Читать книгу: «Как создать настоящую команду», страница 2

Вместе с тем не стоить ожидать, что каждый алгоритм будет радикально менять культуру поведения на рабочих местах. Главное, алгоритмы помогают команде решать повседневные проблемы. Серьезные изменения реализуются через ежедневные улучшения.

Как использовать алгоритмы, описанные в книге (или создавать собственные)

Описанные ниже алгоритмы помогут вашей команде формировать общую точку зрения и совместно принимать решения в серьезных ситуациях. Освоение представленных здесь алгоритмов может занимать около часа, так что сориентируйте коллег в отношении времени. Чем больше команда будет практиковаться, тем меньше времени займут сами действия. Каждый алгоритм мы рекомендуем прорабатывать на доске с использованием маркеров и стикеров. Лучшие результаты мы наблюдали у команд, которые не прибегали к особым технологическим ухищрениям.

По мере приобретения опыта реализации алгоритмов можно адаптировать некоторые моменты к конкретным потребностям своей команды. Мы всячески это рекомендуем! Придумывайте для алгоритмов названия. Обозначайте их подходящим образом. На схемах, сопровождающих большинство алгоритмов, используйте лексику, более всего подходящую вашей организации. Однако, если вы адаптируете алгоритм или создаете свой собственный, мы настоятельно рекомендуем включать в него указанные ниже элементы.

Начинайте каждый алгоритм с вопроса

Каждый алгоритм начинается с вопроса. Мы не раз наблюдали, как команды бились над такими вопросами в ключевых точках на протяжении всего проекта, и, если они оставались без ответа, это приводило к несогласованной работе. Команде, которая хочет уяснить цель проекта, следует поставить вопрос: «Какую проблему мы пытаемся решить?» Он должен побудить команду использовать соответствующий алгоритм.

Визуализируйте результат выполнения алгоритма

При выполнении алгоритма вклад каждого члена команды отображается для всеобщего обозрения на схеме, показывающей движение от индивидуальных точек зрения к коллективному решению. Результаты выполнения алгоритмов проще всего представить на доске или большом листе бумаги. Держите под рукой запас бумаги и стикеров, чтобы во время выполнения алгоритмов члены команды могли легко обозначать свои идеи, группировать их и выстраивать связи.

Примечание: при работе в виртуальной команде выполнение всех этих операций требует особой дисциплины. Когда все находятся в разных местах, выполнять алгоритмы труднее, но мы видели, что и виртуальные команды успешно справляются с алгоритмами, описанными в этой книге. Вам потребуется надежный инструмент для совместной работы над документом, а также способ записи и распространения результатов. Многие команды сохраняют в общем доступе единый документ с результатами выполнения алгоритмов в рамках проекта, так что любой член команды может просматривать его в любое время.

В этой книге мы представляем результаты алгоритмов в визуальной форме, чтобы их легче было изучать и использовать.

Дайте каждому члену команды шанс «порулить»

Чтобы уложиться в отведенное время и сконцентрировать внимание членов команды на соответствующем задании, вам понадобится помощник, координирующий выполнение алгоритма. Обычно команды достигают максимального успеха, если их члены руководят выполнением алгоритмов по очереди. Если такой координатор должен уделить особое внимание какому-либо пункту, это необходимо отметить в инструкциях. Мы показываем здесь, как обеспечить работникам всех уровней возможность внести свой вклад в общее дело. Мы подробно, ничего не умалчивая, объясняем, как и почему эти алгоритмы работают. Когда команда освоится с применением и адаптацией алгоритмов, мы рекомендуем поддерживать такую же прозрачность, чтобы поощрять активность всех членов команды.

Давайте всем одинаковое время (хотя это трудно)

Попросите членов команды воздерживаться от комментариев или обсуждений, пока все они не поделятся своими соображениями. Это позволяет каждому почувствовать, что его мнение услышано и принято к сведению независимо от стажа работы в команде и умения изъясняться. Обратите внимание: это одно из самых сложных заданий, которые мы попросим выполнить.

Равенство времени означает, что все могут говорить одинаково долго. Добиться этого не всегда легко. Попробуйте использовать таймер. Сначала это будет выглядеть неестественно, но другого способа справедливо распределить время между коллегами не существует. Чтобы задать ориентир, скажите членам команды, например, так: «Давайте я выберу того, кто начнет, а потом каждый представит команде свои соображения. На это отводится четыре минуты, причем очень важно, чтобы говорящего не прерывали. Когда человек выскажется, можно будет задать ему вопросы. Потом наступит очередь следующего члена команды и т. д., пока не пройдем по кругу».

Всегда находятся желающие использовать свое время, чтобы прокомментировать высказывания других. В этом случае скажите: «Мы ценим ваше мнение. Но давайте вернемся к этому после того, как все получат возможность высказаться».

Мы полностью поддерживаем практику предоставления равного времени, особенно с учетом нашего опыта работы с международными командами, где не всегда удается полностью приспособиться к индивидуальным стилям речи и манерам высказываться. Принцип равного времени заставляет всех идти на компромисс, что делает обсуждение более продуктивным.

Проделайте самостоятельную работу до обсуждения

Каждый алгоритм требует от членов команды самостоятельно и молча обдумать идею, прежде чем поделиться ею со всей группой. Это позволяет избежать многих типичных ошибок в принятии решений, например якорения, когда точка зрения во многом определяется первой порцией полученной информации. Самостоятельное обдумывание является ключевым моментом, неотъемлемой частью любого командного взаимодействия.

Проделав самостоятельную работу, каждый член команды делится своими соображениями и размещает их на схеме, т. е. на большом листе бумаги, на доске или в совместно используемом документе.

Обсудите и оцените соображения каждого члена команды, а потом примите решение

После того как все поделятся соображениями, начинается коллективное обсуждение и принятие решений. Координатор определяет, по каким пунктам есть консенсус, а какие вопросы требуют обсуждения. Это позволяет всем увидеть компромиссы, прежде чем будет принято решение. Если вы хотите избежать чьего-либо доминирования на этом этапе, то попросите членов команды до начала коллективного обсуждения молча пометить звездочкой на доске или в совместно используемом документе свои первоначальные предпочтительные варианты.

После обсуждения вернитесь к результатам молчаливого голосования. Это поможет членам команды понять, какие факторы повлияли на их мнение в процессе принятия решений. Позаботьтесь о документировании обсуждения, чтобы все могли видеть результаты общих размышлений и реагировать на них. Если алгоритм того требует, мы показываем образец визуализированного результата, который вы должны получить.

Распланируйте действия

К моменту завершения алгоритма команда должна достичь согласия в отношении необходимых действий, ответственных за них и сроков их исполнения. Имейте в виду, что не все члены команды получают то, чего им хотелось, после каждого алгоритма (а как известно, многие подсознательно ставят знак равенства между «быть услышанным» и «получить то, чего добиваешься»). Главное, чтобы каждый член команды смог поделиться своим видением проблемы и вместе с тем понять, почему одни решения были приняты, а другие отвергнуты. В противном случае впоследствии будет трудно требовать от людей поддержки команды.

Итак, вы готовы?

В этой книге мы представляем ДНК алгоритмов, и вы можете без особого труда исследовать, корректировать и адаптировать их. Каждый элемент – от визуализации результатов до предоставления одинакового времени – по-своему важен для алгоритма, который способствует налаживанию сотрудничества и взаимодействия. Чтобы вы не упустили чего-нибудь из виду, мы разместили по всей книге напоминания. Эти элементы напоминают членам команды об ответственности друг перед другом за свое поведение. Изменения происходят не сразу, и члены команды должны поддерживать друг друга на каждом этапе совместной работы.

Помните, мы просили вас внимательно прочитать введение до конца? Ну вот, вы сделали это! Теперь можно переходить к той части книги, которая нужна вашей команде больше всего. И мы готовы помогать вам.

Часть I
С чего лучше начать

Сегодня понедельник, а на дворе прекрасное утро. На деревьях слегка колышутся красные и желтые листья, на небе ни облачка. Люди бегают трусцой по тропинкам небольшого парка, щурясь от солнца (по крайней мере так кажется из окна офиса). А вы торчите в конференц-зале с группой коллег, которых не знаете, и слушаете незнакомых вам начальников, которые объясняют, насколько важен новый проект для вашей компании.

Что члены вашей команды думают об этом проекте? Вы листаете свой экземпляр программы запуска проекта, рассчитанной на три дня. Похоже, об этом ничего не узнать до конца среды. Вы переводите взгляд на окно и почти ощущаете солнечные лучи на лице и прохладный ветерок на коже. Ладно, хватит лирики. Может быть, в коробке с готовым ланчем окажется печенье, которое вы любите.

Новые команды создаются не так (за исключением разве что печенья).

В первые недели работы в новой команде нужно понять, зачем вы здесь и какой вклад можете внести. Вам необходимо договориться, какие проблемы будут решаться совместно. Нужен план совместной работы, охватывающий все – от повседневного общения до действий в ситуациях, где что-то может пойти не так (или все должно быть хорошо). И, конечно, было бы полезно узнать немного больше о людях, с которыми приходится работать, и о том, как лучше всего поддерживать друг друга.

При запуске проекта мы явно нуждаемся во всем этом. Тем не менее во многих командах такая информация отсутствует. Иногда членам команды требуются недели, чтобы полностью включиться в проект, и еще масса времени, чтобы устранить проблемы, которые можно было решить сразу.

Это ужасно, поскольку модели коллективного поведения формируются в первые моменты совместной работы, и чем дольше они существуют, тем труднее изменять их по мере реализации проекта. И хотя организационные совещания предназначены для разговора о сотрудничестве в команде, они также позволяют задавать модели поведения. Это особенно важно при работе с кросс-функциональными и кросскультурными командами.

В первой части этой книги мы представляем ряд алгоритмов, которые помогают точнее определить ожидания в отношении совместной работы и принять решения, обеспечивающие согласованность работы команды. Лучше всего использовать эти алгоритмы в первые две недели после начала проекта, но они могут оказаться полезными и позже, если команда вдруг начнет сбиваться с курса. Завершается эта часть описанием алгоритмов для планирования запуска проекта совместно с коллегами, с тем чтобы наиболее полно использовать время и опыт каждого члена команды.

Вы найдете здесь много идей, которые команда может попробовать на практике. Тем не менее вряд ли в новом проекте нужно использования сразу все алгоритмы. Выберите те, которые, на ваш взгляд, наиболее полезны команде, и начинайте работу!