren de los procesos precedentes.

Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se puede entender como una manufactura flaca, sin grasa. Es un conjunto de técnicas de producción que nace a partir del sistema de Toyota en la década de los 90. Sirve para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial independientemente de su tamaño, obteniendo como resultados unos tiempos de reacción más cortos, mejor calidad, mejor atención al cliente y menores costes.

SMED

Nace por la necesidad de lograr una producción JIT. Es un conjunto de técnicas que se desarrollaron con el objetivo de disminuir drásticamente los tiempos de preparación de máquinas, lo que aumenta de forma considerable la flexibilidad de los procesos de fabricación, intentando hacer lotes más variados y de menor tamaño. Su precusor fue Shigeo Shingo.

1.3. ¿Por qué la productividad? La productividad no es opcional

Este apartado pretende hacer ver la importancia que tendrá la productividad después de la crisis iniciada en 2007. De esta manera, dándole valor a este aspecto será más fácil que cobre protagonismo y que los técnicos se impliquen con él.

¿Por qué la productividad?

Porque sí, parece que la productividad aporta beneficios. Es una evidencia, ser productivo es bueno, ¿no?

Pero también hay otras cosas que aportan beneficios, por ejemplo, aumentar las ventas. Hasta el momento, vender más ha sido una estrategia dominante. Era lo fácil, crecer en producción, no en productividad. Aumentar el número de productos y la cantidad producida de cada uno de los productos, había dinero en circulación para que los consumidores comprasen más y más. Había que adjudicarse, como fuera, una parte de ese pastel.

Hoy, en 2012, se sigue intentando salir de la crisis vendiendo más por parte de las empresas o incentivando el consumo desde los estados, pero no se sale de la crisis. Vender más es importante, claro que lo es, pero ya no sirve como estrategia única.

Las ventas y el consumo global se seguirán restringiendo. ¿Por qué?

Cita de Peter Druker acerca de los efectos del trabajo de Taylor

«Poco después de que Taylor empezara a aplicar el conocimiento al trabajo, la productividad empezó a aumentar a un ritmo del 3,5 al 4 por cien anual –lo cual significa doblar la producción cada dieciocho años aproximadamente-. Desde que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por cincuenta en todos los países desarrollados … Gran parte de este aumento –tal como predijo Taylor- ha sido captado por los trabajadores, es decir, por el proletariado de Karl Marx.»

Según Peter Drucker esto sacó a los obreros industriales de la pobreza para poder crear una clase media. El problema fue que ante el aumento de productividad que cita Peter Drucker y que se debe a Taylor, sucedió un aumento de la capacidad de producción sin precedentes, tanto que no se sabía qué hacer con lo que se fabricaba. Para solventar este problema se inventó el consumismo, la necesidad de comprar, las modas, la obsolescencia por meras cuestiones estéticas. Se fomenta el comprar por comprar, el comprar y tirar.

Este invento ha ido mermando las materias primas del planeta, siendo cada vez más escasas y, por tanto, más caras. Si bien la manufactura se ha abaratado debido a la productividad, los materiales y la energía no paran de subir y finalmente los productos terminados al consumidor.

Pero claro, para poder dar soporte a ese consumismo era necesario el medio de intercambio: la moneda. Entonces se recurrió, para beneficio de pocos y perjuicio de muchos, a la eliminación del patrón oro, en definitiva a la eliminación del soporte del dinero sobre ningún bien tangible. De esta manera se podría emitir dinero a partir de la nada: desde una impresora o transacción electrónica, se podría emitir tanto dinero como el consumismo pidiera y como a los mercaderes de dinero interesase.

Pero esta emisión de dinero no era ni mucho menos gratuita, la emisión de dinero se hacía a partir de deuda y la deuda se tiene que devolver con intereses. Así que se emitió mucho dinero para poder consumir y cuanto más dinero se emitía más dinero se debía, con sus intereses.

Los intermediarios de capital son los bancos y el esquema de la circulación del dinero es parecido al de la Figura 1.1.

Figura 1.1

Según esta figura, cuanto más dinero hay en circulación, más pobres somos ya que más debemos; no obstante, puesto que nos separa el tiempo que hay para devolverlo, se da la paradoja de que más ricos nos sentimos. Es una sensación peligrosamente engañosa. Según el sistema monetario actual, cuanto más dinero haya en circulación más se debe y, en el largo plazo, a valor actualizado neto y en conjunto, más pobre es todo el sistema.

Otra observación con respecto a esta figura: si hay que devolver más de lo que se presta y si el dinero que hay en circulación es exclusivamente el que se emite a través del préstamo, ¿cómo vamos a pagar la parte de los intereses? Difícilmente, se debe más dinero del que hay en circulación. Pero el sistema monetario tiene una solución para esto: emitir más deuda. De esta manera habrá más dinero en circulación y se podrá pagar la parte de intereses. Pero esto supondrá más intereses, que se volverán a resolver con más emisión de deuda. Y así sucesivamente acumulando estos efectos de manera exponencial.

Figura 1.2

Pero esta fórmula matemática aparentemente mágica tiene un problema: la inflación. Sin embargo, el sistema también tiene solución para eso: explotar más el planeta para que haya más bienes y servicios en circulación que compensen a la cantidad de dinero que se emite.

Aunque aparece otro problema, y es que frente a la curva exponencial que genera el sistema monetario y la cantidad de dinero en circulación, nos encontramos un planeta de dimensiones finitas y que no entiende de curvas exponenciales. La curva de deuda y de dinero en circulación sigue aumentando mientras la capacidad del planeta para suministrar materias primas decrece.

En ese momento, se manifiesta la distorsión entre el modelo matemático y la realidad del planeta. Ese momento es el verano de 2007, en el que el petróleo alcanza un máximo histórico (porque los pozos no dan tanto fluido como reclama el sistema monetario) y se decide, para contrarrestar la inflación, subir los tipos de interés, es decir, restringir el crédito, se corta el flujo de dinero y no se pueden devolver las deudas (pues los vencimientos de pago son mayores que el aporte de liquidez): comienza la crisis. Como ejemplo de la distorsión, en España, desde marzo de 2011, no se puede circular a más de 110 Km/h, según nuestro gobierno, para ahorrar energía. La escasez de materias primas ha chocado con la productividad, ahora tardamos mucho más en hacer una determinada distancia.

Entonces, de lo explicado anteriormente se deduce que se ha restringido el crédito a causa del inicio del agotamiento de las materias primas.

Si se restringe el crédito se restringe el dinero en circulación.

Y si se reduce el dinero en circulación, no se puede comprar por comprar, comprar y tirar. El consumo cae.

¿Por qué se ha restringido el crédito?

Porque el sistema monetario se ha dado cuenta de que la curva exponencial de puesta en circulación de dinero va mucho más rápido que lo que ya podrá dar el planeta, con lo cual, si hubieran seguido prestando ¿qué se hubiera generado?

Inflación

Y a los acreedores no les interesa la inflación. Prefieren la deflación. Es decir, cobrar dinero con intereses por un dinero cada vez más escaso y, por tanto, más valioso, con el que podrán adquirir más y más cosas por menos y menos dinero: Inmuebles y empresas cotizadas y no cotizadas a precio de saldo.

Entonces no hay más dinero en circulación porque no pueden emitirlo y porque no quieren:

Con bienes de consumo más caros por la falta de materias primas (cereales, combustibles, etc) y con menos dinero en circulación, ¿quién va a comprar?

El consumidor no comprará porque no puede. Tengamos en cuenta que cerca del 70 % de los volúmenes de producción y, por tanto, de consumo han estado destinados a cosas totalmente prescindibles y dependen de los excedentes que tengamos después de haber adquirido «lo necesario».

El consumo ya no es la solución y se intenta que siga siéndolo. Ya podemos ver los malos datos de crecimiento de toda Europa, incluida Alemania, y cómo los políticos se lamentan porque el consumo no toma fuerza. Pues no la va a tomar en mucho tiempo. E intentarlo solo devolverá movimientos erráticos con aparentes crecimientos de la economía que retrocederán cuando los precios de los combustibles vuelvan a subir para frenar otra vez el consumo. Se trata de una lucha a contracorriente.

La productividad ya no es opcional

Y en este escenario de sobrecapacidad y baja demanda, ¿qué se puede hacer?

 Aguantar

 Reinventarse

 Diseñar nuevos productos

 Y ser más productivos

Necesitamos ser más productivos porque escasea el capital y las materias primas. Estamos obligados a hacer más con menos o a hacer menos con mucho menos.

Hay que ser más productivos en todos los factores que puede controlar la empresa o las administraciones:

 Mano de obra.

 Energía.

 Aprovechamiento de los materiales.

 Aprovechamiento del espacio.

 Y aprovechamiento de los bienes de equipo.

La productividad ya no puede ser algo colateral, ahora ha pasado a ser un pilar estratégico. Ser productivos, aprovechar bien los recursos o desaparecer. En este escenario de contracción, la solución es hacer las cosas más baratas para que vendiendo menos, mucho menos, se puedan mantener los márgenes y los beneficios. Y esto nos llevará después a vender mucho más, a perdurar sobre los competidores y a absorber sus cuotas de mercado y a exportar.

Saldrán adelante aquellos que se centren en la optimización y reciclaje de todos los recursos correspondientes a sus inputs. Y después de sobrevivir, las ventas y la cuota de mercado vendrán de manera automática.

En cuanto a la nación, las administraciones, se aporta un extracto del libro Ser competitivo, de Michael Porter, concretamente del capítulo «La ventaja competitiva de las naciones». Michael Porter, después de estudiar durante 4 años en las diez naciones más competitivas y con mayor calidad de vida del mundo concluyó lo siguiente:

«La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda como afirma la economía clásica.

La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores dinámicos radicados en el país y clientes nacionales exigentes.»

…

«El único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la PRODUCTIVIDAD. El objeto principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la productividad con que se empleen la mano de obra y el capital. La productividad es el valor de la producción por unidad de mano de obra o de capital. La productividad depende tanto de la calidad y las características de los productos (las cuales determinan los precios que pueden alcanzar) como de la eficiencia con la que son producidos. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nación a largo plazo; es la causa fundamental de la renta per cápita nacional. La productividad de los recursos determina los salarios de los trabajadores; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtienen los propietarios.

El nivel de vida de una nación depende de la capacidad de sus empresas para lograr altos niveles de productividad y aumentar esta a lo largo del tiempo. El crecimiento continuo de la productividad requiere que la economía se mejore a sí misma continuamente. Las empresas de una nación deben mejorar sin descanso la productividad de los sectores existentes elevando la calidad de los productos, añadiéndoles cualidades deseables, mejorando la tecnología de los productos o aumentando la eficacia de la producción. Deben desarrollar las capacidades necesarias para competir en sectores industriales cada vez más complicados, donde la productividad es generalmente alta. Finalmente, han de desarrollar la capacidad para competir en sectores avanzados, enteramente nuevos.»

Y si es tan importante la productividad: ¿Por qué está tan abandonada por las empresas y las administraciones? En mi opinión, por una falta de conciencia acerca de dicha importancia. ¿Por qué no se forma correctamente en este campo?

Pero hay una buena noticia: un gran potencial de mejora.

1.4. Definiciones

Hay conceptos que el lector debe tener claros antes de continuar con la introducción. Estos conceptos son, en gran parte, la clave del desarrollo de la mejora continua en la productividad. Si bien a continuación se van a dar definiciones cuya asimilación puede ser difícil en principio, estas se irán aclarando a medida que el libro vaya mostrando ejemplos.

Proceso

Un proceso de fabricación es el conjunto de tareas a las que se somete a un material o materiales desde que se da la orden de fabricación hasta que se sirve al cliente (interno o externo).

Figura 1.3

Tarea

Una tarea es una unidad de trabajo compuesta por un operario o equipo de operarios y/o máquinas que hace sobre un material o materiales. Una tarea está compuesta por operaciones. Si son tareas de transformación del material son Tareas de Valor Añadido (TVA).

Figura 1.4

Tarea de No Valor Añadido (TNVA)

Dentro del proceso es aquella tarea que no hace cambiar el estado del material, por ejemplo, transportar, almacenar, buscar; o las tareas que, cambiando el estado del material lo hacen inútilmente. Mover material con la carretilla de una sección a otra es una TNVA, igualmente lo es paletizar o colocar en estanterías.

Operación

Dentro de una tarea hay multitud de diferentes movimientos para llevarla a cabo. Estos movimientos clasificados y desglosados constituyen las operaciones de la tarea. Existen muy diversos grados de detalle y de agrupación de los movimientos y micro movimientos en función de la metodología de análisis que se utilice. De hecho, una operación se puede dividir en micro operaciones. Si la operación aporta transformaciones al material, se trata de una Operación de Valor Añadido (OVA).

Figura 1.5

Operación de No Valor Añadido (ONVA)

Se trata de una operación que no transforma el material o que, si lo hace, lo hace inútilmente. Dentro de la tarea una ONVA es un desplazamiento del operario para ir a buscar un componente a 3 metros de distancia o una reparación por un error recurrente de un proveedor o tarea anterior, por ejemplo.

Diagrama de proceso

Es una forma gráfica de representar un proceso de fabricación. Puede representarse esquemáticamente o en planta de la fábrica.

Método

Es la secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una determinada tarea.

Tiempo estándar (TE)

Tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea según el método establecido. Se determina sumando el tiempo asignado a cada uno de los elementos que componen la tarea afectados por el correspondiente suplemento de descanso y la proporción de tareas frecuenciales. Se mide en tiempo-hombre (horas-hombre o minutos-hombre) y en tiempo-máquina.

Mejor tiempo estándar

Se deduce de restar al tiempo estándar la suma de tiempos de todas las operaciones de no valor añadido del método medido. Es decir, es la suma de los tiempos de las OVA y puede estar referido a una tarea o a todo un proceso.

Despilfarro

Según Toyota el despilfarro es «todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto».

La finalidad de este libro es la de formar en la reducción de los tiempos empleados en fabricar, es decir, en la eliminación del despilfarro de tiempo, por eso se acota el alcance. Recurriendo otra vez a la definición utilizada en Toyota: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto».

Cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN)

Fabricar un producto o prestar un servicio necesita de un proceso compuesto de varias tareas para su realización. Cada una de las tareas tendrá asociado un tiempo estándar que será fruto de un estudio de métodos y tiempos y a su vez de un mejor tiempo estándar. La CMTN es la suma de los mejores tiempos estándar de las tareas que participan en el proceso:

CMTN = Σ Mejor Tiempo Estándar i

Todo el tiempo que se tarde en llevar a cabo por encima de la CMTN es despilfarro. El objetivo debe ser que el despilfarro sea CERO y en este libro se tratarán las metodologías y herramientas para conseguirlo.

1.5. Estructura y guía del libro

Tal y como se ha comentado, la finalidad del libro es la de conocer y reducir los costes y plazos de fabricación. Ya que el libro trata de los tiempos y estándares de trabajo y, suponiendo que los materiales que se utilizan son constantes, se explicará la reducción de costes a partir de la reducción del tiempo de ejecución.

Se muestra en la Figura 1.5 de manera gráfica la finalidad que pretende enseñar este libro.

Figura 1.6

En este libro se tratará la parte de diagnóstico de la productividad y el sistema para su mejora continua.

Diagnóstico de la productividad

El libro trata de una metodología para identificar, del tiempo total que se está empleando en realizar una fabricación, qué cantidad es el tiempo necesario, qué cantidad es despilfarro o pérdidas de tiempo y cuáles son las causas de este despilfarro.

Para poder mejorar el tiempo es totalmente necesario tener desglosado dónde se pierde y sus causas; a partir de ahí se puede atacar y buscar las soluciones. Para ello, en esta primera parte se introduce el concepto de la teoría de la medición del despilfarro, cuya finalidad es la de desglosar los componentes del tiempo que se está empleando en fabricar. La Figura 1.6 muestra gráficamente este paso. La primera división de tiempo que se hace es la siguiente:

1 Tiempo estándar: es el tiempo necesario para elaborar una tarea o conjunto de tareas, con los métodos y los medios actuales.

2 Despilfarro: tiempo que se ha empleado por encima de dicho tiempo estándar.

Figura 1.7

No obstante, habrá que hacer una división más del tiempo que es la que divide el despilfarro en dos grandes causantes y se muestra en la Figura 1.8:

1 Despilfarro por bajo desempeño.

2 Despilfarro por fallos de gestión.

Además existe otro despilfarro más que es el que está implícito en el propio tiempo estándar. Dado un método de trabajo, el tiempo estándar no tiene por qué ser el más bajo, por tanto existe un despilfarro debido al diseño del método de trabajo que en la Figura 1.8 se nombra como DESPILFARRO EN EL DISEÑO. De tal manera que el tiempo estándar se divide en dos componentes:

1 Cantidad mínima de tiempo necesario (CMTN) = Σ Mejor tiempo estándar.

2 Despilfarro en el diseño del trabajo: en el método y en el proceso.

Figura 1.8

Una vez que se tiene el desglose de lo que está ocurriendo, hay que trabajar para reducir cada uno de los componentes del tiempo de fabricación. Las distintas herramientas de la organización industrial están para mejorar alguno de los componentes del despilfarro. A lo largo de este libro se irá haciendo referencia a dichas metodologías y a libros que pueden ser de utilidad. Una vez hecha la división del tiempo según sus causas, se puede decir que, en general:

 El despilfarro por el diseño del trabajo se mejora a partir de los estudios de métodos y tiempos y estudios de procesos.

 El despilfarro por bajo desempeño se resuelve a partir del control de la productividad.

 El despilfarro por fallos de gestión se mejora a partir de la planeación de operaciones, la gestión de la producción.

En esta figura se puede ver cómo a partir de las distintas herramientas se reducirá el tiempo de ejecución de las tareas en la fabricación.

Figura 1.9

Si comparamos la situación inicial con la situación final de la tabla:

Figura 1.10

«Los relatos que se incluyen están basados en casos reales, con nombres y sectores de empresas ficticios. En la mayoría de los casos estos han sido modificados con fines pedagógicos.»