Читать книгу: «Большие люди ритейла»

Большевики

«Большие люди ритейла» – это не совсем книга… Большая идея авторов проекта – BBCG и Эксмо – заключалась в том, чтобы записать живой голос новой в нашей стране индустрии. В ваших руках, по сути, первое публичное заявление о целях и ценностях еще молодого, но уже большого сектора новой экономики России – ритейла. 25 руководителей розничных сетей дали свои эксклюзивные интервью. Думаю, мнению BBCG в выборе героев проекта стоит доверять, ведь уже почти 15 лет мы организуем ключевые в отрасли форумы!

И все же «Большие люди ритейла» – это книга, причем потрясающая! Любой, кто так или иначе связан с современным ритейлом, узнает много нового о самых ярких в отрасли компаниях и их лидерах. По-новому оценит их. Но даже тот, кто далек от розницы и потребительского рынка, любой деловой человек найдет в этой книге коллекцию нестандартных решений, примеры успешной философии бизнеса.

Для настоящих ценителей, библиофилов, отмечу: «Большие люди ритейла» – это в определенном смысле «Сборник коротких и необычайных историй» (Борхеса и Коэльо), посвященный одной из сфер нашей жизни – современной торговле. Хочу поблагодарить составителя книги – Диану Машкову и поздравить ее с успехом.

Главная мысль, которая возникает после прочтения: герои книги – настоящие современные «большевики»! Кто так же искренне и увлеченно, но тихо и бескровно совершает настоящую революцию! Новую, капиталистическую, в отдельно взятой российской торговле!

Алексей Филатов,

BBCG

Bolsheviks

«Major Figures In Retail» isn’t just a book… The big idea of the project’s authors – BBCG and Eksmo – was to record the live voice of a new industry in our country. What you hold in your hands is essentially the first public statement about the aims and values of a still young, but already large sector of Russia’s new economy – the retail sector. It includes exclusive interviews from 25 leaders of retail chains. And I think BBCG’s choice of heroes for this project is worth trusting – after all, we’ve organized key forums in this industry for nearly 15 years!

All the same, «Major Figures In Retail» is a book, and a stunning one at that! Anyone connected to modern retail in one way or another will learn a lot they never knew about the most promising companies in the industry and their leaders. They’ll see them in a different way. But any business person, even one far from retail and the consumer market, can find innovative solutions and examples of successful business philosophies in this book.

A note for true connoisseurs and bibliophiles: «Major Figures In Retail» is in some sense a «Collection of Short and Unusual Stories» (Borges and Coelho), dedicated to one of the spheres of our life – modern commerce. And I take great pleasure in congratulating and thanking its author – Diana Mashkova!

The main thought that arises after you finish reading is: the book’s heroes are real modern Bolsheviks! They are sincerely and passionately, but quietly and bloodlessly accomplishing a true revolution! A new, capitalist revolution in Russian commerce itself!

Alexei Filatov,

BBCG

Уважаемый партнер,

в наше время розничный бизнес является одной из самых быстроразвивающихся отраслей в России, что обеспечивает как рост потребления, так и рост российской экономики в целом. В то же время российский ритейл сегодня столкнулся с необходимостью постоянного улучшения качества сервиса и гибкости бизнеса, для того чтобы в полной мере удовлетворять растущие ожидания нашего потребителя.

Именно в этом стремлении к повышению качества и эффективности российское подразделение Mondelez International видит благоприятные возможности для сотрудничества с нашими партнерами. Как один из крупнейших поставщиков продуктов питания (наша компания 4 года подряд получает звание «Лучшего поставщика» в категории «Сладкая бакалея» по результатам исследования Advantage International) мы заинтересованы как в росте объемов продаж, так и в повышении прибыльности наших ритейлеров.

Сейчас вы держите в руках книгу «Большие люди ритейла», посвященную людям, которые создали новую эру ритейла в России. Мы гордимся возможностью поддержать это издание, повествующее о выдающихся лидерах и предпринимателях, которые построили отрасль «с нуля» в последние десятилетия.

Я желаю вам увлекательного знакомства с личностями, которые своим трудом способствовали развитию экономики страны и благосостоянию россиян.

Ромео Ласерда,

президент и генеральный директор ООО «Мон’дэлис Русь»

Dear partner,

Retail business is nowadays one of the most fast-developing industries in Russia that drives the growth of consumption and the whole Russian economy. At the same time, Russian retail is facing the need of constant increase in quality of service and flexibility to satisfy the expectations of the Russian consumer.

For Mondelez Russia, this is exactly where the opportunity for our collaboration with our partners lies in. Being one of the major food suppliers (Best Supplier in Sweet Bakery during the last 4 years by Advantage International), we are interested both in growth and profitability increase of our retailers.

Now you are holding in your hands «Major Figures In Retail» devoted to the people who have created the new era of retail in Russia. We are proud to support this publication about distinguished leaders and entrepreneurs who have building the industry from scratch during the last decades.

I wish you a pleasant acquaintance with the personalities whose hard work contributed to the development of country’s economy and prosperity of Russians.

Romeo Lacerda President Mondelez Russia

Виктор Адамов
Генеральный директор ООО «Строительный Торговый Дом «Петрович»
В основе успешной жизни лежат только две вещи – это способность адаптироваться к изменениям и здоровье

Окончил Санкт-Петербургский технический университет, а также стокгольмскую школу экономики. С 2000 года работает в СТД «Петрович». Занимал должности логиста, управляющего базой. С 2003 по 2013 год – исполнительный директор, с 2014 – генеральный директор ООО «Строительный Торговый Дом «Петрович».

Расскажите, пожалуйста, как вы оказались в ритейле? С чего начиналась ваша карьера?

Поначалу я работал в Москве, в небольшой фирме, – мы торговали норковыми шапками. Потом приехал в Петербург и устроился в компанию, которая занималась поставкой строительных материалов. Я отвечал за направление кровли. И, собственно, благодаря этой работе познакомился с компанией «Петрович», по-моему, это был 1999 год. Когда уволился с прежнего места работы, там были трудности с деньгами, предложил свои услуги собственникам «Петровича» – на тот момент они уже хорошо меня знали.

Ритейл – это осознанный выбор или просто судьба завела вас в эту область?

Все получилось случайно. По образованию я газоэлектросварщик; высшее образование получал по технологии веществ и материалов. Но, когда начинал трудовую деятельность, это были 90-е годы, в принципе, образование и род деятельности мало у кого совпадали. Я просто не был исключением.

Скажите, вас не смущает довольно пренебрежительный термин «торгаш», который раньше был так популярен в нашей стране?

Я думаю, и на сегодняшний день отношение к торговцам не слишком хорошее. Разве что теперь я чаще слышу слово «коммерс», чем «торгаш». У нас в стране, наверное, есть две самые нечтимые профессии – это чиновник и тот самый «коммерс». Люди, далекие от современного ритейла, демонстрируют обычно такое понимание отрасли: «Купил дешевле, продал дороже». Это та ментальность, в которой мы родились, – все, кто старше 30 лет, с этой установкой, в принципе, и живут. Как на это можно обижаться или не обижаться? Мы все живем в окружении предрассудков и стереотипов, заложенных с детства. Если человек с бородой, значит, он террорист, если он торгаш, значит, ворует. Продолжать можно бесконечно. Вряд ли что-то можно сделать с этим восприятием в краткосрочной перспективе.

То есть все это из области стереотипов, на которые можно просто не обращать внимания?

Да, наверное, так. Я бы не сказал, что получается их не замечать, скорее, нужно воспринимать как данность. Возможно, мне не нравится климат в Петербурге, ну и что? Какой смысл об этом говорить? Я лично горжусь своей работой. Делаю ее хорошо – так, что мне за себя не стыдно. У нас достойная работа и достойная компания, в которой работают замечательные люди.

Если говорить о гордости, в какой момент у вас впервые появилось это чувство в связи с работой в «Петровиче»?

Наверное, оно появилось достаточно рано. И это не связано с тем, что у нас все идеально, – нам всегда есть куда развиваться, и до сих пор остается много вещей, которые надо улучшать. Но дело в том, что я пришел в компанию, когда мне было 24 года, и по большому счету рос вместе с ней. Знаете, это как с ребенком: когда ему 2 годика, родители гордятся тем, что он сам пошел на горшок; в 3 года радуются тому, что он взял в руки ложку и сам ест, в 4 – восхищаются его знанием алфавита, а в 5 – умением читать. Так же и в бизнесе. Становление компании – это долгий процесс эволюции, он пока не закончен и еще будет продолжаться. Произошло очень много событий – невозможно выделить что-то одно: в разные моменты у меня была гордость за разные вещи. Наверное, есть смысл сказать только о том, что мне до сих пор нравится ходить на работу. Я знаю, что хочу сделать сегодня, и понимаю, что мне необходимо сделать завтра. А гордость в первую очередь всегда была за людей. Потому что, когда люди достигают чего-то значительного, когда они двигаются вперед, развиваются и когда ты понимаешь, что вот этот человек за год добился очень многого, приобрел новые компетенции и научился принимать решения, это вызывает лучшие эмоции.

Политика компании состоит в том, чтобы растить менеджеров внутри организации?

Не совсем так. Политика компании в том, чтобы на каждой должности работал лучший человек в отрасли. В определенный момент мы отошли от принципа исключительной ориентации на собственные ресурсы. Примерно 3–4 года назад сломали эту традицию. Во-первых, ограничиваясь кругом собственных людей, есть опасность стать несколько зашоренными. Конечно, человек изнутри изначально разделяет ценности компании, и это существенно сокращает время его адаптации на новой позиции. Но в то же время он не привносит в компанию новые идеи. Во-вторых, мы стали уже чуть богаче и начали позволять себе смотреть на людей со стороны. Зачастую ориентация на внутренних специалистов направлена на потребности по экономии бюджета, потому что, как правило, люди со стороны стоят дороже. И я могу сказать, что на сегодняшний день у нас есть яркие примеры сотрудников, которые выросли внутри компании практически с нулевых должностей до управляющих сетей, директора по персоналу, начальника отдела качества. И есть примеры менеджеров, приглашенных со стороны, которые здорово усилили команду, – коммерческий директор, директор по маркетингу, директор по рекламе, финансовый директор. Это комплексный подход, и нет однозначных установок: «Делай так, а не иначе». Я бы сказал, основной принцип такой: «Поступай разумно».

Какую миссию выполняет ваш бизнес, если говорить о нематериальных целях?

Наша миссия состоит в том, что мы строим жизнь. Путем постоянного развития создаем достойную жизнь для сотрудников, успешный бизнес для партнеров и прочный фундамент для общества. Одна из главных наших ценностей – это открытость в отношениях. Мы ведем себя честно с покупателями, поставщиками, собственными сотрудниками – со всеми, с кем взаимодействуем и сотрудничаем. И это не только вопрос выполнения взятых на себя обязательств. Мы не вводим людей в заблуждение, не скрываем информацию – всегда открыты для диалога.

Мы достаточно много инвестируем в обучение, но понятно, что важно подбирать людей, способных к нему, – у человека должен быть интерес к саморазвитию

Едва ли найдется ритейлер, который не заявляет о честности как об одном из главных принципов. А в чем, на ваш взгляд, отличия «Петровича» от других компаний?

Мне трудно об этом говорить: у меня серьезный дефицит знаний в части других компаний, потому что последние 14 лет я работаю в «Петровиче». Тем более сложно рассуждать об этом с позиции генерального директора – мне кажется, что у нас замечательная компания, все здесь круто, интересно и, конечно, лучше, чем у всех остальных. Но я бы не хотел никого вводить в заблуждение своей предвзятостью. Могу сказать одно: мы в этой компании собрались вместе и будем работать в таком составе до тех пор, пока каждый из нас удовлетворяет собственные потребности и положительно влияет на общий командный результат. Здесь не пансионат и не клуб по интересам. Мы должны зарабатывать сами и давать возможность зарабатывать нашим коллегам. Только в этом случае модель будет работать.

Как компания поступает с теми, кто перестает давать результат и больше не отвечает потребностям бизнеса?

В этом случае есть два варианта. Мы либо развиваем человека, даем ему возможность найти новое интересное применение, либо расстаемся с ним. Бывает, люди упираются в некие внутренние ограничения и не могут двигаться дальше, тогда компания не в состоянии изменить ситуацию к лучшему. Но, должен сказать, большинство людей свой вынужденный уход воспринимает нормально, обид не бывает. Компания никогда не ставит вопрос «как избавиться от человека» – мы даем хорошее выходное пособие и расстаемся цивилизованно, объявив человеку о своих планах за 3–4 месяца. Он ищет себе работу, мы ищем ему замену. Искусство хорошо расставаться – это отдельная тема, которая не всем удается, но мы в этом смысле сумели найти оптимальный подход. При этом, затрагивая столь щепетильную тему, мне бы не хотелось, чтобы сложилось впечатление, будто мы по всем неугодным проходимся катком. На самом деле у нас достаточно низкая текучка: среди топ-менеджмента меньше 10 %. Люди заинтересованы в своей работе, поскольку и зарплаты у нас выше, и социальный пакет больше, и другие гарантии присутствуют. К счастью, престижность работы в нашей компании, во всяком случае в Петербурге, достаточно высокая, люди знают, кто такой «Петрович». И есть понимание, что, если приходишь в компанию, значит, должен работать. Здесь не получится валять дурака – этого никто не позволит точно. Синекур у нас нет.

Какие цели вы ставите перед собой как менеджер и как человек? Что непременно хотели бы сделать в этой жизни?

С точки зрения профессионального роста я хотел бы каждый день становиться более подготовленным, более знающим человеком и постоянно добиваться новых значимых результатов, тем самым повышая свою капитализацию и стоимость компании. На данный момент компания позволяет мне реализовывать все эти задачи и развивать себя как работника и руководителя. А что касается личных задач, то здесь, скорее, нужно говорить о миссии в жизни. Это счастье в семье, счастье моих детей и возможность сделать так, чтобы они гордились своими родителями. У меня нет каких-то грандиозных материальных целей – по большому счету мне не важно, в каком доме жить, большом или маленьком, и к деньгам у меня отношение совершенно спокойное. Да, они должны быть, чтобы можно было обеспечить базовые потребности своей семьи и при этом не слишком задумываться над повседневными тратами, но вряд ли более того.

То есть деньги для вас не являются самоцелью?

Нет. Доход важен, но в долгосрочной перспективе, а не в краткосрочной. Деньги – вещь такая. При существующей экономической модели и деньги, и сбережения, и квартиры в какой-то момент могут превратиться в пыль. Этими вещами нельзя пренебрегать, но в основе успешной жизни все равно лежат только две вещи – это адаптивность к изменениям и здоровье. Деньги нужны для образования, для путешествий, естественно, они нужны для решения бытовых вопросов. Но я не инвестор и не рассматриваю деньги как высшую ценность и конечную цель. Я, скорее, самого себя воспринимаю как долгосрочный актив, а в таком случае главная ценность – это саморазвитие.

Мы в этой компании собрались вместе и будем работать в таком составе до тех пор, пока каждый из нас удовлетворяет собственные потребности и положительно влияет на общий командный результат.

Случалось ли вам брать на себя риски, которые вызывали бы чувство страха перед будущим, ощущение, что не справитесь?

Такого не было. «Петрович» никогда не был особо закредитованным. Финансов, как правило, хватало на органическое развитие. Но, конечно, тяжелые моменты были. Было трудно запускать некоторые технологические процессы. Когда вся компания переходила, например, на новое программное обеспечение, первые два дня нас очень сильно трясло. И я уже был готов отказаться от всех этих новшеств, вернуться к старой системе. Позвонил директору нашего контактного центра, говорю: «Елена Викторовна, как у вас дела?» А она ответила, что тяжело, но в любом случае процесс уже пошел и нельзя все откатывать назад, нельзя сдаваться. И вот этот звонок меня остудил. Я понял, что люди верят в перемены и мне тоже не надо паниковать. Или еще пример, когда мы запускали единый распределительный центр, то ответственным за него людям пришлось месяц буквально безвылазно там жить, чтобы навести порядок. Мне в том числе. Было понимание, что надо приложить больше усилий, уделить вопросам становления больше внимания и понять, где у нас основные сложности. В общем-то, нам удалось навести порядок. Да, это заняло дольше времени, чем мы планировали, но уже через год наш распределительный центр стал предметом для гордости. Так что трудности случались, как и в любой работе, но страха не было. Из сложных ситуаций всегда помогали выходить люди и наше общее упорство.

Что, на ваш взгляд, помогает вдохновлять коллектив на трудовые подвиги?

Я думаю, ответ очевиден – это внутренняя корпоративная культура, общий дух коллектива, то, как люди благодаря этому относятся к своему делу. У нас сформировалась команда, которая верит в то, что мы делаем. С одной стороны, мы зарабатываем деньги, а с другой – создаем историю. Мы привносим новые стандарты жизни и новую культуру потребления в нашей стране. Мы не просто продаем строительные материалы, но дарим людям положительные эмоции, помогаем решить проблемы, которые их мучают, и, по сути, делаем их счастливыми. Нам это интересно. И самое приятное, когда люди говорят: «Я буду рекомендовать вашу компанию своим знакомым!». На мой взгляд, нашу компанию в первую очередь отличает подбор исполнителей. Наши сотрудники сами проявляют инициативу и вносят в обслуживание клиентов много нового. Например, у нас разработана система доставки стройматериалов покупателям в удобное для них время и в удобной форме. Мы ее полностью создавали сами, и система получилась комплексной, с учетом разноплановых потребностей покупателей. К примеру, у нас есть услуга доставки за 4 часа, но клиенты запросили еще и доставку за 2 часа. Мы это сделали, хотя я лично не совсем понимал, зачем людям это надо, поскольку получилось значительно дороже: на 70 %. Но теперь доля таких заказов – от 6 до 8 %. Меня поразило, как люди оценивают 2 часа своего времени, до последнего момента не мог поверить, что эта услуга будет настолько востребована. В общем, у нас люди творчески подходят к своей работе, откликаются на запросы рынка, и я очень часто вижу, что наши конкуренты многое у нас заимствуют. Например, мы создали клуб друзей «Петровича», начали ездить с ключевыми клиентами на рыбалку, куда-то еще, и теперь такую форму общения с покупателями уже применяют многие компании.

Какие методы нематериальной мотивации чаще всего используете?

Мы даем возможность учиться. Люди могут претендовать на грант и получать образование. У нас есть система признаний, благодарностей, мы говорим о наших сотрудниках, пишем о них. Есть такое понятие – «статусный социальный пакет», который предоставляется сотрудникам за особые достижения. В компании порядка 100 человек получают дополнительные плюсы к стандартным вещам: они могут выбрать путевку, расширенный ДМС или страховку на машину. Все это оплачивает компания. Для оптового отдела мы покупаем автомобили. Лучшим менеджерам по продажам оптового отдела выдаем сертификаты на туристические поездки. Мы выбираем лучших в профессии и награждаем их. Есть еще категория сотрудников, которая удостаивается награды «7 звезд», – таким образом мы отмечаем тех, кто проработал у нас в компании более 7 лет. В общем, это достаточно широкий перечень способов признания заслуг, и абсолютно у каждого сотрудника есть возможность отличиться. Ну и, конечно, постоянно проводим разные корпоративные мероприятия. Празднуем вместе Новый год – собираем порядка 1 тыс. человек. Ранней весной стартует проект «брейн-ринг»: команды от разных баз участвуют в интеллектуальной игре. Игра не по профессиональным вопросам, мы собираемся для развлечения, для того, чтобы вместе приятно провести время, а не для аттестации. Кроме того, у нас проходит олимпиада работников склада. Летом обязательно организуем совместный выезд на природу. Вот четыре базовых мероприятия, которые проходят каждый год, и к ним еще постоянно что-то добавляется.

Каким образом «Петровичу» удалось сформировать такую творческую и ответственную команду? Это тщательный отбор кандидатов или грамотная система обучения?

У нас проработаны и система подбора, и система обучения. Существует внутренний корпоративный университет, в котором сотрудники проходят тренинги, при нем же работает отдельная группа по подготовке управленческих кадров. Каждый год наш собственный университет выпускает менеджеров, готовых к выполнению управленческих функций в компании. Мы достаточно много инвестируем в обучение, но понятно, что важно подбирать людей, способных к нему, – у человека должен быть интерес к саморазвитию. Есть люди, которые говорят: «Посадите меня на это место, дайте не очень большую зарплату, но, главное, ничего не требуйте». Такие в нашу компанию практически не попадают, и это как раз вопрос отбора кандидатов. Наша компания подразумевает развитие личности.

Какие программы обучения созданы внутри корпоративного университета?

Их достаточно много. Сейчас уже 70 % программ мы пишем сами, а 30 % приобретаем извне. Я, например, разработал и читаю курс по маркетингу, директор по персоналу преподает предмет «Управление персоналом», управляющий сетью ведет курс складской логистики. У нас есть собственная программа «Сервис как религия». Она включает в себя целый комплекс мероприятий: это и обучение непосредственно в университете, и работа «сервис-агентов», людей, которые обучают сотрудников на местах, и соблюдение определенных стандартов обслуживания. Мы снимаем фильмы о том, как себя надо вести. В нашей компании есть абсолютное понимание того, что нельзя дать человеку учебник по сервису и надеяться, что после прочтения он встанет на свое рабочее место профессионалом. Сервис – это многофакторная вещь. Как и здоровье, к примеру. Это не только и не столько таблетки. Хочешь быть здоровым – правильно питайся, соблюдай режим, занимайся спортом. И что в этом комплексе мер первично, сказать очень тяжело. Я считаю, успешность каждого мероприятия определяет система мер, а не одиночный акт, который привел к положительному результату. Поэтому у нас есть и собственные программы, и практика, и внешние тренеры, читающие ряд важных для нас дисциплин.

Какими методами контроля сервиса пользуется компания?

У нас есть и «тайный покупатель», и контролеры, которые собирают информацию и пишут отчеты. Могу привести очень простой пример: в квартал мы делаем в среднем 11 тыс. обратных звонков нашим покупателям, чтобы узнать, все ли их устроило в ходе обслуживания и нет ли к нам пожеланий. У нас есть оптовый отдел, сотрудники которого в постоянном режиме общаются с клиентами. Собственно, и я часто езжу на встречи. Когда могу, когда позволяет время, участвую в мероприятиях нашего клуба.

Как выглядит строительный магазин вашей мечты? Можете его описать?

Наверное, это достаточно большой торговый зал: на 50 % это формат DIY, когда человек приходит и сам выбирает то, что его интересует, а другие 50 % площади – это show room, который позволяет людям наблюдать за тем, как все это изготавливается и производится. Кроме того, обязательно должна быть возможность для клиента взять сканер, пройти по полкам, отметить то, что он хочет, а дальше заказ автоматически сформируется в накладную и попадет к менеджеру. Останется только распечатать, а после забрать заказ или договориться о его доставке. Конечно, определенная часть ритейла постепенно перемещается в Интернет, и это тоже очень интересная штука. Мы, честно говоря, не видим смысла ограничивать себя и клиентов, а потому думаем сейчас о разных вариантах.

Как можно охарактеризовать текущую ситуацию на строительном рынке России?

Нормальная ситуация. Есть плюсы, есть минусы, есть сложности, а есть то, что дается довольно просто. Рынок еще далек от насыщенности, он пока не слишком конкурентный. Сравнивать с другими странами мне сложно: я там не работал. Могу только сказать, что у нас в компании все довольно неплохо, есть положительная динамика, мы развиваемся, растем и движемся вперед. Так что ситуация, скорее, положительная.

В нашей компании есть абсолютное понимание того, что нельзя дать человеку учебник по сервису и надеяться, что после прочтения он встанет на свое рабочее место профессионалом. Сервис – это многофакторная вещь.

Питер Бооне
Генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри Россия
Если бы мы в этом мире могли обращаться друг с другом чуть более уважительно, на земле возникало бы намного меньше конфликтов

Окончил европейский университет в Антверпене – MBA, бакалавр делового администрирования. Занимал различные управленческие позиции в Makro C&C в Европе, Азии, Южной Америке. В 2011 году работал директором по продажам МЕТРО Кэш энд Керри Россия. C 1 апреля 2012 года Питер Бооне назначен генеральным директором МЕТРО Кэш энд Керри Россия.

Скажите, вы с юности планировали заняться розничной торговлей?

Нет. Я вышел совсем из другой среды. Большая часть моей семьи со стороны отца – врачи. Дед был неврологом, отец тоже. По линии матери семья занималась издательским делом – они владели своей типографией и различными газетами в Нидерландах, но мама тоже пошла в медицину. Так что я вырос в семье врачей. Сам я в детстве хотел стать ветеринаром, мечтал лечить животных, которых очень люблю, но в старших классах увлекся математикой и экономикой, поэтому продолжил учебу в этом направлении. Перед окончанием университета должен был пройти практику и пошел в компанию розничной торговли. Именно тогда я впервые столкнулся с ритейлом, и мне стало понятно, насколько это сложный процесс. Он меня увлек, можно сказать, поглотил.

В каком качестве и когда вы начали карьеру в розничной торговле?

Я начал работать в 1992 году, как только окончил университет. Сначала получил должность менеджера-стажера в MAKRO, дочернем предприятии голландской компании SHV Holdings NV. Нужно сказать, идея Cash & Carry зародилась в середине 60-х годов и принадлежит двум семьям: голландской и немецкой. В Германии компанию назвали METRO, в Голландии – MAKRO. Там я и начал карьеру. Но моей мечтой всегда была работа за границей, и мне позволили осуществить ее. Пока я работал стажером, оставался в Нидерландах, потом отправился в Малайзию в качестве управляющего торговым центром, дальше перебрался в Филиппины операционным директором, затем переехал в Индонезию, а после – в Таиланд. И снова была Малайзия уже в качестве управляющего директора, Филиппины, Латинская Америка – Бразилия и Перу. После этого я приехал в Россию.

Какие у вас возникли мысли и чувства, когда вам предложили отправиться в Россию?

Россия всегда казалась мне особенной страной. Поэтому, когда меня спросили: «Интересует ли вас такая работа?», ни у меня, ни у моей жены не возникло никаких сомнений. Я охотно принял предложение. Нам обоим было очень интересно, что здесь в действительности происходит. Помню, мы приехали в Москву не в самое приятное время года, в ноябре, – это, по-моему, самый унылый месяц в России. Но тем не менее нам все очень понравилось. С профессиональной точки зрения мне интересно, поскольку существуют огромные перспективы развития, это зарождающийся рынок, который всегда привлекал мое внимание. У нас как у компании много возможностей усилить свои позиции здесь, стать полезными для малого и среднего бизнеса, для чего собственно и создавалась МЕТРО. Кроме того, с 2001 года компания успела построить в России сильный фундамент и создать хороший образ нашего бренда. А с личной точки зрения, Россия оказалась для нас с женой фантастической средой обитания. Это страна не только с богатой историей, но и с богатой культурой. Здесь есть все: классическая музыка, балет, опера. В Москве можно каждый вечер посещать концерты, постановки и шоу мирового уровня, в то время как на моей родине, например, подобные мероприятия бывают гораздо реже. Нам очень нравится здесь жить.

Насколько существенно психология бизнеса здесь отличается от того, что можно наблюдать в Европе?

Безусловно, различия между бизнесом здесь и бизнесом в Западной Европе существенные. Скажем, в моей родной стране, Нидерландах, или в Германии и здесь. В Европе бизнес ориентирован на проведение сделок: существует вопрос, по нему необходимо прийти к соглашению, и именно этим все занимаются. В России я обнаружил, что нужно предварительно налаживать отношения. Все начинается с этого. Русские люди ждут, что ты будешь тратить свое время на общение, и готовы делать то же. Только когда вы сумели построить отношения, формируется высокий уровень доверия и уважения. Этот подход заметно отличается от европейского, хотя я уже сталкивался с подобной системой в других странах: в той же Азии и Латинской Америке. Думаю, эту особенность необходимо учитывать компаниям, которые занимаются международным бизнесом. В то время как традиционный командировочный срок топ-менеджера составляет 3 или 4 года, для России, мне кажется, его нужно увеличивать. Приведу простой пример. Я ежегодно принимаю участие в Международном экономическом форуме в Санкт-Петербурге и в Международном инвестиционном форуме в Сочи. Так вот, в четвертый раз по сравнению с первой поездкой мне стало намного проще знакомиться и завязывать отношения с людьми. Просто потому, что они уже видели меня там много раз и узнают в лицо.

МЕТРО в России и МЕТРО в Германии – это тоже две разные по менталитету компании?

Конечно, разница есть. В первую очередь она связана с периодом существования компании. В Германии магазины МЕТРО начали работать в 1964 году – в октябре 2014 года мы отмечаем 50-летие. В России компания МЕТРО появилась в 2001, нам всего-навсего 13 лет. Это огромная разница! Взять, например, средний возраст сотрудников. В России он очень невелик – 33 года. В Германии люди, которые работают в МЕТРО, значительно старше. Точных данных у меня нет, но, думаю, средний возраст выше 40 лет. Еще одно различие – в соотношении мужчин и женщин. В России у нас работают в основном женщины, в головном офисе это 68 % персонала, и я этим очень горжусь. В Западной Европе вы такого не встретите: там доминируют мужчины. Различие есть и в том, как ведутся дела, как структурируется бизнес. И еще одной важной особенностью в России остается возможность дальнейшего укрепления позиций – открытие новых магазинов, новые стратегические инициативы, которые поддержат развитие. В Западной Европе настолько широких перспектив уже нет.

В нашей стране розничную торговлю всегда воспринимали настороженно. Есть ли у вас ощущение, что недоверчивое отношение сохранилось и по сей день?

Нашей отрасли в целом еще предстоит пройти долгий путь. Мы не самый привлекательный сегмент для потенциальных сотрудников. Люди просто обожают работать в банках или страховых компаниях, это кажется им более интересным. Но я придерживаюсь мнения, что наш сегмент бизнеса имеет более широкий охват. Мы занимаемся разнообразными вещами – это маркетинг, закупки, управление персоналом, операционная деятельность, стратегическое позиционирование, сотрудничество с другими компаниями, связь с правительством. В этом отношении наша отрасль может предложить молодым людям множество интересных и разнообразных направлений. И хотя позиционирование ритейла – это постоянная проблема, определенных улучшений мы все же сумели добиться. Многие сотрудники уже на личном опыте убедились в том, что развитие компании МЕТРО дало им великолепную возможность для личностного развития и карьерного роста.

Самое важное для организации – это стабильность. Необходимо, чтобы люди всегда знали, в каком стратегическом направлении движется компания

И все-таки, значит ли такая «непривлекательность», что есть сложности с набором персонала?

Проблема не в нас, конечно, а в самой отрасли. Мы открыты 7 дней в неделю, 365 дней в году, и большая часть магазинов работает круглосуточно. Это, безусловно, отрицательно сказывается на личной жизни людей. Сотрудникам приходится работать посменно, иногда ночью, иногда в выходные, и в этом основная трудность найма персонала, поскольку люди предпочитают традиционные выходные – они хотят проводить субботы и воскресенья с семьей. Так что нужна особая склонность к такой работе. Но в нашей отрасли есть и очень привлекательная сторона – разнообразие. Кроме того, как мне кажется, с точки зрения трудоустройства область ритейла – самая большая.

Когда вы здесь формировали команду, пришлось ли вам кого-то увольнять, а кого-то, наоборот, приглашать? Много ли было перемен, связанных с вашим приходом?

Формирование команды – это непрерывный процесс. Никаких намеренных перестановок я не производил. Просто не все люди обладают способностью хорошо проявлять себя в ходе каких-либо преобразований. Это нормально, поскольку самое сложное в жизни – перемены, вынужденный выход за пределы зоны комфорта. Некоторые обязательно скажут: «Нет, в таких условиях я чувствую себя неуютно» и уйдут. Но в этом же, в переменах, заключается возможность для людей другого склада построить свою карьеру. При этом, какими бы ни были изменения, я считаю, что самое важное для организации – это стабильность. Мне кажется, необходимо, чтобы люди всегда знали, в каком стратегическом направлении движется компания. Именно этого я и хотел добиться. Теперь уже уверен, что в тот момент, когда я уйду, направление компании не изменится.

Часто ли вы проводите личные беседы со своими подчиненными для того, чтобы донести до сотрудников суть стратегии и целей компании?

Помимо общих собраний, которые мы регулярно проводим, еженедельно организуем рабочие совещания с менеджерами и коммерческие собрания. Кроме того, я провожу личные встречи с моими непосредственными подчиненными. Вдобавок ко всему, чтобы обеспечить эффективность общения со всеми сотрудниками – сейчас это уже 19 тыс. человек, – два раза в месяц мы проводим встречи за завтраком. Завтрак длится примерно час. Кроме меня, на нем присутствует по приглашениям группа людей разных должностей, из разных отделов организации. Общее количество приглашенных 20–25 человек. Встреча проходит в неформальной обстановке. В начале завтрака я минут 20 рассказываю о текущем положении дел, а затем у людей есть примерно 40 минут, чтобы задать мне любые вопросы. Помимо этого, у нас работает МЕТРО TV, и мы ведем передачи каждые два месяца, что-то вроде 8-часовых новостей. Все участники этой программы – наши сотрудники. У нас регулярно проходят встречи вне офиса, собрания для 70 ведущих руководителей, дважды в год проходят собрания всех менеджеров. Мы уделяем огромное внимание тому, чтобы вести диалог с сотрудниками разного уровня. Кроме этого я регулярно посещаю наши торговые центры, общаюсь с коллегами и клиентами в регионах.

У любого сотрудника компании независимо от его положения, квалификации, вероисповедания, места рождения, независимо от того, является он временным членом коллектива или постоянным, есть возможность выпить со мной чашку кофе. Моя дверь всегда открыта, потому что мне очень важно получать обратную связь.

Означает ли это, что любой человек в компании может обратиться к вам напрямую с жалобой, предложением, чем-то еще?

Да. У любого сотрудника компании независимо от его положения, квалификации, вероисповедания, места рождения, независимо от того, является он временным членом коллектива или постоянным, есть возможность выпить со мной чашку кофе. Моя дверь всегда открыта, потому что мне очень важно получать обратную связь. Мы не совершенная организация, вовсе нет. Очень многое еще необходимо улучшить. И я бы хотел получать от собственных сотрудников информацию о том, над чем нужно усиленно работать. Мне кажется замечательным, что люди не боятся прийти ко мне и сказать: «Я думаю, нам необходимо кое-что обсудить, потому что…» или даже «Вы тут кое-что обещали и не выполнили обещания». Такое тоже может произойти: я живой человек и могу ошибиться, о чем-то забыть. Люди делятся со мной своими мыслями, приходят с идеями. Я хорошо к этому отношусь.

Каждый человек, который приходит работать в компанию, проходит специальное обучение?

Да, обучение проходит каждый. Прежде чем приступить к работе, новый сотрудник стажируется. Для каждой позиции мы разработали свои обучающие программы, программы развития, помимо этого, у нас есть и международные программы. В настоящий момент, например, несколько человек, 11, если я не ошибаюсь, работают по назначению в зарубежных отделениях, за пределами России. Они будут работать в разных странах в течение определенного времени – 2 или 3 года, а затем вернутся, и перед ними будет поставлена новая задача, они перейдут на другой уровень. Причем в этой программе развития кадров участвуют представители разных специальностей – рядовые сотрудники. И я думаю, что это опять-таки одно из наших преимуществ: мы даем людям возможность поработать в разных странах, наладить международные контакты. Многие люди в компании часто путешествуют, поскольку они задействованы в международных проектах, являются участниками различных команд и групп. Не так давно, например, я тоже побывал на конференции по менеджменту от Cash & Carry International, нас собралось 500 человек. Конференция длилась 2 дня, и это была хорошая возможность для разных секторов не только обсудить интересующие вопросы, но и выстроить прочные связи между странами. В этом отношении быть частью METRO Group – огромное преимущество.

Какие особенности русских сотрудников вы успели заметить? Чем мы отличаемся от представителей других стран?

Русские очень эмоциональны и креативны! Кроме того, мне в русских людях нравится рвение и желание учиться. У них есть желание путешествовать, исследовать. С точки зрения перспективы развития это всегда только обогащает. Главное, люди непрерывно хотят развиваться, стремятся подняться на более высокий уровень, и мы должны только радоваться, что работаем с такими людьми.

Знаю, что вы проводите серьезную работу не только с сотрудниками, но и с клиентами. Какие способы взаимодействия с покупателями существуют в вашей компании?

О, много всего! У нас разработана целая программа, в рамках которой мы встречаемся с нашими покупателями, посещаем их торговые точки, небольшие продовольственные магазины, разговариваем, получаем обратную связь. То же самое касается и клиентов, работающих в ресторанном бизнесе, в сфере услуг. Помимо этого, мы общаемся с клиентами при помощи еженедельно выпускаемых листовок, которые рассылаются по МЕТРОпочте, и издаем для наших покупателей каталоги. В Российской Федерации у нас более 800 менеджеров по работе с клиентами, которые составляют их портфолио, выясняют ключевые потребности, общаясь один на один. Мы проводим специальные сессии, на которых собираем наших покупателей. Не меньше делается и для поддержания продуктивных рабочих отношений с поставщиками. МЕТРО организует региональные конференции поставщиков, мы регулярно проводим встречи с нашими поставщиками. Мне лично интересно бывать и в офисах наших партнеров, и на их заводах, чтобы увидеть, что происходит там. Так что мы в постоянном поиске диалога.

Когда у вас впервые возникла гордость за те результаты, которых компания добилась вместе с вами? За вашу работу в МЕТРО?

Личная гордость мне, в принципе, не свойственна. Это чувство больше относится ко всей команде, к тому, как мы работаем и чего умеем добиваться. Попытаюсь объяснить. Часто в компаниях розничной торговли наблюдаются напряженные отношения между теми, кто занимается закупками, и теми, кто осуществляет продажи. Это два разных лагеря. Мне кажется, в МЕТРО мы сумели добиться многофункциональности и сотрудничества разных отделов. Здесь все преследуют одну цель – укрепить наши позиции на рынке и соответствовать нуждам и потребностям ключевых покупателей. Наш бизнес – это бизнес для людей. Каждый день происходит взаимодействие сотрудников друг с другом, с нашими покупателями, с нашими поставщиками, с властями, и мы гордимся тем, что умеем выстраивать доброжелательные долгосрочные отношения. Должен сказать, что в нашей компании очень высокая энергетика. Люди гордятся своей работой. Они видят положительные результаты своего труда, а это очень помогает – рождает уверенность.

Говоря о философии и миссии компании, каковы они здесь, в России?

Миссия у МЕТРО везде одна. Мы здесь, чтобы поддерживать предприятия малого и среднего бизнеса, способствовать их развитию. Их успех – это наш успех. В этом отношении Россия ничем не отличается от родины МЕТРО, Германии. Может отличаться подход, и это правильно, потому что здесь другой рынок: с другими привычками, другим уровнем ожиданий, как мне кажется. Это означает, что нам необходимо определенным образом адаптироваться к условиям страны. Но в целом инструменты, которые мы используем, те же. Основная концепция, согласно которой мы работаем как Cash & Carry International, одна во всем мире.

Если предположить, что МЕТРО вдруг уйдет из России, что, по-вашему, потеряют клиенты – предприятия малого и среднего бизнеса?

Если мы уйдем из России, наши клиенты потеряют очень многое. Их обслуживает надежный и прозрачный партнер, важный и полезный для их бизнеса. Они получают постоянную поддержку и рентабельность. Но я надеюсь, что этого не произойдет. В целом концепция Cash & Carry состоит в том, чтобы клиент мог прийти, забрать товар и уйти. Тем не менее, помимо этого, мы занимаемся дополнительным обслуживанием клиентов, как я уже говорил, у нас есть менеджеры по работе с клиентами, есть служба доставки, есть эксперты на местах, которые готовы помочь клиентам. Возьмем, к примеру, рестораторов. Некоторым из них необходимо, чтобы мясо рубили особым образом. Или им нужен стейк из лосося особой толщины. Ко всем этим требованиям мы прислушиваемся и выполняем их.

В чем, по-вашему, заключается ваша главная роль как руководителя?

Для меня роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить защиту интересов моих акционеров в этой стране, а также защиту интересов моих подчиненных – я несу за них ответственность. Сотрудники должны знать, что я способен защитить их в случае, если мы столкнемся с какими-либо проблемами и сложностями. Кроме того, конечно, я обязан обеспечить движение компании в правильном направлении, когда речь идет об исполнительской и стратегической деятельности. И последнее по порядку, но не по степени важности – я должен доверять нашим сотрудникам, уметь внушать им чувство уверенности и свободы действовать в качестве предпринимателей.

Что вы думаете об Интернете? Он сейчас уже каким-то образом меняет ваш бизнес?

Нет, не меняет. Поддерживает. Благодаря Интернету у нас, конечно же, появляются новые инструменты для связи с нашими покупателями, которых не было 10 лет назад. Мы запустили бизнес электронной торговли с предприятиями малого и среднего бизнеса только в прошлом году, поэтому процент пока относительно невелик. Но на данный момент и не следует смотреть на количество продаж. Нужно обратить внимание на получение нами новых знаний, которые можно применить к различным сегментам бизнеса. Могу сказать, что стратегическая значимость электронной коммерции для будущего огромна. Именно поэтому мы этим и занялись.

И последний вопрос. Люди часто задумываются о том, что они оставят после себя. Что хотели бы вы оставить после себя как человек и как бизнесмен?

После себя я хотел бы оставить атмосферу. Общность, которой мы достигли в компании. Мы относимся друг к другу с большим уважением, у нас есть понимание позиции других людей. Всегда есть возможность высказать свое мнение, остаться при своем мнении, и его будут уважать. Есть возможность сказать начальнику: «Нет, сэр!» Именно это я и хотел бы оставить после себя. Получив возможность работать в соответствии с этой философией, мы смогли продвинуться вперед шагов на десять. Это я говорю о компании. Но это же касается меня как человека. Я понял, когда обдумывал свой ответ, что он будет универсальным. Мне кажется, если бы мы в этом мире могли обращаться друг с другом чуть более уважительно, на Земле возникало бы намного меньше конфликтов. И я очень надеюсь, что, создавая философию приятия в нашей компании, я этому поспособствовал. По-своему, как смог.

Русские очень эмоциональны и креативны! Кроме того, мне в русских людях нравится рвение и желание учиться. У них есть желание путешествовать, желание исследовать. С точки зрения перспективы развития это всегда только обогащает.

В Европе бизнес ориентирован на проведение сделок: существует вопрос, по нему необходимо прийти к соглашению, и именно этим все занимаются. В России я обнаружил, что нужно предварительно налаживать отношения. Все начинается с этого. Только когда вы сумели построить отношения, формируется высокий уровень доверия и уважения.

Питер Бооне, генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри Россия

Максим Вайнберг
Исполнительный директор компании «Адамас»
Люди верят компании, а компания верит в них – это достаточно прочный синергичный союз

Окончил Московский авиационный институт. Профессиональную карьеру начал в ВАО «Автоэкспорт». Осуществлял руководство операционной деятельностью производственных компаний различного профиля – ОАО «Древстройдеталь», «Марта», «Гроссмарт», «Мир» и других. С 2010 года – исполнительный директор компании «Адамас».

Максим, расскажите, пожалуйста, какой путь привел вас из авиации в ритейл?

Это долгий путь, описать его во всех деталях практически невозможно. Скажем так, авиация была для меня только образованием: я изучал в МАИ самолетостроение и экономику. В тот момент даже мыслей не было «кем быть», я не задумывался об этом. Мне просто нравилось жить в Москве, нравилось отдыхать, быть востребованным в среде приятелей и друзей. Понятно, что столица в 90-е создавала совершенно особую атмосферу и возможности: первый бизнес в профсоюзах, случайные заработки… Ритейл возник намного позже и совершенно случайно, на его месте могла быть любая отрасль. Откровенно говоря, я и в Москву-то поехал по воле случая и спонтанно – за большой любовью. Предполагалось, что меня ждут Томский или Новосибирский университеты, но так случилось, что на выпускном балу я влюбился в девочку из параллельного класса, а она должна была ехать поступать в Москву. И я решил, что тоже еду в столицу. Родители, конечно, долго не могли прийти в себя. Самое интересное, что большая любовь прошла довольно быстро, оказалось, что девочек и в Москве много, и жизнь бьет ключом. Студенческие годы мы с товарищами провели очень весело, зажигательно, с небезызвестной поговоркой: «От сессии до сессии прожить бы без агрессии». Это было как раз про нас.

На сегодняшний день нет сожалений по поводу выбора отрасли? Все-таки далеко не у всех людей профессия «торговец» вызывает уважение.

Знаете, наверное, действительно советское прошлое накладывает отпечаток на восприятие, тем более если говорить о детях интеллигенции. Но я всегда был при своем мнении. И когда папа мне говорил: «Сынок, у этого мальчика папа – торгаш», я парировал: «Зато они ездят на машине!». Папа, уловив мое настроение, объяснял: «Я честный человек, коммунист». Но меня это даже тогда не убеждало, я не считал, что быть «торгашом» – плохо. Тем более нет никакого смущения сейчас, поскольку торговля сильно связана с производством и, по сути, является серьезным двигателем прогресса. Я понимаю, что отрасль ритейла очень важна для развития общества. В то же время в моем случае розничная торговля – это не самоцель, не призвание, не профессия. Всего лишь конкретное применение в данный момент времени. Не могу сказать, что я прирожденный ритейлер. Кроме того, в моей работе есть масса других направлений. Медали например, для Олимпиады сделали. Так что меня мой статус ничуть не смущает.

Кстати, о медалях. Мне эта идея показалась гениальной, хотя и затратной, конечно. В компании в связи с ней не возникали трения?

Скажу честно, это был тяжелый проект. Было сложно в том числе убедить учредителей в его целесообразности. В подробности вдаваться не хочу, скажу только, что до сих пор не сформировалось однозначного мнения, правильно мы поступили или нет. Хотя после Игр в Сочи нам доверили государственный заказ к 9 мая, и это тоже своего рода повод для гордости. Собственно, как и сами медали для Сочи 2014, которые в художественном плане, в части идеи и качества ее реализации превзошли самые смелые ожидания.

Когда у вас в принципе появилась гордость, связанная с работой в розничной торговле?

Гордость, с моей точки зрения, появляется у человека независимо от того, чем он занимается. Можно быть ассенизатором и понимать, что делаешь необходимую, важную работу. Недаром людей этой профессии раньше называли золотарями. Когда провожу welcome-тренинги для новых сотрудников, всегда говорю о необходимости понимать одну простую вещь: если просто пытаться зарабатывать деньги, ничего никогда не получится – так и останешься бедным, будешь прозябать всю жизнь. Но если стремиться стать лучшим в своем деле, то придут и благосостояние, и успех.

А если говорить конкретно о ваших достижениях в компании «АДАМАС»?

Я думаю, месяца через 3–4 после начала работы, когда мне удалось развернуть корабль и сделать его управляемым. Наверное, тогда появилось первое удовлетворение от результатов.

Какие существенные перемены с момента вашего прихода в компанию уже произошли?

Если честно, я не хочу даже пытаться говорить о том, что за четыре года, которые я работаю в компании, достиг каких-то результатов. Нет никакого желания уподобляться врачу, который рассказывает своему пациенту, что ранее лечившие его доктора ставили не тот диагноз и назначали не те препараты и т. д. Компания «АДАМАС» была великой и на момент моего прихода. Здесь давно сложилась своя культура, свой социум, и он уже не принадлежит ни собственникам, ни руководителям – он живет своей жизнью. Даже если завтра поменять всех ключевых менеджеров в компании, она все равно продолжит жить и работать благодаря своей внутренней атмосфере.

Связаны ли положительные эмоции от работы в ритейле с магазинами, с открытием новых точек продаж?

Может быть, для кого-то из руководителей появление в магазине и открытие нового – это и праздник, но для меня, скорее, повседневные будни. Я обязательно бываю во всех наших точках продаж. Когда приезжаю в тот или иной регион, управляющие вместе с менеджерами заранее ждут огромного списка задач – того, что им нужно будет заменить, исправить, доделать. Каждый новый магазин, который мы открываем, в обязательном порядке проходит через мой личный контроль, вплоть до утверждения планировки. Сейчас я уже чуть меньше участвую в работе инвесткомитетов по открытию новых объектов, но только потому, что этот процесс мы полностью отладили.

Как часто вам лично удается пообщаться с покупателями?

Регулярно. Когда выдается свободная минута, выхожу в торговый зал, продаю. Целый день, конечно, не могу провести за прилавком, но недавно во время ассессмента в одном из регионов поработал продавцом 40 минут и принес магазину 25 % дневной выручки.

Важно оставаться человеком мыслящим и находить возможность для того, чтобы подумать о своей жизни, проанализировать самого себя и решить, как распорядиться самим собой

Какие жалобы или похвалы в адрес «АДАМАС» вы слышите от клиентов?

Во время покупки клиенты, как правило, ничего не говорят, они поглощены процессом. Но мы, разумеется, собираем информацию об удовлетворенности покупателей всеми возможными способами. Это и анкетирование, и «тайный покупатель», и технология «happy or not», когда клиенты нажимают соответствующую кнопку по результатам обслуживания, и справочная служба с записью всех разговоров, и сайт с возможностью оставить отзыв. Я получаю информацию в сводном виде, уже по итогам аналитической работы. При этом хотел бы отметить, что к каждому высказыванию покупателя мы относимся с большим вниманием. Это, конечно, не значит, что любая субъективная жалоба становится причиной принятия принципиальных решений, для этого нам нужно убедиться в системности того или иного недочета в работе.

Если говорить о системности, чего чаще всего не хватает продавцам?

Сервисности. Очень сложно найти сотрудников, которые хотят и умеют обслуживать. Это серьезная внутренняя компетенция, которая, увы, в наших согражданах встречается редко. Мы возвращаемся к тому, о чем говорили в самом начале, – к сожалению, на уровне социального восприятия продавец не стоит в перечне уважаемых и желанных профессий. Постепенно становится легче, поколение меняется, уходят стереотипы. Но набор людей на позицию продавца – довольно сложная задача. Сейчас мы всех сотрудников розницы проверяем на предмет сервисности, это одна из основ в профиле должности продавца. И, конечно, в постоянном режиме проводим тренинги, обучение, оценку.

Какие способы нематериальной мотивации, помимо обучения, существуют в компании?

Их много, боюсь, всего не перечислю. У нас хороший социальный пакет, который постоянно растет. Раз в квартал мы отмечаем ценными призами успехи лучших сотрудников ключевых подразделений, в режиме нон-стоп проходят краткосрочные конкурсы, например, на самый креативный слоган или новость компании. У нас есть традиция чествования самых преданных сотрудников: в день рождения компании мы вручаем памятные драгоценные значки. Тем, кто работает 5 лет, – серебряные, 10 – золотые, 15 – золотые с бриллиантами, в этом году отметили сотрудников с двадцатилетним стажем в компании: создали особые значки из золота высшей пробы с бриллиантами. Представляете, есть люди, которые трудятся в компании практически с момента ее основания! Мы ежегодно проводим исследование удовлетворенности сотрудников условиями труда, работой в компании. И если несколько лет назад этот показатель был 3,68 балла, то сейчас – 4,35 балла из пяти возможных. Я считаю это результатом большого блока работы в области нематериальной мотивации всех уровней сотрудников.

В чем заключается долгосрочная цель компании и к чему вы стремитесь как топ-менеджер?

Захватить весь мир.

Что это значит? Что все люди планеты будут с ног до головы украшены изделиями «АДАМАС»?

Да! И чтобы ели наше золото. Знаете, в высокой кухне есть такой тренд – съедобное золото. Но это, конечно, шутка. Мы потребителей не обманываем – это одна из ценностей компании. Если говорить серьезно, наша цель «завоевать мир» означает стремление быть наиболее интересными, наиболее конкурентными, наиболее востребованными. Не в том смысле, что мир должен лежать у наших ног, а скорее мы – у ног наших потребителей всего мира, и они получают от этого громадное удовольствие. Я думаю, что, продолжая двигаться выбранным курсом, лет через 10 мы вполне сможем этого достичь. У нас есть определенные операционные задачи, есть план – мы не просто так развиваем портфель брендов, расширяем производственные линии. Завоевание мира – это вполне достижимая цель, конечно, если не произойдет фатальных изменений. Но и в этом случае мы будем меняться вместе с окружающим миром. Недавно на большом внутреннем совещании мы приняли решение, что стратегия нашей компании – это отсутствие стратегии. И связано это как раз с переменчивостью всего вокруг. Если увидим, что ситуация на рынке поменялась, появилось какое-то новое направление, мы тоже станем его осваивать.

Целый день, конечно, не могу провести за прилавком, но недавно во время ассессмента в одном из регионов поработал продавцом 40 минут и принес магазину 25 % дневной выручки.

Может статься, это будет уже не ювелирное направление?

Вполне может быть. Мы не исключаем для себя возможности стать не только ювелирной компанией. Мы будем совершенствоваться в соответствии с нашими ценностями, будем развиваться вместе с рынком и внимательно следить за теми сигналами, которые он подает. Как говорил Чарльз Дарвин, «выживает не самый сильный и самый умный, а самый приспособленный к переменам». Мы хотим быть адаптивными.

Каковы, в таком случае, ценности вашей компании?

Когда я прочел книгу Тони Шея о Zappos «Доставляя счастье», то понял, что мы тоже созрели для выявления собственных ключевых ценностей. И, формулируя их, взяли за основу приведенную в книге процедуру. На бренд-шторме вместе с коллегами набросали большой список, который в итоге сократили до пяти ключевых, они получились очень простыми и человечными. Это доброжелательность, открытость, сопричастность, постоянное развитие, ответственность. Эти ценности влияют на то, каким образом принимаются решения внутри компании, какие люди приходят в компанию, какие задачи мы перед собой ставим. Все они понятны – мы хотим работать без интриг, нам не все равно, мы должны развиваться личностно и т. д., и они легко применимы.

В чем ваша личная цель как менеджера, как человека? Она совпадает с целью компании?

Я не отделяю своих целей от целей компании. И это не прибыль как самоцель. Материальный успех – логичная производная от стремления «быть лучшим». В том случае, когда 2 тыс. человек реализуют в компании свои личные цели и эти цели совпадают с целями компании, это обязательно приносит результаты. Уверен, если спросить сотрудников, нравится ли им работать в «АДАМАС», 99 % ответят утвердительно. Значит, мы движемся в нужном направлении, мы – единомышленники, у нас есть положительная динамика. Для меня это индикатор того, что моя персональная цель как руководителя реализуется правильно. А деньги далеко не всегда являются самым важным. Думаю, что если вдруг произойдет какая-то тяжелая кризисная ситуация и я обращусь к работникам с призывом продержаться пару месяцев, поработать без зарплаты, чтобы сохранить компанию, 80 % людей останутся. Люди верят компании, а компания верит в них – это достаточно прочный синергичный союз.

Какие методы использует компания, чтобы двигаться вперед? Копируете с западных ритейлеров или что-то изобретаете сами?

Мы внимательно наблюдаем за всем, что происходит в мире, и, конечно, перенимаем опыт. Когда я вижу интересные решения, обязательно снимаю на камеру, возвращаясь, делюсь с командой, примеряем их на себя, многое внедряем. Мы не боимся консультироваться и получать новую информацию, участвовать в конференциях, учиться. Я, в принципе, считаю, что развитие – это одна из основополагающих конкурентных стратегий. И она обеспечивается в первую очередь сбором информации. Многие решения – наши ноу-хау. При этом у нас нет цели «изобрести ноу-хау», это, на мой взгляд, очевидные решения, продиктованные временем, спросом, тенденциями. Например, круглосуточный режим в ряде наших салонов – ответ на то, что мегаполисы живут и днем, и ночью; появление в портфеле молодежных брендов APM Monaco и AGATHA – ответ на запрос со стороны молодежи на fashion-изделия.

Есть ли в вашем воображении некий «магазин мечты»? То, к чему вы хотели бы прийти через 10 или 20 лет?

Картинка «магазина мечты» все время разная, она меняется в режиме онлайн. Кто бы мог подумать, что в вагонах метро могут продаваться продукты? А в Корее уже есть такие мини-маркеты. В Гонконге можно, ожидая поезда на станции, моментально, через QR-код, заказать домой необходимые продукты, и к моменту вашего приезда они уже будут доставлены. Amazon недавно начал тестировать доставку товаров клиентам с помощью беспилотных геликоптеров. Я глубоко убежден, что нельзя мыслить стереотипами, которые навязывают нам маркетологи, и ориентироваться только на классическую практику «анализ рынка – выявление потребности – тестирование – вывод продукта на рынок». В 90 % случаев предложение рождает спрос, а не наоборот. Если удается придумать что-то интересное, новое, удобное, технологичное, это обязательно станет необходимостью для современного человека. Достаточно посмотреть на историю изобретения гаджетов, например, смартфона, – как такового запроса на него не было, а сегодня его покупает каждый.

Вы с интересом рассказываете о новинках ритейла. Вас можно назвать увлеченным покупателем? Много времени проводите в магазинах?

Конечно, я хожу в магазины и как покупатель, но скорее по необходимости. Могу поехать за продуктами, купить технику, или дети могут затащить меня в торговый центр. Но шопинг в современном понимании этого термина лично мне не нравится, я его не приемлю, считаю ненормальным. В системе ценностей человека нет такого пункта – убить часть своей жизни на походы по магазинам. А торговый центр, по моему мнению, – универсальный «убийца времени». Просто у людей появилось свободное время, которое им обеспечила бытовая техника, и, пока они не научились распоряжаться им, идут «по магазинам». Это пройдет. Появятся другие интересы. Если говорить о том, что увлекает лично меня, то я в свободное время стараюсь отвести семью в театр, цирк или на выставку, мне нравится проводить время с толком, мне многое интересно. К примеру, очень люблю читать, даже специально в метро езжу, а не на машине, чтобы оставалось время на книги. Вокруг столько всего нового, неизведанного – жаль, времени на все не хватает.

На ваш взгляд, именно недостаток времени – основная проблема современного человека? Или есть что-то еще, чего нам всем не хватает?

Я считаю, нам всем не хватает возможности оставаться самими собой. Пока мы беседовали, например, у меня на телефоне образовалось 20 непринятых звонков, 30 непросмотренных смс. Исходя из темпа жизни, информационного обмена, становится все сложнее уделить время самому себе. Еще 200 лет назад человек мог спокойно «побеседовать» с собой, пока куда-то шел или ехал, а сейчас и в дороге покоя нет. Заходя в метро, слышишь объявления, садясь в машину – радио, проходя или проезжая по улице, видишь информационные сообщения, заходя в помещение, получаешь большой объем видео– и аудиоинформации. Только мобильный телефон и электронная почта вышибают до 30–40 % жизненного времени! Скорость информационного обмена сегодня очень высокая, объем информации, которую приходится перерабатывать, на порядки выше, чем даже 50 лет назад. И это меняет человека, влияет на его сознание. Причем не стоит думать, что достаточно только захотеть и можно запросто отказаться от этого влияния. Если раньше сам процесс жизни располагал к размышлениям о действительно серьезных материях, то сегодня для того, чтобы оставаться человеком и успевать проводить минимальный самоанализ, нужно обладать специальными навыками и прилагать особые усилия. Этот процесс сложнее, чем мы его себе представляем, и лишь немногие умеют отключаться от реальности, наверное, 2 % из 100, они и двигают мир вперед. Остальные живут так, словно плывут по течению: пока ребенок в детском саду и школе, за него все решают родители, потом, на работе, – начальник. К сожалению, уровень самоидентификации сегодня угрожающе низкий: в большинстве случаев люди не отдают себе отчет в том, какие именно мотивы ими двигают в данный конкретный момент времени. Важно оставаться человеком мыслящим и находить возможность для того, чтобы подумать о своей жизни, проанализировать самого себя и решить, как распорядиться самим собой.

Мы ежегодно проводим исследование удовлетворенности сотрудников условиями труда, работой в компании. И если несколько лет назад этот показатель был 3,68 балла, то сейчас – 4,35 балла из пяти возможных.

Если просто пытаться зарабатывать деньги, ничего никогда не получится – так и останешься бедным, будешь прозябать всю жизнь. Но если стремиться стать лучшим в своем деле, то придут и благосостояние, и успех.

Максим Ваинберг, исполнительным директор компании «Адамас»

Олег Высоцкий
Главный исполнительный директор сети магазинов «Верный»
Честно говоря, захотелось совершить еще один подвиг

Окончил Государственную морскую академию им. адмирала Макарова в Санкт-Петербурге. Занимал должность руководителя по логистике в «единой продовольственной компании», а также в сети «пятерочка». С 2004 по 2012 год был главным исполнительным директором сети «пятерочка». С 2012 года – главный исполнительный директор сети магазинов «верный».

Я правильно понимаю, что в 2012 году вы расстались с «Пятерочкой», организовали новую компанию и с тех пор занимаетесь сетью магазинов-дискаунтеров «Верный»?

Да. В середине 2012 года мы собрались и 30 октября открыли первый магазин. Соответственно, на середину 2014 года у нас уже больше 280 торговых точек. Получается, что за двадцать месяцев мы открыли почти три сотни объектов. И могу сказать, что мы не собираемся останавливаться на этом, дальше будем открывать гораздо больше.

Изначально концепция «Верного» каким-то образом отличается от той, что была в «Пятерочке»?

Она во многом повторяет то, что мы делали в «Пятерочке». Просто, если так можно сказать, это улучшенная «Пятерочка». Опять же, как и тогда, мы делаем акцент на низкие цены и ассортимент, который приспособлен для дискаунтеров, то есть небольшое количество позиций, около 3 тыс. штук. Но все-таки есть и существенные отличия: во-первых, магазины стали более современными в части оборудования, во-вторых, они стали чище и светлее: мы инвестируем в магазины для хорошего восприятия их покупателями, важно место покупки. В-третьих, магазины «Верный» более технологичные. В том смысле, что мы отказались от некоторых вещей и благодаря этому снизили расходы. Например, мы не занимаемся фасовкой товаров в магазине: ни сыра, ничего другого. Мы поставили электронные ценники, что позволяет нам не менять каждый день сотни этих ценников вручную. С первых магазинов используем ролл-кейджи, даже не стали дожидаться, когда у нас появится собственный склад, – уже на арендованных складах стали их применять. Конечно, первоначально это стоило денег, зато потом снижаются затраты. Вот мы и двигаемся в этом направлении – используем технологии, которые сокращают трудозатраты.

Что, на ваш взгляд, выделяет «Верный» среди других дискаунтеров?

Если говорить о сравнении с другими дискаунтерами, у нас более современные магазины. Это относится и к торговому оборудованию, и к количеству света, и к чистоте. Кроме того, мы делаем акцент на «фреш». Выпекаем булочки в каждом магазине «Верный» – то, чего раньше мы в «Пятерочке» не делали. Мы продаем предупакованное охлажденное мясо. То есть наши магазины, несмотря на низкий ценовой сегмент, направлены на то, чтобы соответствовать современным требованиям покупателей. Времена-то меняются, страна меняется. Надеемся, что и дальше она будет меняться в лучшую сторону, а мы просто продолжим улавливать новые тенденции.

Получившийся формат – это результат целенаправленного изучения, исследования потребностей покупателя или информация поступала сама собой в ходе работы в той же «Пятерочке»? Во-первых, и в «Пятерочке» мы делали опросы покупателей собственными силами, а во-вторых, мы ориентируемся на то, что происходит на Западе. С точки зрения розничной торговли, что там уже пройдено, России еще только предстоит пройти. Поэтому нужно говорить о том, что мы используем все в комплексе: и наш предыдущий опыт, и опросы покупателей в настоящее время, и наработки западных ритейлеров.

На кого из западных ритейлеров поглядываете чаще всего, с тем чтобы привнести что-то новое в Россию?

Сеть немецких магазинов Lidl, польская сеть Biedronka, французская сеть Lider Price. Наверное, это основные сети, на которые мы смотрим.

Когда мы встречались в прошлый раз, вы очень интересно рассказывали о происхождении названия «Пятерочка». А какая история у названия «Верный»?

До открытия первого магазина все вокруг были уверены, что название будет Frank, но мы понимали, что такое название не очень подходит этому формату магазинов. Здесь хотелось найти какое-то русское слово, которое в целом народ понимает и воспринимает. Учитывая то, что большое количество названий использовать нельзя, они уже заняты, у нас было несколько вариантов, один из которых «Верный». И нам, в общем-то, удалось его протащить. Почему «Верный»? Потому что это слово вызывает у людей положительные эмоции – верный друг, верный выбор, верный магазин. А если говорить о том, как мы его используем – «верные цены», «верный ассортимент», «верное качество», – это слово еще и хорошо играет.

И еще отражает характер ваших отношений в целом с ритейлом и с Андреем Рогачевым в частности?

Да. С Андреем у нас честные, прозрачные, направленные на достижение результата, в общем, верные отношения. Ну, еще мы, конечно, помнили о том, что очень многие наши покупатели – это женщины. У женщин слово «верный» вызывает свои хорошие ассоциации: «верный муж».

Что заставило вас уйти от управления «Пятерочкой»? Дело было только в смене руководства X5 или уже сами магазины зашли в тупик?

В целом там были три вещи. Во-первых, организационная структура и стиль управления, которые сложились на тот момент. Главное – недостаток свободы действий формата, самой сети магазинов «Пятерочка». Все стало слишком зажато, слишком заскорузло, слишком забюрократизировано. Второе, на каком-то этапе действия компании пошли вразрез с моим пониманием ценовой политики. Я считал, что нельзя ни в коем случае повышать цены в «Пятерочке». Но в такой сложной организационной структуре компании требовалось бороться с ветряными мельницами. В-третьих, да, действительно, после ухода Льва Хасиса пришли другие люди. И у нас оказались разные взгляды на формирование команды, скажем так.

Если я ничего не путаю, у вас военное прошлое?

Нет, не военное, я даже в армии никогда не служил. Но пять лет проучился в Морской академии торгового флота. В этом смысле – да, пять лет шинель я относил и знаю, что такое наряд, утренняя пробежка в -20 °С, выяснение отношений и т. д. Большой жизненный опыт мне дала работа на торговом судне. Хоть проработал я там и недолго, но что такое пожар в котельном отделении, шторм, когда запрещено нос высовывать наружу, знаю. В море настоящие мужчины работают: сегодня можешь с кем-то поконфликтовать, а завтра, когда будет сложно, этот человек подставит тебе плечо. В обычной жизни, на суше, это становится редкостью.

Как состоялся ваш переход в торговлю «на суше»?

Это была достаточно случайная штука. В один из своих длительных отпусков – я тогда работал в Мурманском пароходстве – я решил попробовать работу на берегу. Отпуска у нас были длинные, по 6 месяцев. И я начал трудиться в компании, которая импортировала в Россию продукты питания, в «Единой продовольственной компании». Мне доверили развивать направление в части доставки товаров покупателям автомобильным и железнодорожным транспортом. Я проработал там 6 месяцев, мне понравилось, и решил больше в море не ходить. Уволился из пароходства и стал делать карьеру как раз в части логистики – мне это было близко и понятно, сфера моих компетенций распространилась в том числе и на морской торговый порт. Далее «Единая продовольственная компания» Андрея Рогачева объединилась с «Торговым домом ЛЭК» – компанией Александра Гирды. И, собственно говоря, я возглавил уже всю логистику. Отвечал за работу и складов, и транспорта.

Академия торгового флота – это осознанный выбор? Так и планировали посвятить жизнь торговле?

В детстве я прочитал очень много книг о морских путешествиях. А еще у меня дядя работал в море, и я с удовольствием слушал его рассказы. Так что о море я мечтал с детства. В юности имел интерес к тому, что называется «купи-продай». Раньше можно было, например, спокойно поехать в один город, купить одежду, приехать в другой и там ее продать. Такого рода деятельность была свойственна многим людям в Советском Союзе. Но можно ли сказать, что я мечтал о том, чтобы работать в торговле? Нет. Я как раз мечтал быть моряком. Ну вот, поработал моряком и очень доволен, даже рад, что в реальности ощутил на себе специфику работы в море. А потом достаточно случайно был переброс в логистику, как я уже говорил, и с логистики переход на управленческие позиции «Пятерочки». Поэтому, нет, не планировал торговлю в юности, но жизнь вносит коррективы. И, признаться, очень рад, что так получилось.

Я в джинсах, футболке и бейсболке поехал по нашим магазинам, смотрел на них глазами покупателя

Если говорить о магазинах «Верный», в какой момент у вас впервые возникло понимание, что задуманное получается?

Это было, когда мы сделали первый большой опрос покупателей после открытия 30 магазинов. Люди в качестве положительных моментов отмечали именно те вещи, которые мы и закладывали в концепт, – говорили, «какое оборудование хорошее, видно, что товар не портится», «хорошо, что выпечка у вас есть», «замечательный запах в магазине», и вообще все отмечали, что магазины у нас очень аккуратные. Тогда я понял, что мы почувствовали то, что им нужно. Даже не почувствовали, точно это выверили. И людям понравилось, они с удовольствием к нам приходят.

Вы, наверное, в принципе, могли бы уже не заниматься бизнесом, учитывая заработанное в X5 и ранее. Зачем было начинать с нуля в 2012? Уже не 1998, не все так просто.

Когда я ушел из X5, сперва так и подумал: поживу для себя, есть источники доходов, которые в целом действительно позволяют не работать. Но, знаете, я очень быстро почувствовал, что у меня сохранилось огромное желание находиться в активной среде, среди людей и идей, которые тебе близки и вместе с которыми ты двигаешься вперед. Вот эта потребность и сыграла главную роль. Я не смог как волк-одиночка где-то сидеть, даже имея доходы, мне важно было сохранить чувство команды и среды. Плюс, честно говоря, захотелось совершить еще один подвиг. Казалось бы, 90-е годы позади, там все уже случилось. Что еще сегодня можно открыть, когда такая конкуренция? Но вот остался задор, нашлись единомышленники и пришло решение «А давай-ка еще раз сделаем». От этого получаешь кайф – все дело в ощущениях. Когда открываются магазины – сотня, две сотни, мне это безумно нравится. Но, конечно, мы не альтруисты, собираемся еще и денег заработать.

Команда у вас в основном прежняя? По-моему, человек 15 ушли за вами из X5 или даже больше?

Многие люди по разным причинам уходили из X5 – и до меня, и после меня. И, кстати, потом не я один поймал себя на мысли о том, что сидеть дома – это скучно, а работать в другой атмосфере, которая не наша, тоже не очень комфортно. Поэтому мы в какой-то части собрались снова. Понятно, что есть люди и из других компаний: из OK, «Дикси», «Магнита» – из разных. Но костяк, конечно же, перешел из «Пятерочки».

Нет ощущения, что на рынке стало меньше, скажем так, адекватного персонала? Речь не о менеджерском составе, а о рядовых сотрудниках.

С сотрудниками магазинов, складов есть определенные сложности. Думаю, что в ближайшей перспективе очень важным будет умение компаний интегрировать приезжих людей. Это – о рядовых сотрудниках. С офисом тоже есть некоторые моменты. Очень много развращенного персонала, развращенного деньгами, особенно если речь идет о Москве. Вопрос в другом. Мы пытаемся набирать молодых людей, которые хотят построить карьеру и вырасти вместе с компанией. Грубо говоря, в этих людей нужно вкладывать гораздо больше, чем в готовых профессионалов, но они не испорчены. Если у человека уже выросла корона, которая не снимается с головы, то мы предпочтем ему молодого, энергичного и азартного. И мы находим таких людей. Думаю, в таком подходе большая перспектива.

Что еще сегодня можно открыть, когда такая конкуренция? Но вот остался задор, нашлись единомышленники и пришло решение „А давай-ка еще раз сделаем“. От этого получаешь кайф – все дело в ощущениях.

Естественно, молодой и азартный требует серьезного обучения. Как вы организовали этот процесс?

У нас компания пока достаточно маленькая, и мы стараемся не раздувать штат, не плодить персонал, опять же это наша культура и отношение к бизнесу. Но, тем не менее, у нас есть свой учебный центр и существует своя программа адаптации. Большое внимание уделяем так называемому наставничеству. У некоторых сотрудников высокого уровня по три человека подопечных на более низких должностях. Вот такая разветвленная система, как крона дерева. И такая система позволяет быстрее адаптировать людей, направлять их в соответствии с нашими приоритетами.

Если сравнить с другими компаниями, по каким причинам у людей должно возникнуть желание работать именно в сети «Верный»?

Люди идут работать в разные компании: и в нашу, и в другие. Мы в этом смысле не являемся чем-то уникальным. Но есть две вещи, которые, я думаю, стоит отметить, – это то, что мы строим молодую, энергичную, не забюрократизированную компанию. И пока компания небольшая, это удается делать в полной мере. Но мы хотим сохранить эти принципы и в росте.

Во многие компании сегодня приходишь и чувствуешь себя винтиком в системе, ты ничего не можешь придумать, создать – просто отрабатываешь какой-то номер. А у нас много места для подвига, прорыва, творчества и, самое главное, карьерного продвижения, потому что компания очень быстро растет. Второй момент, о котором не буду говорить подробно, но упомяну, – существует очень приличная опционная программа. Те люди, которые создавали компанию, сейчас занимают ключевые должности и в виде опционной программы достаточно крепко прикрепляются к компании. Есть возможность через определенное время заработать другие, серьезные, деньги.

Значит ли это, что компания полностью доверяет своим сотрудникам?

Доверяем, насколько это возможно. У нас есть формальная и неформальная корпоративная культура, или идеология, как это лучше назвать. Знаете, если неофициально о главном, я бы даже лучше продиктовал несколько вещей, у каждого нашего сотрудника в записной книжке это написано. Например, наши принципы: «здесь и сейчас», «трусов и паникеров расстреливать на месте», «важнейшим из искусств для нас является искусство пинков», «когда мало времени, тут уже не до дружбы, сразу любовь», «не изобретайте вечный двигатель, снимите вечный тормоз», «сложным людям – в сложную компанию», «откат – конец карьеры». Вот так.

Звучит более чем неформально. Взаимодействие внутри компании построено на том же принципе?

Конечно, у нас есть иерархия. Но в целом коммуникация в компании очень легко организована. Например, ко мне, в принципе, любой человек может зайти, абсолютно любой, и не всегда при этом нужно записываться через помощницу. Конечно же, люди списываются по оперативным вопросам напрямую. Сейчас коммуникации очень легкие – и вертикальные, и горизонтальные, информацию легко передавать. Посмотрим, что будет года через два, но пока все это очень просто.

В «Пятерочке» была серьезная идеология – гимн, утренний заряд на работу, чего только не было. Какие мероприятия в «Верном» поддерживают корпоративный дух?

Здесь тоже существуют вещи, которые мы уже делаем, а есть то, что пока только планируем сделать. Например, я могу сказать, что у нас понедельник в каждом филиале начинается с того, что собирается весь состав филиала на своеобразную линейку. Мы рассказываем, какие магазины открыли на прошлой неделе, показываем фотографии, поздравляем сотрудников с днями рождения, представляем коллективу всех новичков, которые прибыли за неделю. То есть люди сразу попадают вот в такую атмосферу. Что касается рядовых сотрудников магазинов, то мы уже проводили, например, конкурс, в результате которого возникла группа лучших, и они посетили Венецию на выходных – компания, естественно, все это оплачивает. Ездили кладовщики, водители грузовиков, кассиры, старшие смены из разных магазинов, то есть не сотрудники офиса, а простые сотрудники из всех филиалов. Каждый из них в эту группу попал через определенную процедуру, по результатам. Мы много чего еще задумали на эту тему, так как считаем, что атмосфера в коллективе – это очень важная часть в построении бизнеса. Благодаря атмосфере люди идут в компанию и в ней задерживаются. Конечно, не всем у нас нравится. Например, у нас в магазинах нет кабинета директора, а есть просто место с компьютером в прикассовой зоне, где человек работает и смотрит на торговый зал и кассовую линию. Так вот, были случаи, когда приходил директор, говорил: «Да, я хочу работать», а потом попадал к нам в магазин, и все желание у него тут же пропадало, хотелось иметь свой кабинет. А кто-то в офисе любит долго говорить на рабочих группах – умничать и «набирать очки». Ну что ж, просто нам с ними не по пути, мы расстаемся, вот и все.

Минимализм идет вместе с вами из бизнеса в бизнес. Я помню, вы рассказывали о кресле, в котором сидел Андрей Рогачев, – потрепанном, старом, из него торчал поролон. Ничего не изменилось в принципах экономии?

Но это же очень применимо в целом к ритейлу. Здесь есть одна очень важная деталь – отношение к расходам. Почему? Потому что потенциально, чем меньше расходы, тем больше ты можешь инвестировать в цены. Это в конечном итоге и становится конкурентным преимуществом. И потом, я, откровенно говоря, до сих пор помню, как мы с Львом Хасисом посетили Walmart в Бентонвилле и увидели там получудовищный офис, максимально упрощенный. Но это, кстати, не мешало тому, что на парковке стояли Porshe и Ferrari.

Какие способы общения с покупателем существуют в вашей сети? Как сегодня собираете информацию о потребностях?

Ну, во-первых, у нас есть то, что делают все сети, – мы проводим специальный опрос. В каждом филиале сотрудники делают опросы своими силами. Мы выдаем людям из офисов анкеты, они идут в магазины и там опрашивают покупателей. Причем не всегда это так просто, как кажется на первый взгляд. Нужно задать немало вопросов: что нравится, что не нравится, что нужно улучшить и так далее. И можно услышать очень разные вещи. Дополнительная ценность этой процедуры в том, что наши сотрудники понимают, что они работают на магазины и наш бизнес находится там, а не в кабинетах. Во-вторых, многие из такой деятельности узнают, чего не хватает в магазинах по его части. Где не хватает размена, где – расходных материалов, чем чреваты ошибки в начислениях и выплатах, когда приехали овощи-фрукты и в каком виде. Это очень важная практика! Потому что в некоторых больших компаниях с определенного момента у менеджмента включается такая психология: «Ну вот, мы тут работаем в офисе, а магазины нам мешают». Это с ног на голову! Очень важно, чтобы все понимали: там, в магазинах, куется победа, и все сотрудники должны быть заряжены таким подходом.

Руководители высокого уровня тоже присутствуют в магазинах, общаются с покупателями?

Вообще все сотрудники офиса с определенной периодичностью вот такие анкеты заполняют.

А как выглядел ваш последний выход в магазин?

Мой выход был очень интересным. На прошлой неделе я был в Питере, причем никто, кроме моей помощницы, об этом не знал. Я в джинсах, футболке и бейсболке поехал по магазинам, смотрел на них глазами покупателя, а не следовал «Брежневским маршрутом» – это когда едет делегация и все заранее готовятся. Я приехал вот так, инкогнито, просто заходил, разговаривал с покупателями. Конечно, на пятом-шестом магазине меня уже идентифицировали и рассекретили – сработала система передачи информации, и дальше было уже сложно быть незамеченным. Когда наши сотрудники поняли, что я в Питере и езжу по магазинам, дальше разговаривал с ними: с кассирами, продавцами, грузчиками, заходил во все подсобные помещения. Такие выезды я периодически совершаю с тем, чтобы понимать, какова реальная ситуация в магазинах. Мне не интересно довольствоваться иллюзиями и презентациями.

Уже существует программа лояльности покупателей?

Мы сейчас как раз на стадии запуска программы лояльности. Но даже если мы пока не идентифицируем покупателей по карте, индивидуальному коду, наши продавцы и кассиры уже узнают постоянных клиентов в лицо, здороваются, разговаривают с ними. Очень важно, чтобы покупатель заходил и чувствовал, что его здесь знают. И вот это мы наблюдаем в наших магазинах. Но поскольку средний возраст магазинов «Верный» всего 9 месяцев и они еще очень молодые – у нас все впереди.

Во многие компании сегодня приходишь и чувствуешь себя винтиком в системе, ты ничего не можешь придумать, создать – просто отрабатываешь какой-то номер. А у нас много места для подвига, прорыва, творчества и, самое главное, карьерного продвижения, потому что компания очень быстро растет.

В некоторых больших компаниях с определенного момента у менеджмента включается такая психология: „Ну вот, мы тут работаем в офисе, а магазины нам мешают“. Это с ног на голову! Очень важно, чтобы все понимали: там, в магазинах, куется победа, и все сотрудники должны быть заряжены таким подходом.

Олег Высоцкий, главный исполнительным директор сети магазинов «верный»

Маэль Гавэ
Генеральный директор холдинга OZON
Быть успешным не значит просто зарабатывать деньги, это значит распространять вокруг себя добро

Окончила университет Сорбонны. Получила степень бакалавра в области финансов и бизнеса в институте политологии в Париже. Окончила Ecole Normale Superieure – специализация по русскому языку. Работала в консалтинговой компании Boston Consulting Group. С 2011 года – генеральный директор холдинга OZON.

Маэль, вы довольно долго работали в консалтинговой компании. Откуда вдруг взялся интерес к ритейлу?

В консалтинге у меня были две специализации, и первой из них как раз был ритейл. Я много работала с ритейлерами, с FMCG-компаниями, которые продавали свои товары. А вторым моим направлением в BCG были высокие технологии. Так что, получается, электронная коммерция выросла из сочетания двух направлений, которыми я занималась на протяжении семи лет. Я оказалась, таким образом, случайно подготовлена к работе в OZON. ru. Но, конечно, говорить о том, что я всю жизнь мечтала о ритейле, нельзя.

А о чем мечтали в юности?

В детстве думала о профессии дипломата, но потом оказалось, что это невозможно по разным причинам. Затем решила, что хочу создать свой бизнес. Собственно, это я и сделала в России, куда приехала, чтобы «подтянуть» русский язык, – создала небольшой стартап в Костромской области. Но, в принципе, управление таким серьезным холдингом, как OZON, оказалось очень созвучно с моей мечтой.

Какие цели, придя в OZON.ru, вы поставили перед собой?

Я хочу, чтобы мы построили самую большую платформу в области электронной коммерции России. Для всех продуктов, для всех товаров. Мне лично сразу было понятно, что нельзя ограничиваться одним узким направлением. Конечно, на сегодняшний день мы только в середине пути: нам еще нужно продолжать расти, и мы упорно работаем над этим. В целом на протяжении 16 лет компания была сфокусирована на формировании базы: мы построили систему логистики, систему оплаты, определили ассортимент, собрали команду. То есть создали экосистему, благодаря которой можем теперь ускорить свой рост. Главное у нас еще впереди.

OZON.ru начинался с книг. Сегодня это только процентов 30 от общего объема товаров. Не боитесь, что расфокусирование может плохо закончиться?

Если взять OZON.ru, а это одна из пяти компаний в группе на сегодняшний день, то, действительно, книги занимают примерно 30 %. Если измерять в масштабах холдинга, соответственно, много меньше. Но не надо путать способность компании фокусироваться на определенной специализации с очень узким взглядом на жизнь. Книги для нас были важны, они все еще очень важны, поэтому мы продолжаем тратить на них много сил и ресурсов. Но при этом мы понимаем, к сожалению, что книжный рынок падает, и нужно смотреть правде в глаза. Все очень сильно зависит от того, как компания определяет свою миссию. Можно говорить о том, что миссия – это продавать все книги в России. А можно прийти к тому, что миссия – продавать все для всех россиян. Это не говорит о том, что компания теряет фокус, нет, он просто становится другим. Мы совершенно точно не будем открывать салоны красоты и не станем производить ракеты. Мы по-прежнему останемся онлайн-магазином и будем продавать товары, которые необходимы людям.

Если бы так вышло, что OZON.ru не появился на рынке России, это как-то сказалось бы на потребителях?

Покупатели потеряли бы большой выбор и удобство жизни. Потому что одно дело выкраивать время для поездок по супермаркетам и совершенно другое – заказывать товары, сидя дома, и делать это, например, в три часа утра. Достаточно выбрать то, что вам нужно, а потом решить, как вы хотите получить свой заказ, – мы можем доставить его в удобное для клиента время, или покупатель заберет свои товары сам. Мне, например, такая услуга просто необходима. Во-первых, как иностранка я не всегда знаю, что и где можно купить. Во-вторых, по субботам у меня возникают другие желания: я не готова полдня провести в супермаркете. Думаю, любая компания играет свою роль в обществе. Быть успешным не значит просто зарабатывать деньги, это значит распространять вокруг себя добро.

Какое добро в таком случае распространяет ваша компания?

Мы стараемся дать всем россиянам возможность купить все необходимое для комфортной жизни. Даже если человек живет в очень удаленном округе, он должен иметь доступ к товарам повседневного потребления. Это важно, поскольку в такой большой стране, как Россия, только кажется, что в любой точке страны доступно все что угодно. Разумеется, если мы живем в Москве, Санкт-Петербурге или в одном из 13-ти городов-миллионников, проблем нет. Но когда я оказалась, например, в Костромской области, там такой возможности не было. Есть города, в которых работает один магазин, и там представлено максимум 10 тыс. наименований товаров. А в OZON.ru их 3,5 млн. И есть еще один важный, на мой взгляд, момент. OZON.ru на регулярной основе проводит акции в пользу детских домов. Это никак не связано со мной лично, хотя я в свое время работала волонтером в детском доме, я просто поддерживаю сложившуюся традицию. Еще до моего прихода у одной из сотрудниц появилась идея использовать OZON.ru как платформу для помощи детям. С тех пор несколько раз в году мы с покупателями организуем такие мероприятия: наши клиенты покупают вещи, а мы их отвозим в детский дом. Сотрудники сами едут в детские учреждения, раздают вещи и устраивают праздники для детей.

Скажите, ваша личная жизненная цель созвучна с целями компании?

Да. Мне нравится работа, которой занимаюсь: я люблю строить, а мы как раз строим. Строим будущее онлайн-торговли, огромную сеть доставки, колоссальный ассортимент и в целом возможность для людей в России купить что угодно, несмотря на местоположение. И это важно для такой большой страны.

Придя в OZON.ru, вы внесли существенные изменения в команду?

Так получилось, что с момента моего прихода компания несколько раз существенно меняла вектор. Поэтому многие люди просто, не будучи готовы заниматься новыми направлениями деятельности, уходили. Зато к сегодняшнему дню сложилась команда, которая готова к любым переменам. Не буду лукавить, что сформировать свой коллектив легко: создание команды – это борьба каждого дня. Именно поэтому вопросы найма людей, вопросы HR занимают 40 % моего рабочего времени.

Сотрудники могут принимать полноценное участие в жизни компании, только если они глубоко понимают базовые ценности и идеи. Поэтому мы стараемся донести до них как можно больше информации, раскрыть и цели, и будущее, и видение

Какие качества менеджеров кажутся вам самыми важными? И как вы лично определяете: сработаетесь или нет?

У человека должны гореть глаза. Очень важно, насколько заинтересованно он рассказывает о своей предыдущей работе, о своих достижениях. Всегда спрашиваю о том, чем он занимается в свободное время. Кандидат, который говорит, что вне офиса ничего не делает, преимущественно сидит дома и смотрит телевизор, вызывает у меня большие вопросы. Нам нужны люди, у которых есть страсть и понимание, что жизнь коротка: нельзя сдаваться, нужно стараться по максимуму делать все, что возможно, и в профессиональном плане, и в личной жизни. В них должен быть высокий уровень энергии и желание что-то менять, готовность постоянно адаптироваться к новым условиям. Мы работаем в такой индустрии, где ничего статичного не существует. Не бывает такого, что достаточно один раз решить вопрос, забыть о нем и идти дальше. Если сегодня фиксируешь определенное решение, и оно приносит хорошие плоды, это не значит, что завтра можно действовать по этой же схеме. В других условиях потребуются другие меры. Поэтому нам нужны люди достаточно гибкие. Кроме того, я всегда ожидаю от людей две вещи: свободу и ответственность. Всегда говорю всем, что ошибаться можно и один раз, и два раза, желательно, не три, но тем не менее. А вот то, что нельзя, – это говорить: «Ой, здесь не моя вина, я ни при чем». Если нанимать людей, которые ценят свободу и при этом берут на себя ответственность, делают все, что возможно, чтобы выполнить обязательства, тогда получается команда высокого класса. И не нужен никакой авторитаризм, никакие проверки каждое утро, никакая бюрократия. Люди сами себя регулируют: достаточно вместе с ними определить зону их ответственности, сроки выполнения, и – вперед. Они все делают сами.

А как вы относитесь к тому, что люди в России порой бывают чересчур свободны и активны? Сами изобретают, например, стандарты работы?

Думаю, такая тенденция есть у всех. Не только в России. Каждому человеку свойственно думать, что он умнее других. Недавно прочитала, уже не помню в какой книге, что, если попросить человека отметить, как он себя позиционирует с точки зрения уровня интеллекта, не найдется ни одного, кто оценит свой уровень как средний и ниже. Ни одного! Таких просто не существуют. Мы все выше среднего.

На ваш взгляд, нужно разубеждать в этом людей?

Зависит от того, как человек воспринимает этот факт. Если он считает, что уже достиг совершенства, лучше скорректировать это мнение. А если он думает, что умнее других, но при этом продолжает развиваться и говорить о том, что ему нужно учиться, то не вижу смысла вмешиваться.

Какие требования и какая система обучения существуют в вашей компании для сотрудников, которые общаются непосредственно с клиентами?

Для каждой позиции прописан свой список требований. У оператора колл-центра должна быть грамотная красивая речь, приятный голос, умение улыбаться. Человек, который отвечает на письма клиентов, должен уметь излагать свои мысли в письменной форме, не допускать грамматических и орфографических ошибок. От курьера мы ожидаем вежливости, желания помогать, умения одеваться так, чтобы это не отталкивало, а, напротив, располагало к себе клиентов. Детали очень важны. И мы серьезно относимся к обучению этих людей. Для них разработан интенсивный тренинг, который учит отвечать на любые вопросы покупателей в соответствии с нашими процедурами. Множество других обучающих программ. Супервайзер на постоянной основе обучает сервисных сотрудников и контролирует результат. Его бонусная часть зависит от отзывов клиентов и от качества обслуживания.

В компании есть примеры выдающихся карьер?

Да. Почти все директора, которые работают сегодня, выросли здесь. Начинали они на разных уровнях, а потом пришли к позиции топ-менеджера. Часть существующих директоров работают в компании практически с момента ее основания. Мы очень редко нанимаем людей на ключевые позиции со стороны. У нас есть такой принцип: давать сотрудникам возможность расти вместе с компанией.

Как часто лично вы общаетесь с коллективом?

Общие встречи проходят обязательно раз в квартал. На них мы обсуждаем планы дальнейшего развития, говорим о ближайших целях. Есть встречи отдельные, с коллективом каждой компании холдинга. Считаю, что сотрудники могут принимать полноценное участие в жизни компании, только если они глубоко понимают базовые ценности и идеи. Поэтому мы стараемся донести до них как можно больше информации, раскрыть и цели, и будущее, и видение. Это делаю не только я, но и все менеджеры компании. Одна из наших ценностей – это доверие, и оно строится на основе прозрачности и коммуникабельности. Задача наших частых встреч также и в том, чтобы повысить уровень доверия сотрудников к руководству. Мы стараемся рассказать обо всем, даже о допущенных нами ошибках, если такое случается. Да, это неприятно, но нужно быть честными.

Не буду лукавить, что сформировать свой коллектив легко: создание команды – это борьба каждого дня. Именно поэтому вопросы найма людей, вопросы HR занимают 40 % моего рабочего времени.

Неформальное общение внутри компании тоже существует?

В апреле у нас День рождения, в этом году OZON исполнилось 16 лет. Обязательно отмечаем этот праздник. Есть и множество других мероприятий, мы постоянно что-то проводим. Из последнего – организовали день профориентации для детей сотрудников, подростков старше 12 лет. По пятницам утром собираются директора всех компаний, чтобы вместе позавтракать, кто-нибудь из нас готовит что-то особенное по этому случаю. Есть еще так называемые «woman leadership»: встречи руководителей-женщин. На этих мероприятиях обсуждаются актуальные вопросы, ролевые модели, пути решения возникающих проблем. Это своеобразная помощь тем женщинам, которые хотят и могут реализовать свой потенциал. Не секрет, что до сих пор женщин на руководящих позициях в мире не слишком много. Если взять, к примеру, топ-500 компаний в США и посмотреть, в скольких из них пост генерального директора занимают не мужчины, получится смехотворная цифра. Я лично не сторонник жалоб и утверждений о том, что женщинам в бизнесе невыносимо тяжело, но при этом признаю наличие определенных поведенческих трудностей. Мне в свое время повезло: у меня были такие занятия – со мной делились опытом женщины, которые добились больших успехов в бизнесе. Теперь я считаю, что должна «вернуть долг» и предоставить аналогичную возможность своим сотрудницам здесь, в России.

На ваш взгляд, есть ли что-то, чего не хватает российским людям?

Нет. Люди в России могут все, и здесь есть все. Единственная особенность – у русских достаточно пессимистичный взгляд на будущее и порой на самих себя. Но уж если они решили что-то сделать, никто и ничто их не остановит. Как говорится, было бы желание. Мне кажется, в России вообще нет никаких проблем. И я очень часто вижу людей, которые хотят чего-то добиться.

Российские клиенты отличаются от зарубежных в части потребностей, характера?

У меня нет точных данных, могу говорить только на основе своих ощущений. Я вижу, что у русских клиентов достаточно высокие ожидания, особенно это касается скорости обслуживания и доставки. В регионах люди чуть-чуть терпеливее, там больше смотрят на цены, чем на сроки получения заказанного товара. А вот в Москве обращают внимание, прежде всего, на скорость.

Есть еще какие-то различия между москвичами и жителями регионов?

Разница есть, но она очень быстро исчезает. Например, в Екатеринбурге несколько лет назад доставка за 5 дней считалась нормой, а сейчас 48 часов – это максимальное время ожидания. Темп жизни увеличивается везде. Ну и, конечно, различие в том, что москвичи могут купить все что угодно, а в небольших городах такого ассортимента в офлайн-магазинах нет. Но с точки зрения выбора товаров в Москве и регионах большой разницы нет, если, конечно, опустить различие в климатических условиях – где-то нужнее шубы, а где-то футболки. Люди в России читают одни и те же книги, покупают одни и те же вещи и товары для дома, для семьи. В этом смысле Россия достаточно объединенная страна.

Какие каналы связи с клиентом помогают вам узнавать о его потребностях, пожеланиях?

Наш колл-центр работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Туда приходит огромное количество информации. Кроме того, люди пишут нам письма по электронной почте, общаются с нами в социальных сетях, где мы очень активно представлены, высказывают свое мнение сотрудникам службы доставки и пунктов выдачи товаров. Мы регулярно собираем обратную связь и обрабатываем полученную информацию. Я лично каждый день читаю клиентские отзывы, просматриваю яндекс-маркет. Стараюсь находить время для того, чтобы послушать разговоры колл-центра, приезжаю в пункты выдачи товаров и под видом сотрудника отдела контроля качества общаюсь с покупателями. Большинство клиентов дают положительные отзывы, ужасных вещей я, в принципе, никогда не слышала. Особенно лояльные клиенты даже дают нам рекомендации и объясняют: «Вот это надо было сделать немного по-другому». Мы прислушиваемся.

Есть такое мнение, что технологии помогают бизнесу. Нет ощущения, что если бы не было технологий, то не было бы и бизнеса?

Особенно не было бы нас, потому что мы технологическая компания. Холдинг OZON – это по определению IT-компания. И, тем не менее, самую важную роль в любой компании всегда играют люди. Крутая технология не будет работать без людей. Дело в том, что мы, например, стремимся к тому, чтобы самим строить технологии, а не приобретать готовые решения за невероятные деньги. В России очень много умных айтишников, и очень многие умные технологии были созданы именно здесь. Мы пишем сами. Сами формируем и строим свою экосистему.

Какие технологии помогли вам совершить прорыв?

На самом деле несколько. Начиная с того, что мы создали сайт, это было 16 лет назад. Мы уже «динозавры» Интернета, хотя предпочитаем слово «пионеры», оно звучит лучше. Если серьезно, мы были первыми в России, кто создал алгоритм рекомендаций, и нам это очень сильно помогло увеличить оборот. Наша система путем отслеживания заказов предлагает пользователю то, что ему гипотетически интересно. Технологии помогли нам обеспечить короткие сроки доставки. Много всего! Но никогда не было такого, чтобы мы внедрили технологию, и сразу же произошла революция. Хотя постоянные инновации, которые мы внедряем, помогают ускорить рост компании и улучшить результат.

Как вы думаете, что будет представлять собой холдинг OZON через 10–20 лет?

Никто из нас не знает, как изменятся технологии в ближайшие 10–20 лет. Мы работаем в такой индустрии, где нужно постоянно быть на гребне волны и уметь моментально адаптироваться к новым условиям. Может быть, через 20 лет у вас появится возможность заказывать товар одной силой мысли – достаточно будет просто подумать о том, что хочешь, и курьер это тут же доставит. Честно говоря, я не в состоянии предположить. Но если говорить о наших планах, то мы будем еще больше расширять ассортимент, развиваться в части покрытия регионов, чтобы все больше и больше людей в России могли получать наши услуги и товары. Здесь я имею в виду всю группу – не только OZON.ru, но и Sapato, и OZON.travel. Посмотрим, есть ли в рамках нашей экосистемы возможность заняться другими видами деятельности, которые мы считаем для себя важными. В частности, мы активно развиваем нашу компанию «О-курьер», с тем чтобы она стала в России службой доставки коммерческих товаров номер один. Почта России, несомненно, останется самой большой, а мы будем вторыми.

Вы считаете, что изменения – это бесконечный процесс?

Движение компании не закончится завтра или послезавтра. Иногда даже мечтаю о том, чтобы хоть ненадолго стало чуть-чуть скучнее. Но такого здесь не бывает. Каждый день происходит что-то новое, удивительное. И, откровенно говоря, мне это очень нравится: неинтересно сегодня делать то же, что и вчера. Это было бы ужасно.

А если возникают серьезные сложности? Бывают ситуации, в которых вам становится страшно?

Трудно бывает, конечно. Особенно в конце года, когда возникает пиковый сезон: много заказов и, естественно, одновременно возникает много проблем. Но я всегда уверена, что мы справимся. Я очень позитивный и оптимистичный человек и знаю, что, если хочешь, можно сделать все что угодно. Таких моментов, чтобы я подумала: «Все, это конец!», не помню. Мне кажется, в этом заслуга и сила команды. Когда 8 человек сидят вокруг одного стола, всегда находится хотя бы один, который скажет: «Да, мы не подумали об этом, но в следующий раз будем умнее». Конечно, и у нас, как и у всех, бывает такое, что ожидания не совпадают с результатами. Мы делаем хорошие прогнозы, говорим, что в следующем году обязательно произойдет грандиозный взлет, потому что мы наняли новых людей, инвестировали в маркетинг, пересмотрели ассортимент или что-то еще. А в итоге оказывается, что всего этого не хватает. Но, я считаю, руководитель компании всегда должен быть в тонусе и видеть свет в конце туннеля. При этом нужно понимать, что из туннеля можно выбраться только одним способом: несмотря ни на что продолжать идти.

Вы верите в то, что успех не бывает внезапным, он требует усилий и времени?

Да. Я верю в то, что создание долгосрочной и успешной компании – это вопрос времени. Сделали ошибку – скорректировали, сделали следующую – скорректировали. Только через этот процесс постоянных ошибок больше, чем через процесс постоянных удач, компания растет и становится сильнее. Только таким образом можно создать великую компанию. Мы продолжаем работать над этим.

Нам нужны люди, у которых есть страсть и понимание, что жизнь коротка: нельзя сдаваться, нужно стараться по максимуму делать все, что возможно, и в профессиональном плане, и в личной жизни.

Руководитель компании всегда должен быть в тонусе и видеть свет в конце туннеля. При этом нужно понимать, что из туннеля можно выбраться только одним способом: несмотря ни на что продолжать идти.

Маэль Гавэ, генеральный директор холдинга OZON