Internationales Projektmanagement

ABB. 12: Management by Projects¹⁷⁾

2.2.2 Nutzen und Probleme im Projektmanagement

Zu den typischen Aufgaben bzw. Schritten in einem Projektverlauf gehören die Projektplanung, -durchführung (Projektarbeit) und -evaluation mit jeweils vielen Einzelschritten:

Projektplanung

Projektziel/-nutzen (definieren und Nutzen begründen).

Auftrag (Ergebnis formulieren/dokumentieren).

Ressourcen (Budget, Zeit, Sachmittel, Personal . . .).

Kompetenzen (Projektleitung und -kompetenzen).

Berichtswesen (Dokumentation).

Projektarbeit

Projektabgrenzung und -strukturierung.

Moderation der Teamsitzungen.

Aufgabenorganisation.

Evtl. Teilziele vereinbaren.

Evtl. Arbeitstechniken lernen.

Projektmanagement-Techniken einsetzen (Kreativitäts-, Planungstechniken, Projektmanagement-Software).

Projektcontrolling (Zwischenkontrolle/-ergebnisse moderieren und dokumentieren).

Projektevaluation

Ergebnis darstellen und Soll/Ist-Vergleich.

Budgetvergleich, Zielerreichungsgrad, Nutzenbewertung.

Evtl. Dauerimplementierung.

Projektkritik (Rückkoppeln zu neuen/geplanten Projekten).

Neben dem allgemein anerkannten Nutzen von Projektmanagement wie der hohen Flexibilität von Projektgruppen, qualitativ hochwertigen Sachergebnissen, vielen Synergieeffekten sowie einem vernetzten, bereichsübergreifenden Denken können im Laufe eines Projektes aber auch viele Probleme auftreten. Sie liegen z. B. in der Projektaufgabe (unklares Projektziel, ungenaue, widersprüchliche oder auch unrealistische Ziele …), bei Anwendung von Projektmanagementmethoden (Methodendefizite, Priorität mechanistischer Methoden wie z. B. Überbetonung der Softwaresteuerung, die Kreativität behindert …), in der Projektorganisation (unzureichende Ressourcen, unklare Kompetenzen, unzureichende Koordination wie Doppelarbeit/unnötige Arbeit, Nichtbeachtung informaler Bedingungen, unzureichende Kommunikation/Information …) sowie im Verhalten bzw. der Einstellung zum Projekt und Projektmanagement (zu wenig Kommunikation, lange Suchprozesse oder 110 %ige Lösungssuche, Einzelkämpfer-Mentalität statt Teamarbeit, Abteilungsegoismus = fehlende ganzheitliche Sichtweise, fehlende Akzeptanz untereinander oder der Projektleitung, wenig Eigenverantwortung, Angst vor Verantwortung oder Misserfolg, unkontrollierte Gruppendynamik und fehlende interkulturelle Sensibilität als wichtigstes Problem in internationalen Projekten …).

Methodendefizite können einfacher geändert werden als die Einstellungen der Beteiligten. Sie sind nur langsam und sehr aufwendig zu verbessern, da dies mentale Einstellungsänderungen voraussetzt, die bei erwachsenen Menschen nicht einfach und kurzfristig zu ändern sind. Entsprechend ist die soziale Dimension des Projektmanagements mindestens ebenso wichtig wie sachliche Faktoren. Die Mehrzahl der einschlägigen Managementliteratur hat dies bislang allerdings zu wenig aufgegriffen. Erst in den letzten Jahren haben z. B. die Gruppendynamik, Projektmoderation und Mitarbeiterführung langsam Eingang in die entsprechende Fachliteratur und Ausbildung gefunden.

Beispiel: 70 % der internationalen Projekte scheitern (TIBA)

Der Markt für Projektmanagement wächst in Deutschland jährlich im zweistelligen Bereich. Missverständnisse, uneinheitliche Prozesse, chaotische Organisationsformen und kulturelle Schwierigkeiten führen dazu, dass internationale Projekte scheitern. H. Balser (Geschäftsführer der Münchner Managementberatung TIBA, die Projektleiter schult): Etwa 70 % internationaler Fusionen gehen schief, weil das Projektmanagement nicht funktioniert. Wir kennen Unternehmen, die haben 300 Mio. Euro Investvolumen vor den Karren gefahren und viel zu spät erkannt, dass es offenbar nicht reicht, nur die Software zu geben. Für die Aktualität des Themas macht der Volkswirt zwei Gründe aus. Die Anzahl der Projekte ist gestiegen, und deren Komplexität hat zugenommen. Investiert man in ein Werk, kann das auch ein Werk in Asien sein. Außerdem wird auf der Managementebene stärker registriert, dass Projekte in den Sand gesetzt werden. Und das kann sich keiner mehr leisten (FAZ 5. 5. 2003).

Die häufigsten Ursachen für Projektmisserfolge und -störungen liegen mit bis zu 80 % in internen politischen Störungen und zwischenmenschlichen Bereichen. Kosten- und Terminüberschreitungen sind der Normalfall und viele Projekte dauern an, ohne einen absehbaren Projektabschluss, oder sie wachsen inhaltlich oder zeitlich über die ursprünglichen Ziele hinaus und verlieren Linie und Orientierung. Solche und ähnliche Erfahrungen führen in vielen Unternehmen inzwischen zu klaren Regeln für das Projektmanagement.

Regeln für das Projektmanagement

Regelmäßige, aktuelle und systematische Information an alle Projektbeteiligten.

Informale Informationsstrukturen beachten und aktiv Teamentwicklung betreiben.

Systematische Projektdokumentation und Zwischenberichte.

Projektstrukturpläne etc. und Projektsoftware sind nur Hilfsmittel.

Gemeinsame Analyse des Ist-Zustandes.

Zusätzlich fördernde Bedingungen sind die räumliche Nähe, ein eigenes Projektbüro und eine zentrale Projektmailbox.

Aufgabe

Projektgruppe Serviceorganisation

Der Caritasverband in einer rheinischen Großstadt will seine Organisation nach Fachbereichen kundenorientiert reorganisieren. Als Projektleiter setzt die Geschäftsführung einen Hochschulabsolventen ein, seit ca. einem Jahr Assistent der Geschäftsleitung sowie für Öffentlichkeitsarbeit und Planung zuständig. Als Projektmitarbeiter werden ihm zwei Mitarbeiter aus der Alten- und Familienhilfe, deren Stellen nicht ausgelastet sind, für das Projekt zugeordnet. Sie sollen rd. 20 % ihrer Arbeitszeit (durchschnittlich ein Tag/Woche) im Projekt aufwenden. Ziel ist ein Gesamtkonzept mit Pilotphase für einen ausgewählten Bereich. Die Arbeit beginnt kooperativ mit konstruktiven sachlichen und politischen Diskussionen und erfordert oft Überstunden, z. B. durch Reisen zum Austausch mit anderen Verbänden und Unternehmen. Trotz der Arbeitsbelastung ist die Gruppe zufrieden. Als der Projektumfang aufgrund der gesammelten Erfahrungen erweitert werden muss, wird die Projektgruppe um sechs Mitarbeiter ergänzt (ein Mitarbeiter je Fachbereich mit je 20 % Arbeitszeit). Da die ursprüngliche Gruppe schon einen Arbeitsplan erstellt hat (Dokumentation von Arbeit, Abläufe, Kundenfrequenz, Stellen, Personalkapazität je Abteilung), können alle weitgehend selbständig arbeiten. Die Treffen finden nur noch unregelmäßig statt, sie dienen dem Informationsaustausch und der Diskussion. Dabei geht die Offenheit früherer Sitzungen langsam verloren und persönliche Differenzen und Smalltalk beherrschen die Treffen. Entscheidungen oder Meinungsbilder werden oft untereinander zuvor abgesprochen, z. B. in der ursprünglichen Projektgruppe oder zwischen Fachbereichen. Nach außen betonen zwar alle die kooperative Zusammenarbeit und interessante Aufgabe, doch herrschen in der Gruppe Unzufriedenheit und Spannungen, obwohl sich keine direkten persönlichen Feindschaften zeigen. Projektsitzungen sieht man mit Unbehagen entgegen, doch niemand plädiert für ihre Abschaffung. Die Mitglieder der ursprünglichen Projektgruppe denken oft an die schönen Anfangszeiten zurück.

Beispiel: Die 13 Todsünden der Projektarbeit (Siemens)¹⁸⁾

Bei der Auswahl der Projekte wird nicht systematisch vorgegangen. Klar definierte Kriterien für die Entscheidung gibt es nicht.

Projekte werden ohne eindeutigen Projektauftrag gestartet. Es existiert keine offizielle Projektliste, von einem systematisch zusammengestellten Projektportfolio ganz zu schweigen.

Verbindliche Meilensteine, zu denen die angestrebten Zwischenergebnisse systematisch überprüft werden, gibt es nicht.

Das Top-Management lässt sich nicht regelmäßig über den Projektfortschritt berichten. Es gibt dem Vorhaben im Bedarfsfall nicht immer neuen Schwung.

Das Projektteam wird mehr oder weniger auf Zuruf zusammengestellt. Eine formelle Abordnung und Verpflichtung findet nicht statt.

Mitarbeiter werden zur Projektmitarbeit abgestellt, aber nicht von täglicher Routinearbeit entlastet.

Linienvorgesetzte entsenden Mitarbeiter, die am leichtesten entbehrlich sind.

Linienfürsten boykottieren die Projektarbeit, weil sie diese als Eingriff in ihre Machtsphäre sehen.

Der Projektleiter hat nur Verantwortung und eine Fülle von Aufgaben, aber erhält keine Befugnisse.

Es gibt keine internen Richtlinien und Standards für die Abwicklung von Projekten oder sie sind den Mitarbeitern nicht bekannt.

Der Projektleiter und die Mitglieder des Projektteams haben noch nicht einmal elementare Kenntnisse im Projektmanagement.

Es fehlt jegliche Methodenunterstützung durch eine Serviceabteilung oder einen Projektcontroller.

Für Projektarbeit gibt es kaum Anreize. Der erhöhten Arbeitsbelastung, der Gefahr nach Abschluss des Vorhabens sich einige Feinde im Unternehmen geschaffen zu haben, und dem Risiko des Scheiterns stehen nicht die Aussicht auf formelle Anerkennung, eine Prämie oder verbesserte Aufstiegschancen gegenüber. Noch schlimmer: Ein Kollege nutzt die Zeit der Projektabordnung, um am Stuhl des Konkurrenten zu sägen.

2.2.3 Großprojekte und kleine Projekte

Eine Differenzierung zwischen Arbeitsauftrag und Kleinprojekt, Projekt oder Großprojekt ist abhängig von der Sichtweise des Betrachters. Als Kriterien zur Beurteilung dienen häufig die Höhe des Budgets, das wirtschaftliche Risiko des Projektes, die Projektdauer, die Zahl der beteiligten Stakeholder oder der Projektmitarbeiter, die Zahl und Komplexität der Vorgänge im Projekt und die Projektstruktur sowie die Organisation.

Großprojekte

Zumeist ist der Staat Auftraggeber bei Großprojekten, die dann über Public Private Partnership (PPP) durch private Projektgesellschaften oder entsprechende Branchenunternehmen umgesetzt werden. Diese wiederum vergeben dann Teilaufträge an Unternehmen – oft sind hunderte von Subunternehmen in verschiedenen Ebenen und Prozessphasen des Projektes beteiligt.

Eines der bekanntesten Großprojekte in Deutschland stellt zunehmend auch international die so hochgelobte deutsche Planungs- und Ingenieur-Kompetenz infrage, und entwickelt sich so ungeachtet vom Projekt selbst zum gesellschaftlichen Imageschaden: Die Planung für das Großprojekt BER (Flughafen Berlin-Brandenburg) startete 1997 und in 2006 erfolgte der erste öffentlichkeitswirksame Spatenstich. 2015 ist der Flughafen immer noch nicht einsatzbereit. So sind langjährige Großprojekte wie große private oder öffentliche Bauvorhaben oder Verkehrsprojekte, staatliche Rüstungsprojekte oder Großtechnologie wie Raumfahrtprojekte fast immer in der öffentlichen Diskussion. Weltweit bezeichnet man die gigantischen Bauruinen, nicht endende Bauvorhaben und Finanzierungsnachbesserungen oder mit Eigendynamik weiter laufende unsinnige Projekte umgangssprachlich als weiße Elefanten. In der Vergangenheit waren die Probleme eher durch Finanzierungsprobleme, politische Veränderungen oder plötzlich auftretende technische Probleme bedingt. Heute sind die Probleme:

Ökonomische Widersprüche (obwohl Unternehmen Probleme kennen nutzen sie die laufende staatliche Finanzierung als Geschäftsmodell).

Wechselnde politische Bedingungen und gesellschaftliche Widerstände (z. B. Stuttgart 21).

Neue technische Entwicklungen machen das Projekt nutzlos (z. B. Magnetbahn Transrapid).

Technische und organisatorische Probleme sowie Managementfehler (z. B. Flughafen Berlin-Brandenburg BER).

Fehlende Projektmanagementkompetenzen wie z. B. keine klar messbaren Projektzieldefinitionen, Fixierung auf nur eine Lösung, Projektleiter oder Städtische Bauämter und politisch Verantwortliche ohne Managementerfahrungen (z. B. WCCB World Conference Center Bonn).

Als Beurteilungskriterien für die Größe eines Projekts können dienen:¹⁹⁾

Projektbudget: Das Budget eines Großprojekts sollte die einzelnen Jahresumsätze der beteiligten Unternehmen jeweils übersteigen.

Risiko: Das Scheitern des Projekts ist ein erhebliches wirtschaftliches Risiko für die beteiligten Unternehmen.

Dauer: Ein Großprojekt sollte den Zeitraum eines Jahres übersteigen. Bei Projekten mit einer Laufzeit über ungefähr zehn Jahren muss wiederum überprüft werden, ob es sich tatsächlich noch um ein Projekt handelt.

Beteiligte: An einem Großprojekt müssen mindestens zwei Unternehmen beteiligt sein. Typisches Indiz für ein Großprojekt ist die Gründung einer eigenen Projektgesellschaft durch die Beteiligten.

Vorgänge: Anzahl und Komplexität der Vorgänge bzw. des Netzplans. Großprojekte weisen typischerweise zwischen 500 und 100.000 Vorgänge mit einer Vernetzungszahl größer 1 auf.

Projektstruktur: Ein Großprojekt muss in Teilprojekte gegliedert sein.

Projektorganisation: Ein Großprojekt weist eine eigenständige Organisationsstruktur mit definierten Führungs- und Entscheidungsstrukturen auf.

Im typischen Ablauf bei Großprojekten gibt es zunächst die Ideen- und Planungsphase, hier wird mit dem Hinweis auf Notwendigkeit, internationaler Vergleich oder Konkurrenzfähigkeit Optimismus dargestellt. Wenn erste finanzielle oder technische Probleme auftauchen, wird aufgrund des Projektfortschritts politisch daran festgehalten solange die Entscheidungsträger politische und die beteiligten Unternehmen wirtschaftliche Vorteile haben. Während sich beim erfolgreichen Projektfortschritt die politischen und wirtschaftlichen Projektentscheider/-umsetzer den Erfolg zuschreiben, werden bei Problemen meist externe Faktoren verantwortlich gemacht. Ein Eingeständnis von Planungsfehlern gibt es i. d. R. nicht. Ein immer wichtiger werdendes Problem ist der Umgang mit gesellschaftlicher Kritik und politischen Widerständen, wie die o. g. Großprojekte zeigen. Schon in der Phase der Projektplanung muss das gesellschaftliche Umfeld einbezogen werden. Eine realistische Kosten/Nutzen-Einschätzung und Nachhaltigkeitsplanung ist ebenso erforderlich wie eine (öffentliche) Mediation (wie z. B. bei Stuttgart 21) im Konfliktfall.²⁰⁾

Reformkommission

Aufgrund der vielen gescheiterten öffentlichen Großprojekte bzw. der immer wieder zu gering geplanten Projektbudgets hat das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) eine Reformkommission eingesetzt, besetzt mit Vertretern aus Politik und öffentlicher Verwaltung, Unternehmensverbänden und Unternehmen, Fachexperten und Beratern verschiedener Branchen. Ihre Aufgabe ist die Entwicklung konkreter Leitlinien zur besseren Kostentransparenz und Termintreue bei Großprojekten sowie gesellschaftlicher Vertrauensbildung für öffentliche Projekte als auch im privaten Sektor. Schlüsselaspekte sind:

Sorgfältige Bedarfsanalyse, Machbarkeitsstudien.

Alternative Formen der Projektorganisation.

Finanzierung einschließlich PPP (Public Private Partnership).

Verstärkte Planung in frühen Projektphasen.

Anwendung modernster IT-gestützter Planungsmethoden.

Verlässliche Kostenschätzungen und belastbare Termine.

Systematisches Risikomanagement.

Kontrollen von Planung, Kosten und Risiken.

Kooperation von Planung und Bauausführung.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit.

Effiziente Ausschreibung und Vergabe.

Klare Regelungen von Verantwortung und Haftung, Bonus/Malus-Regelungen.

Effiziente Bauausführung, -überwachung und Projektsteuerung.

Mehr Transparenz gegenüber der Öffentlichkeit.

Multi-Projektmanagement und Programmmanagement

Mit Multi-Projektmanagement wird die übergreifende Steuerung mehrerer paralleler oder zusammengehöriger Projekte bezeichnet. Dies ist z. B. bei Großprojekten typisch oder in großen Unternehmen, wo z. B. laufend interne konkurrierende Ressourcen abgestimmt werden müssen oder Synergien durch mehrere Projekte hindurch erzielt werden sollen. In diesem Zusammenhang wird unternehmensübergreifend durch ein vernetztes Projektcontrolling im Lenkungsausschuss (s. a. Kap. 2.3.3) auch häufig ein Projektportfolio mit konsolidierten Kennzahlen aller wichtigen Projekte verwaltet. Wenn abgegrenzte Projekte inhaltlich zusammen gehören, z. B. als Folgeprojekte oder parallel vernetzt, wird auch von Programmmanagement gesprochen. Typisch ist dies z. B. in NGOs, wo beispielsweise ein Programmmanagement die Übersicht über verschiedene und immer wieder neue Projekte der Agrarförderung in den Zielländern steuert (s. a. Kap. 2.2.5).

Kleinprojekt

Kennzeichen für ein kleines Projekt sind z. B. ein geringes Budget, nur ein Projektbearbeiter oder sehr kleines Projektteam und/oder eine kurze Laufzeit von ein paar Wochen oder Monaten. Entsprechend werden die üblichen Instrumente und Methoden des Projektmanagements nur bedingt genutzt weil der Aufwand sich wirtschaftlich nicht rechtfertigen würde. Häufig reicht zur Projektsteuerung ein Arbeitsplan (s. a. Kap. 4.4.4).

Doch auch kleine Projekte binden Kapazitäten, verbrauchen schnell auch größere Ressourcen durch Erweiterungen oder Nachbesserungen, oder sie führen bei Problemen zu unberechenbaren Imageproblemen. Kleinprojekte oder Projektaufgaben sind zudem ein Instrument der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Minimalschema für kleine Projekte ²¹⁾

Offizielle Ernennung eines Projektleiter und des Projektteams.

Projektstartsitzung.

Schriftlicher Projektauftrag.

Projektstrukturplan mit definierten Arbeitspaketen (Kosten, Mengen, Verantwortung, Termine, Meilensteine …).

Projektberichtswesen und Projektabschlussbericht.

2.2.4 Internationales Projektmanagement

Die Globalisierung erzeugt naturgemäß viele Projekte, denn Projektmanagement eignet sich ja gerade für neue Aufgaben, die die Zusammenarbeit unterschiedlichster Akteure erfordern. Bei der Erschließung neuer Märkte und Handelsbeziehungen, die Entwicklung neuer Produkte und Verfahrens oder ein Großanlagenbau wird i. d. R. eine (oft international zusammengesetzte) Projektgruppe zur Problemanalyse und Entwicklung gebildet.

In Abgrenzung zum herkömmlich-nationalen Projektmanagement als zeitlich befristete, zielorientierte, neuartige und komplexe Arbeitsvorhaben, die meist auch die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche im Unternehmen erfordern (s. Kap. 2.2.1), kann von einem internationalen Projekt gesprochen werden (s. a. Kap. 2.3.5), wenn zusätzlich:²²⁾

die Auftraggeber des Projektes international sind (z. B. Entwicklung eines Flugzeugtyps für Nutzer aus verschiedenen Ländern), und/oder

die Projektleitung oder -gruppe international zusammengesetzt ist (z. B. Projektgesellschaft mit Gesellschaftern verschiedener Länder), und/oder

wesentliche Projektleistungen (z. B. Planung, Errichtung, Finanzierung eines Produktionsbetriebs) im Ausland erbracht werden.

In der internationalen einschlägigen Literatur wird die Definition häufig noch weiter gefasst, z. B. . . . as a process of practicing management techniques within an international environment . . . this means that the international manager practices standard management roles within cross-cultural situations.²³⁾

Internationales Projektmanagement hat neben dem Unternehmens- oder Kundennutzen für alle auch eine individuelle Nutzenebene. Durch ein breiteres Wertespektrum lernt man nicht nur neue Sichtweisen und Problemlösungsformen sondern baut auch Vorurteile ab und identifiziert sich internationaler. Hinzu kommt die volkswirtschaftliche und gesellschaftspolitische Bedeutung durch grenz- und kultur-überschreitenden Know-how- und Technologietransfer und der interkulturellen Zusammenarbeit. Dies hat z. B. auch dazu geführt, dass viele Industrieländer eigene nationale oder national geförderte Projektmanagementgesellschaften haben (in Deutschland i. R. der Entwicklungszusammenarbeit z. B. die GIZ, Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit).

Ob ein Staudamm in Lesotho, ein Fußballstadion in Arizona oder der Aufbau eines ICT-Netzes in Afrika, Industrieländer wie Deutschland exportieren neben Produkten immer mehr auch Projekte und Projektmanagement als Dienstleistung. Es werden neue Märkte in Osteuropa erschlossen, Joint Ventures mit Lieferanten in Asien gebildet, Forschungsstandorte in den Wissenszentren der USA aufgebaut oder ausländische Experten aus Asien nach Deutschland eingeladen und hier Projektteams zugeordnet.²⁴⁾

Arten Internationaler Projekte

Die einschlägige Fachliteratur zum Internationalen Projektmanagement legt den Schwerpunkt bisher auf den Groß- und Anlagenbau, andere Bereiche finden kaum Erwähnung. So finden sich dort zumeist schlüsselfertige Projekte wie Infrastruktur-Projekte (z. B. Verkehrsanlagen, Kraftwerke), Industrieanlagen zur Gewinnung und Verarbeitung von Rohstoffen (z. B. Öl- und Gasbohrfelder), Luft- und Raumfahrt (z. B. Flugzeugbau des Airbus) und Militärtechnik (z. B. Eurofighter) oder die Gründung von Institutionen (z. B. UN-Abteilungen) und internationale Dienstleistungen (z. B. Entwicklungshilfe-Projekte). Internationale Projekte lassen sich in unterschiedliche Projektarten klassifizieren:²⁵⁾

Projekte im Inland für ausländische Auftraggeber, die z. B. neue Märkte entwickeln, lokales Personal, Know-how oder Zugang zu Rohstoffen nutzen wollen. Vorteile dieses Projekttyps liegen im vertrauten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld für das Projekt (Wohnsitz, Rechtssystem, gewohnte Vertragspartner, z. B. Zulieferer). Typisches Problem kann z. B. die im gewohnten Umfeld divergierende (kulturspezifisch geprägte) Erwartungshaltung des ausländischen Auftraggebers sein.

Projekte im Inland mit ausländischen Vertragspartnern, die z. B. benötigtes Know-how einbringen oder kostengünstiger sind. Typische Probleme liegen im Zusammentreffen von Arbeitsweisen und Einstellungen unterschiedlicher Kulturen.

Projekte im Ausland mit inländischem Auftraggeber, die in einem anderen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld durchgeführt werden. Hier liegen Probleme oft in der gewohnten Erwartung des Auftraggebers, die sich im Ausland nicht so erfüllen lässt, sowie in der Anpassung an die Umfeldbedingungen im Ausland.

Vertragspartner, die für einen ausländischen Auftraggeber in dessen Land arbeiten finden sich insb. im Know-how-Transfer oder im Bereich des political goodwill in der Entwicklungszusammenarbeit.

Projekte für Auftraggeber, die auch Ausländer im Inland sind, als verbreitete Form in internationalen Konzernen (z. B. Bau einer Raffinerie für einen multinationalen Ölkonzern in Arabien); es werden weltweit die erfahrensten Projektfirmen/-manager zusammengezogen.

Multinationale Joint Venture gelten in der Fachwelt als schwierigste Form, da ein Joint Venture bei komplexen wirtschaftlichen Risiken und international sehr unterschiedlichen Interessen gewählt wird. Ein bekanntes Projekt war die Entwicklung und Herstellung der Züge für den Channel Tunnel im Auftrag der staatlichen britischen, französischen und belgischen Eisenbahngesellschaften.

Besonderheiten im Internationalen Projektmanagement

Neben den bekannten Vor- und Nachteilen im nationalen Projektmanagement kommen im internationalen Kontext noch mehr Risiken und komplexe spezifisch interkulturelle Probleme hinzu. Ein wesentliches Merkmal des internationalen Projektmanagements liegt in der Art und Anzahl der Probleme, die sich durch internationale Bezüge ergeben, insb. bezogen auf die unterschiedlichen Kulturen: Understanding culture is the starting point for planning the challenges that face international projects … The challenge in international project settings revolves around the fact that projects are usually made up of multiple organisations, thus involving multiple organizational cultures in settings that involve several ethnic or country-based cultures. An example is an Anglo-American joint venture working in Saudi Arabia, with Japanese and Indian sub-contractors. So the issues are actually cross-cultural in nature and involve multiple issues. The primary factors in cross-cultural settings that call for special attention and an “international approach” are: functional redundancy, political factors, the expatriate way of life, language and culture, additional risk factors, supply difficulties, and local laws and legislation.²⁶⁾

Besonderheiten in internationalen Projekten: ²⁷⁾

Functional redundancy: Doppelung/Überlappung von Funktionen und Aktivitäten aufgrund von Verträgen und kultureller Rücksichtnahme.

Political factors: Neben inter-/nationaler Politik besonders auch lokale politischen Veränderungen.

The expatriate way of life: Verhalten, Erwartungen und Bedürfnisse der entsandten Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen.

Language and culture: Verbale, geschriebene und non-verbale Kommunikation verschiedenster Kulturen treffen aufeinander.

Additional risk factors: Aufstände, Kriminalität und Kidnapping, besondere gesundheitliche Risiken und unzureichende medizinische Versorgung, spezifische Wetter- und geologische Bedingungen.

Supply difficulties: Vertrags-, Beschaffungs- und Logistikprobleme aufgrund kultureller, länderübergreifender oder geologischer Bedingungen.

Local laws and legislation: Ungewohnte Gesetze, Vorschriften und kulturelle Regeln wie z. B. religiöse Vorschriften.

Auch ist im Gegensatz zum herkömmlichen nationalen Projektmanagement zu sehen, dass die bekannten und verbreiteten (national) genutzten Managementinstrumente, z. B. Einsatz von Netzplan oder Balkendiagramm, im internationalen Projektmanagement oft keine große Hilfe bieten und nicht selten gerade für Probleme zwischen den Projektbeteiligten verantwortlich sind. So ist z. B. der Umgang mit Zeit oder Verantwortung kulturbedingt sehr unterschiedlich in seiner Bedeutung und in der Handhabung.

Beispiel: Umgang mit Zeit

Ein typisches Beispiel für den kulturellen Einfluss ist die Bedeutung und der unterschiedliche Umgang mit dem Begriff Zeit. In den USA und vielen anderen westlichen Industriegesellschaften hat Zeit eine sehr große Bedeutung und gilt schlechthin als Ressource. Die typisch deutsche oder US-amerikanische Floskel Zeit ist Geld drückt die Ungeduld und ihre Rechtfertigung bei Planungen, Verzögerungen oder Verspätungen aus. Afrikaner, Südamerikaner oder Südeuropäer haben ein anderes Zeitverständnis – für sie gilt ein halbstündiges Zuspätkommen zum Meeting noch als pünktlich. Die Werte von Zusammensein und Gemeinsamkeit in der Arbeit werden als viel wichtiger als Termineinhaltung und Pünktlichkeit gesehen – während man z. B. in Deutschland schon bei einer kürzeren Verspätung eine gute Entschuldigung haben muss. Und in Japan gilt eine Verspätung schon als Gesichtsverlust und damit als Zeichen für Schwäche. Der große Wert von Zeit in den USA und der Widerwille gegen Unpünktlichkeit führt zu der gängigen Empfindung in der Zusammenarbeit mit US-amerikanischen Managern, dass sie ungeduldig sind.

Diese Art von Beispiel lässt sich neben dem Verständnis im Umgang mit Zeit auch auf andere Lebensbereiche, z. B. dem Verständnis und Wert von Familie, Teams, Karriere und Erfolg oder Arbeitsqualität zwischen unterschiedlichen Kulturen differenzieren (siehe Kap. 3.2).

Als wesentliche Problemfelder interkultureller Zusammenarbeit insb. im Projektmanagement gelten (zusammengefasst aus über 100 internationalen Projekten):²⁸⁾

Treatment of the international project as a standard project: This is a common mistake. A manager may have had great success in standard projects. When faced with an international project, he or she just plunges in and applies the same method.

Excessive management attention: Management kills off many international projects due to over attention. Micro-management is a leading cause of project failure.

Lack of sensitivity to the local culture: The typical cause of failure here is the imposition of the same standards and approaches to each location and business unit. This is a sure step on the road to disaster.

Failure to stay the course: When faced with problems in one location, management may give up and move to another location. It is not likely that they will do much better in the next place.

Failure to take into account self-interest: Everyone tends to be concerned with their own interests. This is natural and is true of organizations as well. If you attempt to implement a project for which people perceive that they will receive no benefits, there will be trouble. At best, you will only get lukewarm support and involvement.

Overdependence upon technology: Many people think that the technology can be employed to overcome many problems. It is not just computer and communication technology, it can be construction, engineering, or other technology. Technology can help, but it can also make matters worse.

Lack of measurement: Many international projects are not measured as they are going on. Moreover, results of project in terms of impact are not measured. This tends to lower morale also lead to problems, because people tend to think of the negative factors since there are no positive measurements.

Folgendes Beispiel (zusammen mit Abb. 13) zeigt exemplarisch die typische Zusammensetzung und interkulturellen Unterschiede in einem internationalen Projekt.