HR без стереотипов

«Тысячеликий герой»

Вспоминая цитату Талеба об HR-департаменте как «божьей каре», я бы чуть изменила фразу, добавив в нее одно прилагательное: «Появление плохого HR-департамента – это божья кара». Вот основные признаки «плохого» HR:

1. Сугубо «сервисное» понимание роли HR в организации (позиция «чего изволите?»);

2. Незнание бизнеса компании и ваших продуктов на глубоком уровне;

3. Отсутствие профессиональных знаний в зоне ответственности HR и использование лженаучных методов, например астрологии или графологии;

4. Опасная мотивация к работе в HR – жажда власти, стремление повелевать зарплатами и карьерами сотрудников, быть «серым кардиналом» в организации;

5. Высокомерие и отсутствие эмоционального интеллекта;

6. Патерналистское отношение к сотрудникам, то есть отношение к ним как к неразумным детям; позиционирование себя в образе «матроны-воспитательницы из HR» (выражение моей любимой Патти Маккорд).

А вот «правильный» HR – это друг, товарищ и брат! Это ваш соратник, то есть тот, кто так же сильно, как вы, верит в вашу бизнес-мечту и нацелен на достижение стратегических целей вашей компании. «Хороший HR» всегда немного «мама» (или «папа») для всей организации, временами психолог, часто ментор и коуч, периодически советник, в случае необходимости медиатор, иногда фасилитатор, а порой и просто «зажигалка» – в общем, «тысячеликий герой». И в этом – красота и вызов нашей профессии!

Глава 2
Нам надо срочно набрать команду! Только без Козерогов, пожалуйста! И, кстати, посмотри племянника моей жены

Что делать, а чего лучше избегать в процессе рекрутмента

Не будет великим открытием сказать, что, будучи владельцем или руководителем компании, можно и не заниматься мотивацией команды, вовлеченностью сотрудников и вопросами их развития. Вряд ли ваш бизнес будет процветать с плохо мотивированной и невовлеченной командой, но какое-то время он просуществует. Чего вам точно не удастся избежать, так этого того, что сотрудников надо где-то и как-то находить, с сотрудниками надо подписывать кадровые документы и им надо платить зарплату. Давайте в этой главе поговорим о «где-то» и «как-то», то есть о рекрутменте.

С одной стороны, из всех зон ответственности HR о рекрутменте написано наибольшее количество книг, и среди них много толковых. При желании можно легко найти издания о том, как проводить интервью по компетенциям, о модели STAR, центрах оценки и прочих премудростях рекрутмента. Светлана Иванова, например, вам в помощь. С другой стороны, именно о рекрутмент ломается больше всего полемических копий, по его поводу звучит больше всего взаимных упреков и обвинений между HR-ми и не-HR-ми, и именно здесь встречается наибольшее количество мифов, откровенного мракобесия и непрофессионализма.

Начнем с мифов

Вот некоторые распространенные мифы, которые до сих пор бытуют в умах нанимающих менеджеров:

● лучший кандидат на руководящую позицию – это очень умный человек с дипломом престижного вуза или отличник с красным дипломом;

● высокая эффективность в прошлом и в других организациях – залог высокой эффективности в будущем и в вашей организации;

● кандидата нельзя брать, потому что на него плохие рекомендации, или же кандидата надо срочно брать, потому что на него отличные рекомендации;

● кандидат не подходит, потому что он «слишком старый» или «слишком молодой».

Давайте разберемся, почему это мифы.

Первый миф проистекает из бытового отождествления понятий «талантливый человек», «умный человек» и «образованный человек». Между тем это далеко не одно и то же. В 2002 году канадский журналист и писатель Малкольм Гладуэлл, названный в 2005 году журналом Time одним из 100 самых влиятельных людей в мире, в эссе «Миф о таланте», опубликованном в журнале New Yorker, предостерегал бизнес от понимания талантов исключительно как людей с самым высоким IQ и самым дорогим MBA^[10]. Это опасно для жизнеспособности и устойчивости бизнеса, что и доказал, с его точки зрения, крах американской энергетической корпорации Enron. В этой компании именно так понимали «таланты» и по этим признакам продвигали людей на руководящие позиции.

Гладуэлл приводит данные о том, что корреляция между уровнем интеллектуального развития и профессиональным успехом по шкале от 0,1 (практически нет взаимосвязи) до 0,7 (сильная корреляция) колеблется между 0,2 и 0,3. Поэтому, как это ни странно прозвучит для некоторых читателей, талантливый руководитель может не обладать ни высоким IQ, ни дипломом лучшего вуза страны.

Второй миф проистекает из непонимания разницы между результативностью и потенциалом людей. Результативность – это способность сотрудника достигать поставленных целей на текущей позиции и в текущей ситуации, а потенциал – это возможность перерасти себя настоящего во что-то большее в новых обстоятельствах. Не каждый хороший экономист может стать успешным главным экономистом, потому что на этих позициях, кроме разной экспертизы, требуются и разные наборы компетенций. Потому и важно уметь различать сотрудников с отличной результативностью и сотрудников с высоким потенциалом. Второй группе свойственна способность к обучению на опыте и к развитию, то есть к выходу за пределы текущих навыков и компетенций.

Обратите внимание на то, что потенциал – величина не абстрактная, он всегда относится к чему-то. Под «к чему-то» имеются в виду и новая должность (например, управленческая), и более сложные задачи, и рост мастерства на текущей позиции. Главное, чтобы сотрудник был готов к обучению на рабочем месте и приобретению новых навыков. Умение верно разглядеть, к чему именно у кандидата потенциал, – отличный навык и для HR-а, и для нанимающего менеджера. Он позволяет в процессе рекрутмента находить более скромных в зарплатных ожиданиях кандидатов, нежели готовых «звезд», а уже из них растить высокоэффективных сотрудников.

Способность к обучению не гарантируется количеством дипломов, которые укажет в своем резюме кандидат, не подтверждается отличными оценками в этих дипломах и не тождественна функциональному знанию. Это готовность и умение человека меняться, получать и применять в своей практике новый опыт.

Как же определить у кандидата способность к обучению? Способность к обучению – это компетенция, и лучше всего ее проверять с помощью хорошо известной техники интервьюирования STAR. Аббревиатура STAR расшифровывается как Situation – Task – Action – Result, то есть «Ситуация – Задача – Действие – Результат». Нужно задать ряд последовательных вопросов на примере какой-то задачи, которую кандидат решал в прошлом:

1. Какова была ситуация?

2. Какой была задача, стоявшая в той ситуации перед кандидатом, и как он подошел к ней?

3. Почему выбрал именно такой подход?

4. Какой результат получил?

5. Какой урок извлек?

6. Использовал ли полученные уроки в дальнейшем (если да, то как)?

Обратите внимание на два последних вопроса – они направлены как раз на оценку обучаемости кандидата. И если вам важен его потенциал, внимательно слушайте ответы на них. Ответ «никаких уроков не извлек» должен вас как минимум насторожить.

Третий из упомянутых мной мифов – миф про рекомендации – является таковым потому, что коэффициент валидности^[11] рекомендаций составляет по шкале от нуля до единицы не более 0,15^[12]. Это немногим выше, чем у астрологии, но меньше, чем у неструктурированного интервью, то есть непринужденной беседы с кандидатом «о том о сем». Ограниченность рекомендаций связана с тем, что людям свойственно меняться, развивать компетенции, осмысливать опыт, приобретать новые знания, а рекомендатели будут рассказывать вам о человеке, которого они знали некоторое количество лет назад. Их оценки могут просто не соответствовать актуальной реальности. Кроме того, рекомендатель выносит суждения применительно к корпоративной культуре и бизнес-среде своей организации, которые могут кардинально отличаться от того, по каким принципам живет ваша компания. Вспоминайте, пожалуйста, об этом каждый раз, когда у вас будет возникать соблазн попросить вашего HR-а: «А собери-ка на этого кандидата рекомендации».

Пример неудачной рекомендации я приведу из собственной практики. Однажды мой бывший коллега порекомендовал меня в качестве кандидата на должность директора по персоналу. Он опирался на наш долгий и успешный опыт работы в определенной корпоративной культуре с ярко выраженным набором ценностей. Рекомендация оказалась «плохой»: я не стала успешным директором по персоналу в компании с совершенно противоположной корпоративной культурой и абсолютно противоположными ценностями. Случилось то, что в профессиональной среде называется «ошибка рекрутмента».

 

И, наконец, четвертый миф – привязка решения о найме к возрасту кандидата – характеризуется модным нынче словом «эйджизм». Эйджизм – это дискриминация кандидата по возрастному признаку. Для начала замечу, что любая дискриминация по возрасту запрещена Трудовым кодексом нашей страны. По сути же эйджизм является мифом, поскольку базируется на стереотипах о том, что молодые люди – легкомысленные и безответственные, а люди старше определенного возраста (старше 30, 40, 50?) – не способны к обучению и плохо адаптируются к изменениям. Между тем легкомысленностью могут отличаться и люди пенсионного возраста, а способность к обучению бывает низкой у совсем молодых кандидатов.

Так вы Наполеон и Козерог?

Примеров мракобесия в рекрутменте тоже более чем достаточно. Вот только несколько кейсов, с которыми мне либо довелось столкнуться лично, либо я читала об этом в профессиональных сообществах:

● компания, в которую не берут людей с избыточным весом, потому что собственник убежден, что «все толстые – ленивые»;

● компания, в которую не берут кандидатов с узким лбом, потому что это признак эмоциональности;

● компания, которая отказала кандидатке по заключению специалиста по полиграфу на том основании, что женщина пришла на тестирование в сапогах красного цвета («это свидетельствует о вздорном характере»).

За пределами профессионального рекрутмента находятся и требования со стороны бизнеса найти хорошего кандидата с учетом астрологии, нумерологии, профайлинга, графологии или соционики (этот список не является исчерпывающим).

Нумерология – это вера в существование взаимосвязи между числами (например, датой рождения, сведенной до однозначного числа) и жизнью и характером человека. Профайлинг – это метод оценки и прогнозирования поведения человека на основе характеристик внешности, вербального и невербального поведения, который иногда используется в оперативной и следственной деятельности. Графология – это учение, которое утверждает, что существует взаимосвязь между почерком человека и его индивидуальными характеристиками. Соционика – это классификация людей по 16 типам, названным в честь знаменитых людей или литературных персонажей («Гюго», «Дон Кихот», «Гамлет» и т. д.), в основу которой положены способы обмена информацией с миром.

Важно сразу оговориться – разоблачение астрологии и иже с ней не является целью этой книги. Более того, если вы меня спросите, можете ли вы как собственник искать кандидата по знаку зодиака, я вам отвечу: «Конечно, можете, это ваше право». Вы даже можете дать задание вашему HR-у «поискать директора по маркетингу вот с такими широкими скулами» (случай из личной практики). Руководители, выбирающие кандидатов с помощью подобных инструментов, верят в них, а с тем, что лежит в области веры, невозможно полемизировать в научной плоскости. Тут вспоминается пример с гомеопатией. Множество людей принимают гомеопатические лекарства и выздоравливают, потому что верят в их эффективность, что еще раз убедительно доказывает эффект плацебо. А вот на вопрос, может ли астрологию или соционику использовать профессиональный HR, ответ другой – нет. Профессиональная этика позволяет HR-у опираться только на признанные экспертным сообществом научные методы с достаточной достоверностью, а научных доказательств достоверности этих методов нет.

Поясню на примере. Если вы хотите понять, сможет ли кандидат выстраивать конструктивные отношения с коллегами, ваш HR должен оценивать различные индикаторы компетенции «отношения с коллегами» на практике, например, с помощью интервью по компетенциям и ролевой игры, то есть на основе поведенческих примеров. Определение того, Гамлет или Бальзак ваш кандидат по соционике и в каком астрологическом доме у него Козерог, в оценке нужной компетенции никак не поможет, потому что астрология и соционика используют всего лишь обобщенные описания личности, и вера в их достоверность объясняется психологическим эффектом Барнума.

Эффект Барнума – это психологическая склонность или готовность людей считать точным описанием своей личности общие, неопределенные, расплывчатые, достаточно банальные утверждения, если даже не очень понятно, каким образом эти утверждения получены^[13]. Вера в достоверность таких утверждений является одним из признаков недостаточно развитого критического мышления.

Говоря медицинским языком, эти методы являются такими же «пустышками», как гомеопатические лекарства, однако эффекта плацебо, то есть хорошего результата при их использовании в рекрутменте, в отличие от медицины, пока не зафиксировано. Да, можно искать директора по маркетингу и с вот такими скулами, и с вот эдакими, единственная загвоздка – как в случае подобного запроса вашему рекрутеру отличить натуральные скулы от сделанных с применением филеров, что нередко встречается сегодня у девушек? Увы, но найти хорошего специалиста с использованием этих методов не получится – тут ни к гадалке, ни к астрологу, ни к профайлеру не ходи.

Мы выбираем, нас выбирают

Давайте отталкиваться от того, какую цель вы хотите достичь в процессе рекрутмента. Стандартный запрос HR-у от руководителя, как правило, формулируется так – быстро найти недорогого кандидата с нужным опытом. Еще может звучать требование «чтобы был наш человек», то есть, переведем с общечеловеческого на эйчаровский, – надо найти человека, совпадающего по ценностям с корпоративной культурой вашей организации.

В таком запросе, как правило, не хватает того, что кандидат должен обладать определенным набором компетенций. Добавлю, что для многих позиций (особенно начальных) важно смотреть на потенциал кандидатов, то есть, как я говорила выше, на его способность развиваться и дальше, решать через какое-то время более сложные задачи, реализовывать более крутые проекты, перейти на более высокую позицию. Из всего вышеперечисленного и складывается то, что называется «профиль должности» – знания, опыт и компетенции, необходимые для успешного решения тех задач, которые вы будете ставить сотруднику на этой должности.

Для достижения такой цели в арсенале HR-а есть много профессиональных инструментов: интервью по компетенциям, ролевые игры, бизнес-кейсы, тесты интеллектуальных способностей, профессиональные тесты, личностные опросники, биографическое интервью, мотивационные опросники, интервью по ценностям. Чтобы от них был толк, важно системно и уместно их использовать и правильно интерпретировать их результаты. Давайте немного подробнее поговорим о том, в чем конкретно вам могут помочь эти инструменты в процессе рекрутмента.

Для чего нужно проводить интервью по компетенциям, которое я бы назвала «альфой и омегой» процесса рекрутмента? Кстати, не перепутайте компетенции и компетентность^[14]. Компетентность – это функциональные и технические знания, навыки и опыт кандидата. Умение работать в Excel, отличное знание уголовного права или налогового кодекса – это компетентность, ее оценивают с помощью профессиональных тестов. Мы же с вами во время этого вида интервью анализируем компетенции, которые, напомню, отвечают на вопрос «Как кандидат использует на практике свои знания, умения и навыки?», то есть как он проявляет свою компетентность в поведении. Вот несколько примеров компетенций: планирование, управление командой, управление конфликтами, принятие решений.

Чтобы понять разницу между компетентностью и компетенцией, возьмем, скажем, управление командой. Можно прочитать множество прекрасных книг о том, как руководить командой, с блеском рассказывать об этом на лекциях студентам и писать посты в Facebook, набирающие сотни «лайков», но при этом быть отвратительным руководителем, на которого постоянно жалуются подчиненные и у которого в команде высокая текучесть персонала и низкая вовлеченность. Да-да, это все парадоксальным образом может сочетаться в одном человеке в случае, если у него высокая компетентность в теории управления командами и очень плохо развитая компетенция управления командой.

Чтобы получить более точные результаты, интервью по компетенциям должно быть структурированным и стандартизированным. Структурированным – это значит, что до проведения интервью вам и вашему HR-у надо определить тот набор компетенций, который важен для позиции, на которую ведется поиск, но не более пяти-шести. Задавать вопросы об этих компетенциях нужно по модели STAR. Стандартизированным – значит долой импровизацию. Задавайте одни и те же вопросы кандидатам на одну должность, чтобы потом иметь возможность сравнивать ответы. В противном случае, анализируя результаты интервью с разными кандидатами, вы будете вынуждены сравнивать голубое с пушистым.

Проводить ли стрессовое интервью? Напомню, кстати, что это такое. Это интервью, во время которого интервьюер ведет себя не вполне адекватно. Простейшие примеры – сильное опоздание, провокационные вопросы вроде «Ну и зачем вы сюда пришли?», игнорирование кандидата – интервьюер держит паузу и не начинает беседу первым. Считается, что с помощью этого инструмента можно понять, как кандидат будет вести себя в стрессовой ситуации.

Отвечая на вопрос, проводить или нет, я бы сказала, что все зависит от того, чего вы хотите достичь. Если хотите заработать репутацию неадекватного работодателя, тогда да, стрессовое интервью вам в помощь. Если хотите нанять талантливого и мотивированного сотрудника, я бы на вашем месте не рисковала, прежде всего потому, что такой метод очень неэтичен по отношению к кандидату. Вместо того, чтобы целенаправленно загонять человека в стресс, проводя интервью, поддерживайте у кандидата чувство собственного достоинства, ведь человек, находящийся в поиске работе, уязвим с психологической точки зрения. Да и с сугубо прагматической точки зрения в стрессовом интервью нет никакого смысла: кандидат, который спокойно и уверенно чувствует себя во время интервью, дает более искренние и подробные ответы. Ну а как кандидат ведет себя в стрессовой ситуации, вы, во-первых, можете разобраться, задавая вопросы с помощью методики STAR, которую мы с вами коротко разбирали выше, а во-вторых, во время ролевой игры, которая всегда становится реальным стрессом для кандидата.

Подсказка. Задайте по методике STAR такие, например, вопросы (я разверну по методике только первый вопрос, а вы попробуйте самостоятельно сделать то же самое с остальными.

1. Расскажите, пожалуйста, о ситуации, когда руководитель прилюдно спросил вас о том, что вы должны были знать, но вы не знали этого? Как вы сами для себя определили в этой ситуации задачу? Что сделали для ее решения? Каков был результат?

2. Как вы справляетесь с ситуацией, когда вас публично несправедливо критикуют? А в беседе «один на один»?

3. Поделитесь, пожалуйста, случаем, когда, как вам кажется, с вами обошлись несправедливо.

А вообще вопросов на стрессоустойчивость в арсенале рекрутера плюс-минус 90.

Насколько важен успешный опыт тех или иных проектов в багаже кандидата? Это опять «эйчаровская развилка», то есть ситуация, когда универсального ответа на вопрос нет. С одной стороны, чем выше позиция, тем более востребован этот параметр. Посмотрите на описания вакансий руководителей: как правило, от кандидата ожидается «опыт внедрения», «опыт руководства» и еще много какой опыт. Кроме того, возможны ситуации, когда у вас в компании нет какой-то экспертизы, а она вам очень нужна и у вас нет времени ждать, пока этой экспертизой овладеет кто-то из сотрудников. Тогда, конечно, вы пойдете за этим опытом на рынок кандидатов. А с другой стороны, все громче звучат голоса о том, что опыт сегодня по понятным причинам катастрофически быстро устаревает. То, что сработало и показало отличный результат вчера, может оказаться совершенно неуспешным сегодня, так что решать вам придется в каждом случае индивидуально и в контексте ситуации.

Зачем мы в процессе рекрутмента организуем ролевые игры, или симуляционные упражнения, например, «кандидат и сложный подчиненный», «кандидат и коллега», «кандидат и клиент»? Это упражнения, имитирующие типичные рабочие ситуации. Если вы ведете отбор на позицию, где нужно руководить командой, логично использовать ролевую игру с подчиненным, причем можно задать разную «сложность» подчиненного – от конфликтного и абсолютно нерезультативного до, наоборот, сотрудника с высоким потенциалом, которому надо помочь с развитием. Если важно понять, как кандидат выстраивает межфункциональные отношения и насколько у него развита компетенция непрямого влияния, особенно актуальная в современном мире проектного менеджмента и сетевого организационного дизайна, используйте игру с коллегой, с которым надо о чем-то договориться, а коллега будет не очень-то «договорной». «Кандидат и клиент» – это классика жанра для департамента продаж. В любом из этих примеров ситуация будет искусственной – исходные параметры заданы, роли определены, а вот поведение кандидата, навыки и компетенции, которые он продемонстрирует в ходе игры, будут реальными.

В каком случае вам пригодятся бизнес-кейсы? Бизнес-кейс – это проблемная ситуация из жизни придуманной компании, которая работает в вашей отрасли (а может, и совсем в другой, это не является определяющим). Кандидату необходимо проанализировать предложенную информацию за ограниченное время и выработать решение. Кейсы хороши тем, что они позволяют оценить широкий спектр компетенций – от аналитических до стратегических, а также уровень владения различными навыками – от техники SWOT-анализа и математических вычислений до навыков презентации. Плюс они позволяют оценить уровень общего кругозора и эрудиции кандидата и заодно увидеть его реальное поведение в пресловутой стрессовой ситуации ограниченного времени и необходимости принимать решение в условиях неопределенности. Важнейшим нюансом является то, что у кейсов не бывает откровенно правильных или неправильных решений, за исключением заведомо эксцентричных. Ваша задача – оценить не правильность предложенного решения, а ход мысли кандидата и уровень развития тех компетенций, которые были «зашиты» в бизнес-кейс.

Следующий инструмент в арсенале профессионального рекрутера – тесты интеллектуальных способностей или когнитивные тесты, например, тесты на анализ вербальной или числовой информации^[15]. Поделюсь с вами секретом: провести когнитивный тест способностей кандидата намного полезнее, чем изучать его натальную карту, потому что можно сказать (если очень сильно упростить), что научно доказано – более умные люди лучше работают. Кроме того, наряду с центром оценки тесты интеллектуальных способностей – это один из самых валидных инструментов: их коэффициент валидности колеблется от 0,45 до 0,6. Но есть один важный нюанс – тесты используются не для отбора лучшего кандидата среди финалистов, а для отсева худших среди всех откликнувшихся на вашу позицию. Поэтому обратите внимание на то, в какой момент ваш рекрутер использует тесты, – их следует проводить на начальной стадии отбора.

Личностные опросники направлены на определение индивидуально-психологических характеристик кандидата. Например, личностные опросники покажут, насколько кандидату свойственны такие черты, как тревожность, оптимизм или соревновательность. В отличие от тестов, в опросниках никогда не бывает правильных или неправильных ответов. Кандидатам предлагается оценить себя по ряду утверждений. Подвох для кандидатов заключается в том, что некоторые начнут угадывать, чего от них ожидают, и вместо честного ответа давать социально желательный с их точки зрения. Иногда человек это делает и неосознанно. Между тем стиль личности, который определяется в результате прохождения опросника, не является ни плохим, ни хорошим – он либо подходит к позиции, на которую ведется подбор, либо не подходит. Поэтому важно не просто предложить кандидату пройти опросник, а объяснить цель этого упражнения и важность его искреннего и правдивого заполнения.

Биографическое интервью,> как легко догадаться из названия, – это интервью о фактах биографии кандидата. Практиковать его как отдельный жанр я не рекомендую, но вполне можно комбинировать с интервью по компетенциям. Например, поговорить немного об образовании кандидата. Конечно, при наличии резюме у вас перед глазами нелепо спрашивать, какой вуз окончил кандидат, а вот поинтересоваться, почему он выбрал именно это учебное заведение, стоит.

Кроме того, что у кандидата есть знания и компетенции, нужные на позиции, важно понять, что побуждает его работать более продуктивно и будет ли работа в вашей организации соответствовать его ожиданиям. Для этого используют мотивационные опросники. Например, кандидату важно проявлять свои творческие способности и иметь возможность выходить за рамки установленных процедур и правил. Если в вашей организации такой возможности у него не будет, вы сразу же получите ситуацию мотивационного несоответствия, и с большой степенью вероятности этот человек не задержится надолго в вашей компании. Поэтому такие расхождения нужно понять в процессе отбора, а не в процессе адаптации.

В то время как ваш HR будет разбираться с мотивационным профилем кандидата с помощью профессиональных инструментов, например опросника по 12-факторной модели Шейлы Ричи и Питера Мартина, вы можете задать во время интервью вопрос о самом счастливом дне кандидата на работе. Этот вопрос и поможет вам понять его мотиваторы, только не забывайте задавать уточняющие вопросы, например: «А почему вас это радовало и вдохновляло?» И тогда в пару логично задать вопрос о худшем рабочем дне, чтобы узнать, что кандидата демотивирует.

Чтобы понять, «впишется» ли кандидат в вашу организацию, используйте интервью по ценностям. Ценности в данном контексте – это наиболее важные установки, сквозь призму которых в вашей компании принимаются реальные решения и совершаются конкретные действия.

Обратите внимание на определение «реальные» – оно принципиально важно. Очень хорошее объяснение того, чем отличаются наши реальные ценности от декларативных (о которых заявляют в документах и постеры с которыми развешивают на стенах), я прочла в кодексе компании Netflix. Реальные ценности компании отражаются в том, кого и за что мы вознаграждаем и кого и за что мы увольняем.

Так вот, чтобы свести к минимуму увольнения из-за несовпадающих ценностей, нужно оценивать кандидатов по этому критерию на входе. Интервью по ценностям проводится по той же методике STAR, просто подберите вместе со своим HR-ом на каждую вашу корпоративную ценность несколько поведенческих индикаторов. Если вы еще не сформулировали ваши корпоративные ценности, у вас будет хороший повод проделать это упражнение. Заодно вы лучше поймете себя и ваш путь к успеху.