Читать книгу: «Вход. Как найти верный курс к своей цели», страница 3

ГЛАВА 2. Вот это поворот!

Сложности приходят в нашу жизнь не просто так. Проблема в том, что зачастую мы их не замечаем, поглощённые будничной суетой, драйвом эмоций или пучиной собственных мыслей. Именно так с нами говорит жизнь. Сперва лёгким призывным шёпотом, который становится всё более громким и настойчивым. Только выработанная глухота многим не позволяет вовремя понять этих увещеваний и намёков. Пока жизнь не влепит тебе отрезвляющую оплеуху. Не со зла – просто иначе мы порой не понимаем.

Подсказки от жизни редко бывают прямолинейными. Например, вы не уверены, ввязываться в новый проект или нет. Своим или чужим умом вы осознаёте выгоду, но всё же есть мелкая песчинка сомнения, что мешает принять окончательное решение. В этот момент жизнь говорит: «Тебе пора прилечь и подумать». И вот уже на градуснике высокая температура, а в теле слабость. Пока организм восстанавливается, можно взвесить все «за» и «против». Что мы обычно делаем в подобных случаях? Как правило, спешим поскорее вернуться в строй, быть полезными и высокоэффективными. Свою болезнь мы списываем на погоду, сезон простуд, ослабленный иммунитет – надо впредь поостеречься.

В своей заботе жизнь может быть весьма строгим учителем, если мы отказываемся слышать её предупреждения. Однако она никогда не даст нам испытаний, которые мы не сможем преодолеть. Задача жизни – не сломать, а научить. Более того, порой мы ставим цели, но никак не можем их добиться – что-то извне постоянно мешает.

Именно так жизнь говорит нам: «Нет, на этот этап тебе идти рано, потому что ты не до конца прошёл текущий». Либо какой-то урок ещё не выучен, либо нужно что-то оставить, чтобы двигаться дальше. Эти маяки будто подсвечивают, где он, наш собственный путь развития, дорога к нашему счастью. Однако вместо того, чтобы смотреть по сторонам, мы зачастую видим перед собой лишь тоннель и давим газ в пол. Вот тут-то нас порой и поджидает резкий и коварный поворот, а за ним второй. Одни на адреналине пролетают этот серпантин, другие с него слетают.

Я ГЛУБОКО УБЕЖДЁН, ЧТО ЖИЗНЬ ГОВОРИТ С НАМИ КАЖДУЮ СЕКУНДУ. НЕ ЖЕЛАЕТ НАМ ЗЛА, НАОБОРОТ, ПРЕДУПРЕЖДАЕТ, УБЕРЕГАЕТ ОТ НЕГО. КТО-ТО НАЗЫВАЕТ ЭТО ВИБРАЦИЯМИ ВСЕЛЕННОЙ, АНГЕЛОМ-ХРАНИТЕЛЕМ, ИНТУИЦИЕЙ.

Моим собственным крутым поворотом и подзатыльником от жизни стала история с обыском. Несмотря на то, что я научился относиться к этому максимально спокойно и даже мотивировать себя грядущими подарками судьбы, тем не менее подобные прецеденты никогда не проходят просто так. Жизнь тогда встряхнула меня основательно, буквально окунув в ледяную прорубь. В своей голове я настойчиво пытался выстроить некие философские концепции, почему это произошло.

Понимание пришло позже: я должен был избавиться от состояния некой очарованности чужими проектами, которые я развивал с большим вдохновением и отдачей, и обратить внимание на собственный бизнес. Я с упоением строил воздушные замки, карточные домики, немного позабыв об их фундаменте – моей компании. Жизнь решила меня заземлить. Причём обыски были далеко не первым и не единственным испытанием.

В процессе написания первой книги я начал активно делегировать бизнес-процессы, чтобы обеспечить себе больше свободы и выйти в статус лидера, а не руководителя. В какой-то момент я посчитал, что частично обеспечил себе эту возможность. К этому стремится любой толковый предприниматель: отладить бизнес-процессы в своей компании так, чтобы выйти из операционки, сохранив стабильность и эффективность всей системы. Наблюдать и корректировать её работу уже не изнутри, а со стороны.

В ИДЕАЛЕ – БЫТЬ ВИЗИОНЕРОМ И УДЕЛЯТЬ ВРЕМЯ ЛИШЬ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ. ВСЁ ПО ИЗВЕСТНОЙ ПИРАМИДЕ МАСЛОУ: ПОСЛЕ ЗАКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В БЕЗОПАСНОСТИ И КОМФОРТЕ ПРИХОДЯТ МЫСЛИ О ВЫСОКОМ.

Это при условии, что ты искренне ищешь развития, а не скатываешься в гедонизм. Некоторые высокопарно именуют это поиском своего предназначения. Я искал его активно и радостно, пробовал себя в новой деятельности: участие в благотворительности, открытие эндаумент-фондов, создание в Самаре бизнес-сообщества. Я шёл по примеру и под наставничеством старшего товарища Игоря Рыбакова. Признаюсь, это дало огромный приток совершенно иной по качеству энергии. Она, как водоворот, с головой затянула в совершенно неизведанную и непривычную среду.

Оказавшись в ней, конечно, пришлось учиться плавать по-новому: я начал заниматься трансформационными практиками, ораторским искусством. Даже признал значимость эмоций и приучил себя не подавлять их, а давать возможность естественного выхода. Можете смеяться, но это для меня оказалось чуть ли не самым сложным.

Это была история не о количественном, а о качественном росте Ильи Руднева. В вопросах безопасности и достатка я уже тогда был «упакован» на все сто – естественно, по меркам своих потребностей. После 40 лет интерес к бизнесу пропал, он перестал меня вдохновлять; стало нестерпимо скучно, изо дня в день одно и то же. Я много лет крутил педали, чтобы дело двигалось вперёд, но казалось, что все трассы мне знакомы, все повороты и виражи пройдены много раз. Я искал новые источники энергии, стимулы для яркой жизни, и нашёл их в публичной деятельности, а также в работе со своим внутренним состоянием. Эти интересы, в любом случае, лежали за пределами бизнес-среды. По крайней мере, я сам провел для себя это разграничение.

В этот период бизнес включал несколько доходных направлений, некоторые стагнировали. Я же был занят другими делами. В какой-то момент я признался себе, что, заставляя себя участвовать в жизни компании, не улучшаю ситуацию, а, наоборот, торможу её развитие. Я словно стал «узким горлом» для коммуникаций и операционной деятельности.

Нужно было сделать выбор, и я решил отойти от бизнеса, сосредоточившись на новых сферах деятельности. «Уволив» самого себя с операционного руководства, я нанял нового руководителя, поставив перед ним задачу провести реформы в компании, обеспечить большую систематизацию и стандартизацию работы всех направлений. Я делегировал значительные полномочия, оставив за собой лишь инвестиционные проекты, поскольку это больше соответствовало моим интересам и состоянию.

Пять лет назад мне открылась возможность не только зарабатывать, но и делиться результатами своего успеха. Это дало действительно очень мощный заряд. Хотя на старте он носил во многом эмоциональный характер, следовательно, был конечным. Для того чтобы ресурс стал постоянным и раскрыл весь свой потенциал, нужна была осознанность – точное понимание и объяснение того, почему и зачем я иду в историю, где отдаю, а не получаю. Именно здесь для меня скрывалась своеобразная уловка, в этой самой осознанности.

Публичность увлекла меня. Я будто оказался в другом измерении. Общественная деятельность казалась совершенно новым пространством, так не похожим на привычную мне бизнес-среду, и я активно осваивал эту вселенную. Но как это обычно и бывает, всё большее узнавание уменьшает дофаминовое вознаграждение. Чем больше я погружался в новую деятельность, тем больше понимал: она даёт многое, но это не совсем моя форма. Словно бы ты тебе выдали ладный и красивый костюм, и в нём до поры до времени ты чувствуешь себя стильно и свежо. Но в какой-то момент понимаешь, что он тебе не очень подходит и даже где-то маловат: брюки оголяют щиколотки, жмёт в подмышках, время от времени трещит подкладка на спине.

Вот так и здесь, новая деятельность мне определённо нравилась возможностью помогать. Однако я невольно ощущал рамки, некоторые едва уловимые границы, установленные не мной, поэтому подсознательно стремился выйти за их пределы. Всю жизнь я стремился выкладываться по полной, ведь именно эта трёхжильность и давала мне ощущение полноты и насыщенности жизни. Такой я человек: когда мой потенциал используется не до конца, я буду искать, где и в чём я смог бы сделать больше.

Руководство самарским отделением «Эквиума» очень сместило фокус моего внимания – я почти полностью переключился на клуб. Собственный бизнес тогда виделся мне некой боевой подругой, с которой вместе мы уже много лет, и наша былая страсть всё тише тлеет в семейном очаге. Вот почему в тот момент мне хотелось ощутить нечто принципиально иное, волнующее, что запустит обновление в моей жизни, наполнит её новыми смыслами и даст мощный заряд энергии. Какое-то ощущение юношеской влюблённости. И оно было.

Эти эмоции имели надо мной всё больше и больше власти. Когда открываешь что-то новое и свежее в себе самом или в сферах своей жизни, на которые раньше не обращал внимания, – и вот ещё одна порция эндорфинов в организм. Словно былинный Илья Муромец, я одно за другим испивал вёдра целительной воды, напитываясь силой и уверенностью принципиально иного характера, отличного от того, что я испытывал раньше в своём бизнесе. Этим я и очаровался. Это и отстраняло меня всё дальше от компании – того фундамента, который всё это время позволял мне прочно стоять на ногах.

В книге «Выход» я рассказывал, как создавал партнёрские отношения в бизнесе и не боялся делегировать и доверять – так сильно я хотел, чтобы люди, которые ещё вчера были наёмными сотрудниками «Бизнес-Гаранта», сегодня становились полноправными хозяевами целых направлений. Я объединялся с теми, кто совпадал со мной по ценностям и целям, но имел другие компетенции. Как если бы мы, подобно джазменам, чувствовали общую тему нашей импровизации и раскрывали её каждый по-своему со своим музыкальным инструментом.

Эта история дала мне относительную свободу, которую я надеялся потратить на благо себе и обществу. Однако называть себя меценатом или благотворителем я не стал; и тогда, и сейчас для меня это слишком пафосные формулировки. Это была какая-то особая форма альтруизма, которой я до сих пор не придумал названия. Скорее, я видел себя социальным инвестором.

Одним из участников нашего «оркестра» был Дмитрий Новиков. О нём шла речь и в книге «Выход». Он возглавлял направление коммерческой недвижимости, и, как мне казалось, наши ценности и видение будущего компании полностью совпадали. Дима действительно очень хорошо уловил «тему» и воплощал её живо и ярко на вверенном ему участке. Именно поэтому вскоре он получил право самостоятельно принимать решения, в то время как я занял позицию визионера. Было видно, что Диме очень импонировала эта роль лидера в своём сегменте.

Мне всегда нравились люди, для которых работа – это не только про личный достаток, но и про достижение новых высот. У Димы были задатки хорошего руководителя, он умел реализовывать наши коллективные замыслы и амбициозные цели, такие как увеличение прибыли в пять раз в 2018 году. Эту цель достигли досрочно и сразу же поставили новую планку – Х10. Мне было приятно видеть, как всё направление наполняется его энергией, и я больше не должен быть постоянным мотиватором.

Безусловно, я не самоустранялся от работы; скорее я стал центром принятия стратегических решений и поставщиком финансовых и административных ресурсов. Люди приходили с идеями, и я авторизовал самых активных и перспективных. Я был невероятно счастлив от такой самостоятельности и осознанности в деятельности.

НАМ ВСЕГДА ИМПОНИРУЕТ, КОГДА КТО-ТО ПРОЯВЛЯЕТ САМООТВЕРЖЕННОСТЬ И ПРЕДАННОСТЬ НАШИМ ИДЕЯМ, КАК СВОИМ СОБСТВЕННЫМ.

С какого-то момента наши отношения в чём-то даже начали напоминать тандем отца и сына. Я отчётливо помню, как Дима пришёл в «Бизнес-Гарант» – эдакий бунтарь, которого уволили с прежней работы за смелость взглядов и прямоту в критике. Наверное, это меня подкупило больше всего при решении взять его в команду: Дима слишком сильно был похож на меня в молодости. Он занимался продажами, поиском людей и интересных предложений. Сначала он рулил коммерческой недвижимостью, потом открылось направление юридических коворкингов. Результаты были достойными.

Мы ставили цели и достигали их, нередко с превосходящими и досрочными результатами. В итоге этот наполненный азартом и энергией бунтарь заслуженно вырос до управляющего партнёра. Мы вместе ездили на различные семинары и мероприятия – я всегда ощущал потребность дать своим сотрудникам нечто новое, погрузить их в ту среду, где они могут развиваться. Однажды Дима даже уговорил меня сняться в клипе Игоря Рыбакова, это была та самая ситуация, с которой началось моё близкое знакомство с миллиардером.

Однако за любым стремительным подъёмом неизбежно следует спуск вниз, и только в наших силах суметь замедлить это движение или сгладить связанные с ним перекосы. Я никогда не хотел быть эгоцентричным диктатором от бизнеса, который давит на других авторитетом собственника, поэтому давал ему свободу в принятии управленческих решений. Особенно если человек ранее не раз доказывал свою надёжность и эффективность. Однако в какой-то момент я заметил, что Дима начал заходить и на мою территорию в тех самых управленческих решениях.

Вместо того чтобы адекватно оценить свои силы и составить грамотный план действий, он стал сильно распыляться. Честно брал на себя ответственность, но не учитывал её веса и своих возможностей. У него не хватало сил тянуть все проекты, которые он замкнул на себя, и выполнить все обязательства в оговоренные сроки. При этом признать, что взял на себя слишком много, Диме не позволяла гордость.

Очень тяжело, поднявшись на определённую высоту, признавать, что ты не справляешься. Это удар по собственному эго. Да и закрадываются сомнения: насколько заслуженно это высокое положение человека? Здесь запросто может включиться синдром самозванца. Умение честно признать свои слабости и недостатки, нехватку знаний и навыков – это удел по-настоящему сильных людей. Тех, кто знает свои пределы, а не рисуется и не создаёт видимость всесилия для других.

Наверное, именно гордость и привела к тому, что фокус внимания Димы начал смещаться с компании на самого себя. Вслед за внутренней разбалансировкой пришла и внешняя. Результатом стал неоправданно раздутый масштаб и значимость его направления, плюсом к этому – череда неверных управленческих решений для компании в целом. Направление коммерческой недвижимости медленно, но верно тонуло в болоте.

С неприятным ощущением внутри я признался самому себе, что начал уставать от наших отношений. В них появилась некая душнота для нас обоих. Словно мы были вынуждены общаться без желания и поводов для этого. Всё чаще разговоры становились просто разговорами и не переходили в действия. Вроде как за семейным ужином отмечаем, что пора бы уже сделать ремонт и завтра поедем в магазин стройматериалов, но мы собираемся туда уже больше года. Причём раньше у нас и не было такого объёма коммуникации: я ставил задачу, и он уходил её выполнять, а возвращался уже с результатом. Теперь же мы словно переливали из пустого в порожнее.

Если раньше он мог пулей вылетать из моего кабинета, то сейчас слушал, кивал и оставался на месте. Конечно, у меня зрело недовольство, однако я понимал, что и сам не святой, да и Дима мог банально выдохнуться на очередном подходе – надо дать ему время собраться. Сейчас я понимаю, что это шли мелкие тревожные звоночки о необходимости что-то решать. Моё хорошее отношение к Диме и признание его заслуг тормозили принятие серьёзных решений. Я словно бы сам себя обманывал: ведь он всегда был такой самостоятельный и разумный, он и сейчас справится сам и вернётся в правильное русло. Признаю, это был самообман и снятие с себя части ответственности.

Когда я окончательно понял, что ситуация не выправляется и Дима не вывозит, то принял решение освободить его от лишних обязательств. Этот момент всегда весьма деликатный: хороший руководитель должен уметь не только верно делегировать полномочия, но и корректно отзывать их назад или передавать другим. Конечно, есть такие сотрудники, которые с радостью выдохнут, когда с них снимают дополнительную нагрузку или ответственность. С заметными и большими игроками команды, как правило, происходит иначе. Во-первых, из-за личных амбиций. Они могут подумать, что их не ценят, хотя они действительно делают больший вклад, чем другие. Во-вторых, забирая у них что-то серьёзное, что-то необходимо дать взамен. Так вы не принизите значимость их работы.

Сколько ни говори «сахар», во рту от этого слаще не станет. Здесь мало громких слов о ценности сотрудника – должно быть и реальное подтверждение. Это может быть сохранение зарплаты при уменьшенных объёмах работы, дополнительный оплачиваемый отпуск или новый проект. Да, взрослому человеку тоже надо уметь подсластить горькую пилюлю. Более того, никогда не отзывайте полномочия с негативными формулировками, даже если сотрудник действительно не справился.

Говорите о проблеме открыто, не замалчивайте её, но и не возлагайте на человека личную вину. В конце концов, именно вы дали полномочия, которые оказались ему не по силам, здесь есть и ваша доля ответственности.

«ТЫ НЕКОМПЕТЕНТЕН» ЛУЧШЕ ЗАМЕНИТЬ НА «ПОКА У ТЕБЯ НЕ ХВАТАЕТ ВСЕХ НАВЫКОВ»; «ТЫ НЕ СПРАВЛЯЕШЬСЯ» – НА «ТЫ ОТВЕТСТВЕННЫЙ И ХОЧЕШЬ ВСЁ ДЕРЖАТЬ ПОД КОНТРОЛЕМ»; «ТЫ СЛИШКОМ МНОГО НА СЕБЯ ВЗЯЛ» – НА «ТЫ БУКВАЛЬНО ЖИВЁШЬ НА РАБОТЕ, УДЕЛИ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ СЕБЕ».

Самая спорная история для руководителя – иметь трудоголика в коллективе. Да, он делает больше и лучше остальных. Однако без должной мотивации внутри коллектива он со временем начнёт вызывать раздражение у коллег; всегда неприятно, когда рядом с тобой работает «сын маминой подруги». Трудоголики не всегда адекватно воспринимают себя и реальность: «Почему меня нельзя размножить?», «Почему в сутках лишь 24 часа?». Они могут приходить первыми и уходить последними и верить, что у них, помимо второго, есть ещё три-четыре дыхания в запасе. Это действительно уникальный образец марафонца, умеющего бегать спринтами. Но всё-таки они не роботы – у любого живого организма есть свой предел нагрузок. Трудоголики нередко его оценивают ошибочно.

С внешней стороны, трудоголики – это образец для других. С другой, внутренней – это одна из разновидностей эгоизма: «я могу больше других», «я делаю лучше других», «на мне тут всё и держится». Не спорю, бывают и такие ситуации, когда незаменимых нет, но есть невосполнимые. Хотя чаще субъективная оценка себя и собственного вклада в общее дело строится на недооценке или принижении вклада других. Опять же – не все коллеги готовы тянуть до вздутых жил на шее общее дело, потому что у них есть и другая жизнь, другие приоритеты и обязательства за пределами компании.

Одно дело, когда это тихий человек, находящий личное удовлетворение и успокоение в работе. Совсем другое, когда речь идёт о ярком, амбициозном сотруднике, который видит горизонты карьерного роста и постоянно развивается. Вот он вполне закономерно и обоснованно будет ожидать за свою высокую эффективность соответствующего признания как материального, так и социального. Это может быть бо́льшая свобода действий, более близкие отношения с руководством.

Мы существа социальные и стремимся к доминированию, насколько позволяют возможности. Амбициозные люди – это те, кто хочет, чтобы этих возможностей у них было больше, их они будут добиваться и ждать от вас. Они всё равно будут тянуть на себе три плуга, но в них будет накапливаться разочарование, чувство несправедливости. Благодаря своей особой выносливости они смогут копить негатив больше и дольше. В конечном итоге это начнёт отравлять их самих и окружающих, как радиация. Это и приводит к выгоранию, когда ощущаешь, что твоя работа, похоже, нужна только тебе. Конечно, это обманка эго, но грамотный руководитель не должен упускать и этот момент.

Такой сотрудник как очень эффективный и высокоточный инструмент, требующий должных навыков и сноровки в его использовании. Он подобен мечу, который не терпит тупости и не может долго покоиться в ножнах. Меч этот обоюдоострый, и при его небрежном, невнимательном использовании он может поранить и своего владельца. Именно поэтому ему надо находить применение, направлять его крепкой, уверенной рукой.

Таким людям необходим вызов, и его надо давать, направляя туда фокус внимания. Один, даже самый острый и быстрый меч не сможет охватить всё поле боя, он нужен лишь на критических для полководца участках. Таким сотрудникам важно и нужно доверять, давать определённую степень свободы, но контролировать, не отпускать в полностью свободное плавание.

Когда я понял, что Дима не справляется со взятыми на себя обязательствами, я решил освободить его от проекта коворкингов, который мы ранее с ним наметили для реализации в ближайшее время. Да, это была его идея, его проект, но я понимал, что это отрыв от основного направления коммерческой недвижимости. Для меня целостность дерева была важнее одной, пусть и крупной ветви.

«Пусть Дима держит главное направление», – подумал я. Тем более это даст ему возможность консультировать и отслеживать линию коворкингов.

В тот момент я не до конца учёл его амбиции и чувства, возможно, не подобрал верные слова. Как бы то ни было, но Диму моё решение задело весьма глубоко. Он всегда был приближен ко мне, а теперь воспринял это как личное недоверие. Я хорошо понимаю, что цепкий и амбициозный ум, подкреплённый реальными успехами, может соскользнуть на тропинку самонадеянности, а она ведёт прямиком к гордыне.

Управляющий партнёр – это показатель большого доверия, но никак не признак полного равенства. Да, генерал – это высокий чин и большая свобода действий, но над ним всегда есть маршал. Тот, кто видит ситуацию дальше и больше, тот, кто охватывает весь театр военных действий, а не один из его фронтов. Однако у нас же не армия, чтобы напоминать об иерархии и границах полномочий. Я не зря сказал, что Дима начал заходить на мою территорию как собственника, не советуясь со мной, принимал стратегические решения, приводившие к ошибкам, будто на равных выстраивал со мной компанию с самого нуля.

Я не люблю и по возможности всегда избегаю разговоров о субординации. Мне нравилась некая демократичность в бизнесе. Я всегда был открыт и прислушивался к аргументированным предложениям и конструктивной обратной связи. Однако в «Бизнес-Гаранте» изначально и по умолчанию было понятно, что финальное слово всегда остаётся за мной, собственником и основателем. Как говорят женщины, хозяйка на кухне должна быть одна.

Отношения обострялись, любое взаимодействие всё ощутимее тяготило нас обоих. Вот так от большой любви был сделан тот самый единственный шаг. Умом я уже понимал, что нам стоит расстаться, – ситуация не выправится. Если я говорил об отношениях отца и сына, то сейчас они вошли в период пубертата, жёсткого подросткового нигилизма со стороны Димы. Только неизбежный конфликт «отцов и детей» нужно пережить внутри семьи, когда речь идёт о своём родном, кровном ребёнке.

Масла в огонь подливало то, что мы все не на шутку увлеклись бирюзой. Условно говоря, каждый бирюзовый элемент сам знает, как ему лучше и эффективнее работать, взаимодействовать с остальными, чтобы единый организм экологично рос и развивался. В такой структуре иерархия размывается на раз-два. Никакой тебе принудиловки и избыточного контроля – все предельно осознанные, ответственные, заботливые и самостоятельные, трудящиеся на общее благо. Вот только история с Димой показала мне, что такой подход не только придаёт сил, но может завести в ненужные иллюзии.

В БИЗНЕСЕ ДЕЛА ОБСТОЯТ НЕСКОЛЬКО ИНАЧЕ. РЕБЁНКОМ ТУТ ЯВЛЯЕТСЯ САМА КОМПАНИЯ, А НЕ ОТДЕЛЬНЫЙ СОТРУДНИК. ЕСЛИ ЧЕЛОВЕКУ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ СТАЛО ТЕСНО, ЛУЧШЕ РАССТАТЬСЯ МИРНО, А НЕ ДЕРЖАТЬ ЗА ПАЗУХОЙ РАДИОАКТИВНЫЙ КАМЕНЬ.

Декларируемая демократичность и самостоятельность может перейти в излишнюю самоуверенность. Прелесть в бирюзовом направлении, безусловно, есть, но можно скатиться в раздолбайство и расшатать компанию изнутри. Либо мы что-то неверно поняли и пока не готовы к таким экспериментам, либо это пустышка в красивой обёртке. Нам нужна система. Безусловно, она была, но местами гайки уже расшатались. Приходилось закручивать их снова для придания прочности, но так, чтобы не перекрывать кислород.

Получилось так, что направление коммерческой недвижимости превратилось в ночное небо при ясной погоде: куда ни глянь, одни звёзды. Они ярко сияют, дарят свою красоту. А работать кто будет? Когда команда возвращается с берега на корабль и у каждого в руках по штурвалу. Озадаченный капитан спрашивает: «Никто не догадался взять хотя бы одно весло?»

Я не говорю о том, что в одночасье все звёзды стали бесполезными. Вовсе нет, они были всё те же хорошие ребята, профессионалы, но оказалось, что не у каждого есть внутренний компас. Наше с Димой отдаление друг от друга сказалось и на его направлении: оно стало бесхозным. В общем курсе компании и по единому капитанскому компасу Дима плыть не хотел, но всё ещё оставался на борту, уже откровенно пренебрегая своими обязанностями. Как оказалось, свою работу внутри команды он всё-таки вёл.

В один из дней на общем регулярном собрании меня ждал ледяной душ. Из компании уходил не только руководитель отдела, но и все его сотрудники – пятнадцать человек. Они сообщили мне это практически хором. Конечно, в мой адрес прозвучало много слов о любви и уважении, о благодарности за годы работы и крайне важном приобретённом опыте. Что всё когда-то проходит и нужно двигаться дальше. Они уходили в собственное плавание, покидая «Бизнес-Гарант» и выбрав себе нового капитана.

Я сидел в центре и слушал, внешне сохраняя невозмутимость, а внутри у меня происходил пожар. Обида, приправленная негодованием и сдобренная изрядной щепоткой недоумения, – адское варево из чувств, от которого слегка кружилась голова. Ведь с каждым из ребят у меня были долгие отношения. Это были в подлинном смысле слова партнёрские отношения. Я гнал от себя навязчивую мысль о предательстве. Нет, в этом было что-то иное.

Сказать, что для меня это был шок, было бы недостаточно. Одно дело, когда от тебя уходит хороший, перспективный сотрудник. Два-три человека за год – это уже веский повод анализировать ситуацию и начать искать проблему внутри. Когда уходит целый отдел, слаженный, профессиональный, то это серьёзно. Безусловно, я знал истории про «летучих голландцев», когда руководитель отдела или даже филиала, устраиваясь на новое место работы, уводил за собой лояльных к нему подчинённых.

Я не мог поверить, что внутри моей компании такое возможно. Одно дело, если бы вслед за Димой уходили его протеже – в этом случае тесная связь с непосредственным руководителем объяснима. Но ведь уходили и те, кто работал здесь до него, те, с кем вместе мы даже отмечали их личные семейные праздники – свадьбы и дни рождения. Мною овладело болезненно острое понимание, что в жизни компании заканчивается какая-то веха, да и в моей тоже. Уже позже я анализировал ситуацию, пытаясь понять, по какому принципу, кроме работы в одном отделе, сформировалась эта могучая кучка. Я понял, что многое было завязано именно на личности руководителя.

С ОДНОЙ СТОРОНЫ, ЭТО ОБЪЯСНИМО: СТАЯ УХОДИТ ЗА ВОЖАКОМ. С ДРУГОЙ – ДЛЯ СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА ЭТО ЧИСТЫЙ САБОТАЖ. КОНЕЧНО, ЭТО НЕ БЫЛО БУНТОМ НА КОРАБЛЕ, ЦЕЛЬ КОТОРОГО В СВЕРЖЕНИИ СТАРОГО КАПИТАНА. ЗДЕСЬ БЫЛА ИСТОРИЯ О СЕПАРАЦИИ, КОГДА ВНУТРИ «ГОСУДАРСТВА» ПОЯВИЛАСЬ СВОЯ «НЕЗАВИСИМАЯ РЕСПУБЛИКА», ЖЕЛАЮЩАЯ СУВЕРЕНИТЕТА И ОТДЕЛЕНИЯ.

Незадолго до этого события в компании начались процессы серьёзной систематизации. Однако отдел не принял нового управляющего, его стиль и скорректированные правила игры в целом. Более того, сам Дима не сошёлся характером с новым руководителем. И если раньше он имел прямой контакт со мной, то теперь это было не так – правила корпоративной субординации требовали работать с новым начальником. Безусловно, Дима отвык от такого. Весь коллектив отдела коммерческой недвижимости уже не мог совладать со своей бирюзовостью, у них не получилось перестроиться в период, когда этого требовали обстоятельства.

Им было комфортно работать в релакс-режиме, когда твой руководитель свой в доску парень. Похоже, они никак не связывали снижение результативности со своей перманентной акуна мататой. Однако я не мог позволить двойные стандарты внутри всей группы компаний. Хорошее дело: для большинства действует некая система разумного управления, а в отделе коммерческой недвижимости у нас бирюзовый заповедник. Это можно было объяснить высокими результатами: ребята имеют вольности и привилегии именно потому, что приносят больше всего прибыли.

Да только их показатели неизменно падали. Мог бы я удержать коллектив? Да, но играя на их условиях. В данном случае уступить означало бы показать отнюдь не мудрость, а слабость. Вы и ваш руководитель не хотите работать на общих условиях компании, не даёте обещанного результата, а теперь хотите уйти? И каким мог быть мой ответ в этой ситуации, кроме принятия неизбежного ущерба, чтобы избежать ещё большего в будущем?

Не буду скрывать, что заявления об увольнении я подписывал с чувством досады. В конце концов, ко мне пришли не бунтующие подростки, а взрослые люди. Их решение не было эмоциональным и спонтанным. Несмотря на все уверения в любви и слова благодарности, сухой расчёт действий был очевиден. Они сами признались, что новое юридическое лицо – их будущая компания – уже зарегистрировано. Практически сразу после их ухода выяснилось, что в свободное плавание команда Димы Новикова ушла подготовленной основательно, запасы «провианта» делались загодя.

Они забрали клиентов, CRM-базу и даже канал на Avito. Это ведь не прихватить на память фирменный ежедневник и полюбившийся настенный календарь. Их логика была в том, что они напрямую работали с данными клиентами – так что да, имели моральное право. Но тогда лишь один вопрос: почему это право не озвучивается и не доказывается, а всё делается за спиной, в чёрную? Потому что совесть всё равно сомневалась, а эго заглушало её аргументами, что личная выгода важнее. В любом случае причина ухода ребят была не во мне, а как раз наоборот, в том, что я отошёл от дел, а действовать по-новому они не желали. Я тоже не мог пожертвовать будущим компании, которая объективно требовала переустройства.

Любая спорная ситуация подразумевает обсуждение. Если ситуация дошла до развода, нужно трезво оценить совместно нажитое имущество. Настолько ли оно совместное? Надо понимать, что в данном случае люди шли именно на бренд «Бизнес-Гаранта», который создал я. Именно это доверие давало команде возможности и ресурсы для работы – от доступа к клиентам до покрытия всех расходов на каждого сотрудника. Да и само направление коммерческой недвижимости нередко оперировало активами самой компании. Только за смелость выйти на этот разговор я был готов дать оппоненту немалую фору.